Алексей Широкопояс

Тема: В современных условиях руководителю не надо обучаться…

Как то в разгар кризиса 2008 года я оказался по делам моего клиента на крупной отраслевой выставке в Крокус Экспо. Выполнив свои обязательства перед клиентом, я пошёл пообедать в кафе. Вот там я и разговорился в очереди с одним из директоров компаний. Он однозначно выразил своё мнения по поводу развития персонала и его лично - «…подчинённых всё равно лучше не сделаешь (тупые и ленивые), а мне учиться не нужно, я ещё 5 лет назад себе диплом MBA купил – никакого толка!!!» Когда я его спросил, почему купил, он искренне ответил, что поначалу действительно хотел учиться, но потом понял, что такая напряжённая учёба скорее мешает достигать бизнес - результата, чем помогает.
В этой циничной практичности, я усмотрел глубокую рациональность. Бизнес – результат зависит от желания и компетентности сотрудников, чтобы их развить, необходимо создать стратегию и реализовывать её через череду (5-10) коротких (2-3 дневных) тренингов. Если это сделано грамотно, с ориентацией на бизнес – результат (профессионально) - это очень сложное и дорогое дело. Это сложная отрасль и заплатить здесь много и сразу, дилетанту или мошеннику - запросто! Если же руководитель сам желает обучаться, то можно обратиться к программам MBA и начать теоретическую, серьёзную 2-3 летнюю работу.
И в том, и в другом случае мы имеем:
• Риски нарваться на мошенника или просто дилетанта в бизнесе, когда Вы это поймёте, будет уже поздно - деньги будут уплачены, услуги оказаны;
• Серьёзные финансовые вливания;
• Серьёзные затраты личного и рабочего времени;
• Отсутствие прямой связи между полученными знаниями и улучшениями в рабочих результатах;
• Разрыв между преуспевающими учениками и «аутсайдерами» ещё больше увеличивается и возможно ставит их «по разные стороны баррикад».

Вот основные факторы, которые убивают идею развития персонала.

Чтобы избежать этих проблем, необходимо сформировать новый подход к обучению, лишённый этих недостатков. Такой выход есть: среднесрочный он - лайн коучинг с работой над внедрением новых приёмов управления. Как же решаются в этом формате вышеуказанные проблемы :
• Вы имеете дело с тренером – консультантом, постоянно работающим с руководящим составом крупных преуспевающих компаний (Роснефть, Газпром, Мегафон, Nissan, Билайн и другие). Это можно легко проверить. Читайте статьи тренера-консультанта на серьёзных сайтах для руководителей.
• Обучение руководителей дело недешёвое, однако данный формат (плановое внедрение новых умений руководителя вместе с его подразделением в течение месяца) по цене вполне сравним с двухдневным тренингом одного руководителя с непредсказуемым результатом или обучением на MBA.
• Затраты времени будут, но не рабочего, а личного: 2 занятия дома или в офисе по 2 часа в неделю по вечерам, 4 недели. Несравнимо с двухдневным тренингом одного руководителя с непредсказуемым результатом в рабочее время или обучением на MBA.
• Выполнение своих ежедневных обычных рабочих задач, более эффективными способами и будет внедрением новых управленческих технологий. Это будет происходить под контролем тренера-консультанта, готового в любой момент прийти на помощь, поправить, подсказать.
• Руководитель не только сам научается лучше выполнять «руководящую работу», но и в процессе повышает эффективность своего подразделения, делая свою жизнь легче и результативней.
В действительности мы имеем дело с новым, ещё не применявшимся, самым современным способом развития руководителя, вместе с его подразделением. Эффективность такого подхода очевидна:
• Развитие руководителя происходит во время его обычной работы (мало знать – нужно уметь)
• Происходит развитие подчинённых вдогонку за руководителем (Ваши подчинённые соответствуют Вам)
• Подразделение привыкает в течении месяца постепенно к новым более эффективным практикам управления.
• Необратимость процесса: в подразделении все связанны друг с другом (и руководитель с подчинёнными) . Никто в этой связке не сможет снова начать работать по старому - связи не пустят.
• Получение иных качественно результатов в бизнесе – процесс изменился, результат неизбежно улучшится.

P.S.Сейчас формируется моя новая группа, дата старта группы -1 декабря - мероприятия журнала "Компетенции руководителя" Впрочем, время подумать, нужна ли Вам чётко отлаженная работа подчинённых, ещё есть.

Тема: Кое - что о знаниях, регламентах и прочей бюрократии….

Когда-то давно я работал руководителем Корпоративного Учебного Центра. И нашему генеральному директору пришла идея торговать франшизой. А что, это сейчас в моде: вывеску отдал и требуй деньги. Прекрасно! Вот и мы тоже решили заняться.
С меня соответственно спрос: подбери и научи! Я беру под козырёк и начинаю с моими тренерами ездить в город Н и выполнять эту привычную и не сложную работу.
К назначенному сроку я вывожу своих людей на рабочие места и ...удивляюсь - рабочих мест нет!!! Я к ответственным лицам: «Работать хотим, запускать пора». Они мне и отвечают: «Тебе надо работать ты и работай». На очередном совещании все менеджеры отчитываются о готовности. Генеральный спрашивает: «А почему тогда не работает?» Вот мы и призадумались: почему не работает, тут я сумничал: мол франшиза - это не вывеску продать, а успешную модель бизнеса и бренд передать и внедрить. Генеральный грозно так спрашивает: А где наша успешная модель бизнеса? А действительно где? Никто её не описал, и продавать, стало быть, нечего! Следующий вопрос - Кто виноват? Ну, а дальше всё понятно...

Прошло много лет…И многое изменилось, изменился и я.

В чём мораль: всякая компания может быть скопирована, улучшена, реструктурирована (короче управляема) только если её процессы описаны в виде реально функционирующих стандартов, регламентов, и прочих документов. Иначе директор похож на полководца управляющего войском без карты - ни стратегическое решение принять, ни новые войска-отделы в бой ввести, а осень время серьёзных решений...

Итак, коллеги - стандартизация процессов - совсем не блажь, а суровая необходимость, позволяющая руководителю в любой момент времени управлять подразделением (или компанией) в зависимости от изменяющихся целей. Только подробно и понятно описанные процессы делают подразделение (компанию) машиной по достижению бизнес - целей. Готов к диалогу , если Вы заняты разработкой в своей компании!