Почему среди консультантов много клоунов?

Зритель наш шутами избалован -
Жаждет смеха он, тряхнув мошной,
И кричит: «Да разве это клоун!
Если клоун – должен быть смешной!».

Владимир Высоцкий

Мелькнула статья с провоцирующим названием, корректно перефразируя, почему среди менеджеров не много умных. Может потому, что руководители нужны или результативные или лояльные – так это два других множества. А может сначала со множеством умных надо разобраться? Физики-теоретики… Шахматисты… Консультанты! И почему среди консультантов по управлению так много клоунов?

Если под клоунадой понимать развлекательный и бесполезный для бизнеса консалтинг, то в управленческом цирке (деле) это один из распространенных жанров, и имя ему «Клоунсалтинг» = клоун + консалтинг. И для его существования есть четыре основных причины.

№1. Статусно

Это круто:

  • Ты не просто студент с дипломом и визиткой, без опыта реального управления даже маленьким предприятием.
  • Ты не просто преподаватель, знающий менеджмент из множества разных (по качеству) книг, но без опыта реального управления даже маленьким предприятием.
  • Ты не просто несостоявшийся клинический психолог, без опыта управления и понимания бизнеса.
  • Ты не просто аудитор, насквозь видящий только учет и баланс предприятия (посмертный счет на табло), без опыта управления и понимания причинно-следственных связей.
  • Ты не просто бывший директор, узнавший суть управления на своих практических, но однотипных примерах двух, трех, четырех предприятий.
  • Ты не просто спикер (шоумен), дающий по 200-300 выступлений в год, без опыта управления и минимальной 500-часовой консультационной практики в год.

… А ты консультант по управлению – это звучит гордо! И, да, это круто рассказывать другим, как действовать по твоим схемам и картинкам!

№2. Доступно

В управленческого консультанта можно «перевестись» из другой смежной специальности. Например. Был специалист «по мозгам» одного человека – стал экспертом по системам, процессам и теории распределения ресурсов.

Был специалист по юридическим бумагам и формальной логике – стал экспертом в иррациональном человеческом взаимодействии, в нелинейных стратегических и синергетических решениях.

Был специалистом по планированию времени в табличках – стал экспертом в лидерстве,умении мотивировать и повести за собой людей.

И даже не будучи специалистом в какой-либо смежной деятельности, легко (по виду) превратиться в консультанта по управлению: визитка, сайт, своя фирма или устройство в небольшую фирму. В большую устроиться сложнее, там высокий входной интеллектуальный (в том числе языковой) барьер, но отсутствие опыта и понимания управленческой деятельности здесь скорее поможет, чем помешает.

Верх доступности профессии консультанта (входной барьер ниже плинтуса) демонстрируют инфобизнесмены. Действуют по принципу: ничего, что ты (некий специалист) не так много или что-то одно знаешь … всегда найдутся другие, которые в этом разбираются /понимают еще меньше… вот для них ты и будешь «Гуру-Мега-Консультантом»… и по управлению тоже.

№3. Комфортно

Комфортно – это всем приятно. Однако реально-результативный управленческий консалтинг требует двух обязательных «И»: интегральный подход + изменения. Интегральные изменения, затрагивающие компанию в целом, не всегда бывают приятными, а точнее всегда бывают неприятными… Все настоящее всегда дается с трудом и преодолением. Массаж – приятно, но мало что лечит, а лечение у хирурга – неприятно, но результативно. Клоунсалтинг – приятные поглаживания, ритуальные пляски и развлечения. Морально-психологический комфорт не предполагает напряжения участников для выхода из зоны комфорта и изменения привычных, шаблонных действий.

А где вы видели компанию, развивающуюся на базе сохранения удобных привычек? Поделитесь.

№4. Выгодно

1. В онлайне. Ничего личного – только инфо-бизнес: будем консультанта-клоуна раскручивать-продюссировать и зарабатывать свою долю от 50 до 80% от продажи суррогатов и фейков.

2. В офлайне. Провести веселую, развлекательную, всем приятную сессию проще, быстрее, дешевле и безопаснее (для контракта), чем провести сессию с «копанием» реальных проблем и касанием статус-кво. То есть, изменением приоритетов, полномочий, ресурсов, ответственности для главных управляющих лиц.

Наймем студентов, младо-консультантов, чтобы они тысячи трудочасов потратили на средний и низший уровень системы управления, внедряя «электронно-автоматическое-чудо-средство», которое улучшит, даже заменит (!?) управление процессами, проектами, финансами, продажами, персоналом. Для участников клоунады это точно выгоднее, чем попытаться решить одну-две ключевых (корневых) проблемы, на уровне высшего менеджмента, что действительно поднимет компанию на новый уровень развития, эффективности, конкурентоспособности и соответствующего роста объема выручки и прибыли.

3. Внутри компании. Парадоксально, но заказчикам (их представителям) тоже бывает выгодно. Не говоря о банальных случаях «откатов» и «обналички», обычно личные выгоды таковы:

  • обосновать свое заготовленное решение;
  • переложить свою работу и ответственность, найти «козла отпущения»;
  • имитация бурной статусной, стратегической деятельности;

«Клоунский» сегмент услуг и деятелей – живуч и агрессивен, поскольку имеет высокий уровень рекламной и маркетинговой активности, успешно (пока) симулирует профессионализм, играет на личных интересах и желаниях первых лиц.

Три правила выбора консультантов

Клоунсалтинг распространяется, как вирус, еще и потому, что заказчики (их представители) не имеют правил гигиены. Всем известно, как избежать грязных рук и инфекции: выбирать, за что браться, надевать перчатки, мыть руки, использовать влажные салфетки и антисептические гели. Так и с консалтингом – есть правила гигиены «против клоунов»: выбор типа консультанта, оценка квалификации, поиск реальной причины.

Первое правило. Выбор типа профессионального помощника

В зависимости от масштаба объекта и сложности ситуации (по матрице Александра Павлуцкого) есть четыре типа специалистов помогающей профессии, которых нужно привлекать.

Первая ось выбора «Проблема – Задача»

Задача – то, что решается по стандартной схеме, инструкции, формуле. Как в школе: дано, найти, формула (известна из учебника). Все необходимое для решения – есть, неопределенности – нет, делай без ошибки – гарантированно получишь результат.

Проблема – содержит противоречие и неопределенность, и не решается по шаблону. Есть общие подходы, но каждый раз решение имеет уникальность. В двух компания по одинаковому подходу будут неодинаковые решения. Решение всегда начинается с нахождения проблемы = формулировки организационного противоречия.

Вторая ось выбора «Человек-Организация»

Человек – это все, что происходит в голове индивида: мысли, оценки, эмоции, желания и отражение того же от других людей. Ключевое отличие человека – организм, развитый эволюцией, имеющий встроенные механизмы развития и саморегулирования, инстинкты самосохранения и воспроизводства, и кратное резервирование биологических функций и ресурсов. В отличие от организма в организации нет встроенных и идеально-подогнанных функций.

Организация – система и среда одновременно, совокупность взаимодействия (более трех) людей. Кроме мыслей, оценок, эмоций, желаний нескольких человек в организации еще самостоятельно существуют иерархия, приоритеты, ценности, традиции (ритуалы), информационные каналы и связи, противоречия между группами. Последнее особенно важно! Организации обречены на саморазрушение, так как не имеют встроенных механизмов саморегулирования, самосохранения и все это дело «ручного труда» менеджмента.

Из матрицы очевидно, что консультант по управлению работает с проблемами в организации, а психолог тоже с проблемами, но организма (одного человека). И вряд ли их можно поменять местами без вреда или потери качества.

Эксперты/специалисты одной сферы, например, финансы, налоги, маркетинг, продажи работают с задачами своего профиля. Функциональная «заточка» склоняет к пользованию отраслевыми, стандартными, коробочными решениями. Однако, исходя из одного функционального представления, невозможно развивать/строить всю организацию в целом, для чего нужен интегральный, междисциплинарный подход. Переход от функционального к интегральному видению модели организации равно переходу на квадрат вверх – становлению консультантом по управлению.

Кстати, внедрение продуктов по автоматизации всего (и управления в частности) это задача, это работа эксперта / специалиста, хотя реклама и обещает решение проблем. Подмена – корень большого количества неоправдавшихся ожиданий от «автоматического управления». Мечта, что неприятную работу вместо менеджмента сделают «Айтишники» не сбывается. Проблему сначала нужно решать организационными способами, а уже потом автоматизировать, дигитализировать на базе нового оргрешения.

Еще дальше от управленческого консалтинга находятся тренеры, чья функция – развивать навыки и умения (человек-задача), а не системы управления (организация-проблема). Тренеры и по объекту и по ситуации играют на другом поле, в другую игру. Образно говоря, тренер играет в пинг-понг 1 х 1, а консультант по управлению в волейбол в темном зале – много игроков и мяча не видно. Потому визитка универсала «тренер, консультант по управлению» вызывает скорее не уважение, а настороженность, как бухгалтер-маркетолог.

Рекомендация: определите, какой тип помогающего профессионала вам нужен, ищите именно в этой категории и тестируйте, чем на самом деле занимается ваш потенциальный помощник.

Второе правило. Оценка уровня консультанта

Уровни профессионализма можно разделить (по шкале Игоря Викентьева в свободном пересказе) на пять категорий:

0. «Наивный». Картина сильно фрагментирована, коллаж из разных моделей, методик. Потребление мифов, магии, иллюзорных конструкций. Это неквалифицированный пользователь.

1. «Школьник». Знает описания самых основных (не всех) частей и связей.

2. «Студент». Знает описания многих основных (почти всех) частей и связей.

Представители первого и второго уровня еще не являются профессионалами. В работе обычно рассматривают всего один фактор и оперируют описаниями, а не решениями. Подняться выше могут мешать когнитивные барьеры и установка: мерило профессионализма – больше клиентов и денег.

3. «Профи». Большую часть работ совершает по чужим схемам, инструкциям. Знает: что делать и чего не делать, условия применимости методов.

4. «Hi-профи». Находится на верхней границе знания, где нет готовых данных и моделей. Знания собираются в разных, междисциплинарных теориях и источниках, и компилируются. Знает нерешенные проблемы, варианты готовых решений и может выбрать оптимальное, а также создать новое решение. Может создавать методики, инструкции и прогнозы.

Не редкость, когда «Клоуны», находящиеся на первом, втором уровне, выдают себя за «Hi-профи» путем изобретения «секретных» и доморощенных теорий, архетипов, терминов. Так легче спрятать недостаток логики и причинно-следственных связей. Известно, как соотносятся розетка и штепсель, но «квадрозетка» и «проштепсельмак» могут соотноситься как угодно в мире клоунсалтинга.

Рекомендация: почитайте публикации вашего потенциального консультанта и поговорите с ним о типовых, чужих и своих методах, об условиях (не) применимости универсальных (?) методов. Это ключевой индикатор! Профессионалы (третий, четвертый уровень) четко владеют ассортиментом и условиями применимости методов. Если вы столкнулись с консультантом начального уровня, тоже не беда – пользу можно получить через обучающие занятия и работу под началом профи. Не стоит обязательно привлекать «Hi-профи», не всегда это оправданно уровнем проблемы и может быть избыточно, а стоит дорого. Нанимайте «Hi-профи» в случае экстремальной проблемы, имеющей ряд признаков: стратегическое значение, инновационность и уникальность, глубокие изменения системы, единственная попытка, сжатые временные рамки.

Третье правило. Выявление неочевидной причины, источника проблемы

Типичная поспешность и благодатная почва для клоунсалтинга – это путаница очевидных симптомов проблемы и ее неочевидных истинных причин.

Пример из недавнего прошлого – за отсутствие прибыли спрашивали с главбуха, раз он(а) отвечает за баланс и отчет о прибылях и убытках. Другой бессмертный пример. Если не видно, что сотрудники мотивированы или жалуются на оплату – значит проблема в «системе мотивации» и соответственно нужно привлечь консультанта по мотивации и «построить систему мотивации». Упуская, что в трех из четырех случаев отсутствие средне- и долгосрочных целей и недостатки организационных условий (ресурсы, полномочия, формы принятия решений) не позволяют создать работающую «систему мотивации», в принципе.

Сделайте прием «Пять почему». Он отчетливо демонстрирует разницу между симптомами и причинами, источниками проблемы. Есть и другие методы выявления истинных (корневых) проблем – это предмет организационной диагностики.

Рекомендация: от видимых нестроений, жалоб и негативных последствий необходимо докопаться до неочевидных причин (ключевых проблем) и выбрать соответствующий им консультационный продукт. Если же разговор с консультантом идет только на уровне поверхностных симптомов, то это повод задуматься: «ту ли проблему мы собираемся решить?» и пересмотреть угол и глубину рассмотрения.

Выявление истинных причин (корневых проблем) – первое с чего стоит начать. После чего выбор консультанта и метода становится точным и эффективным.

Теперь вы знаете минимально-необходимые правила гигиены в управленческом консалтинге, а соблюдать или нет это ваш выбор… Ведь не все и не всегда моют руки перед едой.

Фото: Pixabay.com

Комментарии
Управляющий директор, Москва

Я согласен с автором, что среди консультантов клоунов больше, чем в генеральной совокупности, но причины этого вижу совершенно другие. Впрочем, возможно, проблема в моем неправильном понимании "клоунады", которую я понимаю не как автор (как "развлекательного и бесполезного для бизнеса консалтинга"), а как повышенную способность консультантов нести чушь. Конечно, консультанты туповаты и умеренно адекватны, но даже они не станут упорно предлагать продукт, который мало кто покупает. А если такой продукт покупают, то, может, проблема в клиентах, которые этого хотят? Может, держа клиентов за недоумков - см. выше выступление г-на Володина - консультанты просто не заблуждаются о том, с кем они имеют дело, иначе как получается, что клиент покупает то, что ему не нужно, не собрав достаточной информации о подрядчике и т.д.

Да, консультанты зачастую имеют гипертрофированное эго, непомерный апломб и еще ряд качеств, которые делают их не самой приятной профессиональной группой на планете, но и среди них (правильно сказать - нас) попадаются вполне компетентные, профессиональные и вменяемые. Да, доля таких не очень велика, но она примерно равна доле компетентных людей на клиентской стороне, так что две стороны сделки друг друга стоят.

Никогда не встречали компанию потребительского сектора, в которой пару лет не было директора по маркетингу, и на вопрос, как такое возможно, директор по персоналу говорит, что для компании найм такого менеджера не является приоритетной задачей? Или ситуацию, когда финансовый директор называет дисконтированный срок окупаемости точкой безубыточности? Или когда директор по маркетингу говорит "Что Вы привязались с вопросом, какой мессидж в этом ролике, мессидж мы на пост-продакшене подставим?". Или шедевр директора по финансовому анализу и рынкам капитала "IRR - это то же, что NPV, только хуже"?

И ничего, все упомянутые сотрудники получали очччень приличные деньги в качестве зарплаты.

А выливается все это в обычную профанацию - с одной стороны профанация менеджмента, с другой - профанация консалтинга. Профанация глубоко проникла и на этот портал, вот очередной пример. Решение-победитель, написанное студенткой, сразу содержит изумительные рекомендации - убыточное предприятие должно рефинансировать текущую задолженность на более выгодных условиях и выпустить акции и/или облигации для привлечения средств. Какое кредитное учреждение/финансовый институт вложит деньги в убыточный бизнес (и сколько будет стоить такое финансирование), разумеется, не упоминается. Тем не менее, автор кейса г-н Олейников, к слову - консультант по управлению - спокойно объявляет его победителем.

Есть еще немало примеров профанации на портале, особенно ярко это проявляется в кейсах, и, конечно, зачастую заголовок статьи совершенно не соответствует ее содержанию, но кого это волнует - показатели трафика, по словам главного редактора, непреклонны в своем стремлении к звездам. Пипл-то хавает ...

Генеральный директор, Москва
Игорь Володин пишет:
. Конечно неприятно - но так мне читали на ЕМВА, да и моя практика работы с одной из ведущих консалтинговых компаний мира подтверждает это.

ЕМВА - это не панацея. Там тоже ошибаются.

А касательно негативного опыта с ведущей консалтинговой компанией, то лучше не общие рассуждения рассуждать, а дать реальный кейс

Researcher, Москва
Михаил Ободовский пишет:
Впрочем, возможно, проблема в моем неправильном понимании "клоунады", которую я понимаю не как автор (как "развлекательного и бесполезного для бизнеса консалтинга"), а как повышенную способность консультантов нести чушь. Конечно, консультанты туповаты и умеренно адекватны, но даже они не станут упорно предлагать продукт, который мало кто покупает.

Категорически НЕ СОГЛАСЕН с оценкой "туповаты".

Те, кто существует на рынке консультационных услуг, образованные и умные люди. И добавлю, достаточно креативные, правда с оттенком криминального таланта. Это видно по массе различных "новых" техник, технологий управления и различных методик. Процветают весьма креативные тренинги, на которые как на мед привлекаются слабые руководители или за откат службы персонала.

Их первичная цель - заработать деньги. И в этом нет ничего дурного. Я и моя компания так же хотим зарабатывать деньги. Но отличия наше в том, что наш товар РЕАЛЕН и допускает объективные (инструментальные) способы измерений результата.

У некоторых "консультантов" как раз по-другому. Для примера возьмем консультации-тренинги по командообразованию. Само понятие "команда" имеет очень расплывчатое определение, которое и позволяет трактовать (не измерять) как процесс, так и результат.

Использование, эксплуатация "неопределенности" и НЕизмеримости услуг формируют негативное отношение у руководителей к некоторым консультантам.

Кстати.
Я так же НЕ СОГЛАСЕН с термином "клоуны". В услугах некоторых консультантов, критикуемых автором, скорее усматривается элементы мошенничества, чем клоунада.

Председатель совета директоров, Москва
Владимир Токарев пишет:
(как если бы врачу, кто лечит ветрянку нужно обязательно самому переболеть ветрянкой, иначе он не профи в ветрянке)



Врач не должен обязательно болеть ветрянкой, но в отличие от консультанта, который не работал на производстве, через его руки (мозги), пройдут за время студенчества тысячи больных, в т.ч. ветрянкой, да ещё в морге поупражняется... что касается, например, консультантов из Big 4, то они хотя (некоторые и не прошли производства) бы пару-тройку лет проходят в "подносильщиках снарядов"... Но и Big 4 это другая специфика консультаций, где требуются в бОльшей степени знание экономики и финансов, которые на первом этапе зависят именно от учебы...
Управляющий директор, Москва
Валерий Овсий пишет:

Категорически НЕ СОГЛАСЕН с оценкой "туповаты".

Это правильно, надо было еще и слово "категорически" выделить заглавными буквами, это бы упростило работу консультантов по выработке чувства юмора - есть и такие - по постановке первичного диагноза.

Валерий Овсий пишет:

Их первичная цель - заработать деньги. И в этом нет ничего дурного. Я и моя компания так же хотим зарабатывать деньги. Но отличия наше в том, что наш товар РЕАЛЕН и допускает объективные (инструментальные) способы измерений результата.
У некоторых "консультантов" как раз по-другому. Для примера возьмем консультации-тренинги по командообразованию. Само понятие "команда" имеет очень расплывчатое определение, которое и позволяет трактовать (не измерять) как процесс, так и результат.
Использование, эксплуатация "неопределенности" и НЕизмеримости услуг формируют негативное отношение у руководителей к некоторым консультантам.

Совершенно согласен о неизмеримости. Если какой-то консультант исправит грамматические ошибки на сайте возглавляемой Вами компании - какой от его работы прок, как его измерить. Вот то-то и оно, нафиг они не нужны, консультанты эти. То ли дело IT-средства - вон какой рост производительности достигнут, да ведь только не разделить, что достигнуто за счет установки платформы, а что за счет того, что HR-консультанты сформировали новый профиль кандидата на позицию в низовом звене и народ стали набирать более подходящий для работы с IT-системами.

Или, например, вот список клиентов Вашей компании - почетное место занимают банки Траст и МДМ. Ведь нет уже ни одного из них, какой вклад в их кончину внесла Ваша IT-система? Никакого? Как знать, как знать ...

И с Вашими словами о неопределенности тоже согласен. У Вас-то с определенностью все в порядке - изумительная фраза "У некоторых (выделено мной - МО) консультантов как раз по-другому" это наглядно демонстрирует. Слово "некоторых" - оно как раз самое что ни на есть определенное, не правда ли? Оно хорошо смотрится во фразе "Некоторые IT-компании недобросовестно эксплуатируют недостаточную компетентность заказчиков, а иногда и массово запугивают их, достаточно вспомнить проблему Y2K". А что, не так?

Генеральный директор, Нижний Новгород
Евгений Корнев пишет:
Врач не должен обязательно болеть ветрянкой, но в отличие от консультанта, который не работал на производстве, через его руки (мозги), пройдут за время студенчества тысячи больных, в т.ч. ветрянкой, да ещё в морге поупражняется...

Большое спасибо за Ваше мнение, Евгений.

Забавная складывается ситуация:

Теоретики и практики

По теме консультантов по управлению (и более узкому вопросу - их подготовке) на этой ветке собрались теоретики и практики.

Практики - это консультанты, кто сам себя подготовил, или, как например я, подготавливал еще и других консультантов (вчера общался с одним выпускником нашей программы - через 14 лет от момента его выпуска по нашей программе).

Теоретики - действующие руководители неконсалтфирм, не касавшиеся темы подготовки консультантов.

Если Вам (или еще кому-то) интересно узнать как практически нужно готовить консультанта по управлению, напишите, поделюсь своим опытом, он может отличаться от опыта других практиков, но, судя по Вашему высказыванию, не будет совпадать с мнением теоретиков. Если эта тема не интересна - не буду занимать ветку таким отклонением от главной темы.

Researcher, Москва
Михаил Ободовский пишет:
Или, например, вот список клиентов Вашей компании - почетное место занимают банки Траст и МДМ. Ведь нет уже ни одного из них, какой вклад в их кончину внесла Ваша IT-система? Никакого? Как знать, как знать ...

Вы распространяете заведомо ложную информацию и можете попасть в большие неприятности если юристы этих банков обратят на это внимание.

Годовой 2015 отчет банка Траст http://www.trust.ru/upload/iblock/f22/%D0%93%D0%BE...

По Вашему его, банка, НЕТ?

Отчет на 30 июня 2016 банка МДМ http://www.mdm.ru/f/1/about/information-disclosure...

По Вашему его, банка, НЕТ?

Я могу предоставить ныне действующие контракты этих, не существующих по Вашему, банков с нашей компанией.

При этом я заверяю что в УСПЕХАХ и в НЕУДАЧАХ банков, работающих на нашей систем, наш вклад только в том ИНСТРУМЕНТЕ который используют сотрудники банков.

"Молотком можно подковать блоху и убить старушку из-за пенсии. Проблема в молотке?" (С)

Researcher, Москва
Михаил Ободовский пишет:
Слово "некоторых" - оно как раз самое что ни на есть определенное, не правда ли?

Я совершенно УМЫШЛЕННО употребляю слово "некоторые", так как использую (именно использую) консультантов думаю что больше чем другие компании и могу судить об этом.

Без консультантов производственным компаниях жить очень трудно. Автор, пусть в некоторой гротескной манере поднял тему как "отделить зерно от плевел".

Вот один консультант продает "Энергию судьбы", а другие Oracle Java and Middleware Training takes you on a technical deep dive into Siebel, Java EE, Web Services, and more.

Я уверен что Вы легко увидели разницу. Вот потому и "НЕКОТОРЫЕ".

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Автор пишет: Мелькнула статья с провоцирующим названием, корректно перефразируя, почему среди менеджеров не много умных. Может потому, что руководители нужны или результативные или лояльные – так это два других множества.

Редакция расставляет ссылки и часто даёт провокационные названия статей, но в статье по ссылке - там нет провокации. Мне кажется, что речь идёт о другой статье: "Почему Менеджеры такие умные, а компании такие глупые" - и мне понравился комментарий к этой статье:

Олег Севодин пишет: Клиент хитер и коварен )))Он найдет кучу способов увильнуть от качественных изменений и геройски похоронить компанию.

клиент Уворачивается, но не всегда, и примеры есть: Когда Клоун говорит со сцены: "Реижиниринг - это управление компанией с пулеметом в руках" - все аплодируют, и можно считать, что его имя запечатлено на века :) Когда все понимают, что он ошибался, и были порушены сотни тысяч компаний, а был прав его научный руководитель - тот требовал дополнительных исследований уже в первых работах, всё равно, имя основоположника - руководителя проекта остаётся в относительной безвестности - ну кто его цитирует :( ? Хотя все три примера из книги Клоунов можно найти в его первых работах, которые вышли раньше.

И почти всегда упоминают только этих Клоунов, которые во втором издании, примерно через год после первого издания своей книги, писали, что не понимали -> процессы самое главное, а не Реинжиниринг. Клоуны со своими яркими призывами больше запоминаются.
Независимый директор, Москва
Александр Соловьев пишет:
Редакция расставляет ссылки и часто даёт провокационные названия статей, но в статье по ссылке - там нет провокации. Мне кажется, что речь идёт о другой статье: "Почему Менеджеры такие умные, а компании такие глупые" - и мне понравился комментарий к этой статье:

Речь действительно шла о другой статье "Почему среди руководителей много дураков", а ссылки редакция сама назначает.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии