Шесть шагов, как эффективно работать с консультантами

Наверное, многие знают анекдот про пастуха и консультанта, в котором ничего не подозревающий пастух пасет свое стадо, когда вдруг появляется незнакомый молодой человек в хорошем костюме на дорогой машине и предлагает пастуху сказать, сколько овец у него в стаде, а за это пастух ему отдаст одну овцу. Пастух соглашается, а молодой человек после полутора часов сложной аналитической работы на ноутбуке с данными, полученными со спутника, наконец, оглашает результат. Тогда пастух ему говорит: «Все правильно. У меня действительно именно столько овец. А теперь, хочешь я скажу, кто ты по профессии? И если я угадаю, то ты отдашь свой гонорар обратно». Незнакомец соглашается. И тогда пастух произносит примерно следующее: « Ты - бизнес-консультант. И понял я это по трем признакам:

  • Ты появился, когда тебя никто не звал
  • Ты сказал мне то, что я и без тебя знаю и хочешь получить за это плату
  • И ты ничего не понимаешь в моем бизнесе, отдай мою собаку!»

Смех-смехом, но любом анекдоте всегда есть доля правды. И такого рода псевдо-консультантов достаточно в нашей стране и даже в глубоко капиталистической Америке их хватает. Однако, несмотря на недовольство консультантами, компании по-прежнему продолжают прибегать к их услугам, и чем серьезнее бизнес, тем сложнее уровень решаемых задач, и тем тяжелее все это реализовать только силами собственных сотрудников, зачастую не имеющих соответствующих знаний и компетенций.

В данной статье мы будем говорить преимущественно о консультантах по маркетингу, так как автор обладает наибольшим опытом именно в этой области. А для начала давайте определим, в каких случаях компании следует нанять консультанта 'со стороны' (если ей это вообще нужно):

В каких случаях компании следует нанять независимого консультанта

Нужен свежий «незамыленый» взгляд для решения сложных задач

Это распространенная ситуация, когда люди, работающие внутри компании долгое время, порой просто не в состоянии точно определить существующие проблемы и «болезни» компании. Для того чтобы их диагностировать, им чаще всего нужен «доктор» со стороны. Этим эскулапом и выступает независимый бизнес-консультант.

Есть реальные проблемы в бизнесе: падение продаж, сокращение доли рынка, отток клиентов и прочее

В такой ситуации специалистам компании нужна помощь для проведения всестороннего глубинного анализа, чтобы понять причины сложившейся ситуации. Одним из инструментариев консультанта в этом случае является маркетинговый аудит. Его качественное проведение позволяет определить основные проблемы, с которыми столкнулась компания: изменение ситуации на рынке, ухудшение качества товара, ухудшение сервиса, демпинг конкурентов, и в дальнейшем предложить варианты решения.

В компании нет сотрудников с требуемыми компетенциями

В компании может быть неплохо налажена операционная работа маркетингового подразделения, но стратегию разработать некому. Нет понимания, специальных знаний, инструментария, опыта, в конце концов. И тогда хорошим решением может стать приглашение независимого консультанта по маркетингу, который совместно с операционными специалистами поможет создать действительно работающую стратегию, которая затем будет реализована в компании.

Необходимо реализовать сложный масштабный проект

Проведение широкомасштабных маркетинговых исследований, работы, связанные с запуском нового продукта/проекта и аналогичные по сложности задачи (в т. ч. связанные с реструктуризацией компании), порой, просто невозможно реализовать силами только сотрудников компании. Нужны узкоспециальные знания, масштаб охвата, опыт реализации. Всем этим обладают консалтинговые компании, у которых есть база знаний по всем проектам, которые они вели и ведут, а также сеть представительств и подрядчиков в разных странах.

Для того, чтобы работа консультанта в компании дала желаемый эффект необходимо выстроить эффективное двустороннее сотрудничество. Консультанту необходимо быть максимально открытым и полезным для клиента, а клиент, в свою очередь, должен четко понимать, что он хочет получить от консультанта в качестве результата его деятельности и также быть готовым к совместной работе.

Вот некоторые рекомендации по выстраиванию взаимовыгодного сотрудничества, как для консультантов, так и для клиентов.

Как консультанту эффективно выстроить работу с клиентом

В предыдущем пункте мы сравнивали бизнес-консультанта с доктором, который должен диагностировать болезнь компании-клиента, а потом вылечить ее. Но одним из главных условий выздоровления является доверие пациента к своему врачу и готовность четко выполнять его рекомендации.

А теперь вопрос: а что же чувствует клиент (в нашем случае «больной») в процессе работы со сторонними бизнес-консультантами? Ведущий эксперт и автор книги «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» Дэвид Майстер так описывает состояние среднестатистического клиента, который нанимает бизнес-консультанта или консалтинговую компанию:

Клиент чувствует себя неуверенно

Если клиент работает с консультантом в первый раз, то он не знает, насколько он может доверять этому специалисту и вообще, насколько этот человек достоин доверия.

Клиент может быть растерян и чувствовать угрозу

Несмотря на то, что клиент сам нанимает консультанта, он все равно не горит желанием раскрывать тому все особенности своего бизнеса, потому что опять-таки не знает, насколько он может доверять этому консультанту.

Клиент чувствует, что рискует

Передавая свои дела в чужие руки, клиент фактически теряет над ними контроль и это его здорово нервирует.

Клиент беспокоится

Клиент волнуется, что нанятый им же консультант будет указывать ему на его же ошибки, совершенные ранее, которое и привели к кризисной ситуации.

Клиент заранее скептически настроен и недоверчив по отношению к консультанту

Если у клиента уже был опыт общения или сотрудничества с консультантами, и он оказался не очень успешным, то он и от новых исполнителей ждет потенциальной «подставы». И совершенно не верит, что консультанты заинтересованы ему помочь.

Основной результат, который хочет получить клиент при работе с консультантом – это, чтобы данный специалист помог ему решить насущные задачи и получить желаемый эффект (читай – снять головную боль!). При работе маркетинговым консультантом, например, это может быть проведение маркетинговых исследований, аудит маркетинга, разработка стратегии маркетинга и помощь в ее реализации. Или что-то еще.

Для того чтобы консультанту выстроить эффективную работу с клиентом необходимо, в первую очередь, развеять его, клиента, основные страхи, которые могут помешать нормальной продуктивной работе. Для этого консультант может:

  • Проводить ознакомительные беседы в максимально доброжелательном ключе, рассказывать о своих предыдущих реализованных проектах. О том, как реально удалось помочь другим компаниям (разумеется, с сохранением коммерческой тайны предыдущих клиентов!)
  • Инициировать регулярные встречи и совещания с клиентом, главным Заказчиком услуг, держать его в курсе, рассказывать о промежуточных результатах
  • И наконец, делами, а не только словами демонстрировать искреннюю заинтересованность в успехе бизнеса клиента. Стремиться помочь не просто, например, разработать стратегию, а способствовать ее эффективной реализации, доносить ключевую информацию до сотрудников, занятых в проекте. Делиться опытом и знаниями, как если бы вы работали не на стороннего заказчика, а на себя.

Выполнение всех этих рекомендаций, конечно, не может стопроцентно гарантировать успех мероприятия по выстраиванию эффективного сотрудничества консультанта с клиентом, но наверняка позволит сгладить ряд острых углов и завоевать определенное доверие.

Как компании лучше организовать работу с консультантом?

После того как становится более или менее понятно, как должны действовать консультанты в процессе работы с заказчиком, следующий этап - это организация процесса сотрудничества со стороны клиента.

Как лучше компании наладить взаимодействие c бизнес - консультантом? От каких ключевых факторов зависит успех сотрудничества? Здесь, как и в любом деле нужно изначально позаботиться о правильной организации работы. Рассмотрим основные пункты, выполнение которых поможет наладить эффективное сотрудничество.

Во-первых, необходимо тщательно сформулировать техническое задание

Как с улыбкой говорят маркетологи и рекламисты: «Точно сформулированное ТЗ - это уже половина выполненной работы». И это не шутка. Порой неправильно или нечетко подготовленное техническое задание способно многократно затянуть сроки выполнения работ/услуг, а также исказить их результат. А все потому, что в реальности клиенты хотят одного, а в бумаге написано совсем другое. Вместо конкретики - расплывчатые формулировки.

Именно поэтому компания-клиент и ее представители, ответственные за сотрудничество с консультантом, просто обязаны самым тщательным образом составить правильное техническое задание, согласовать его с топ-менеджментом и передать консультанту в качестве главного руководства к действию.

Во-вторых, нужно обязательно заранее договориться с консультантом о результатах работы, которых от него ждут

Например, заранее договориться о форме отчета, о конкретике в рекомендациях, о наличии подтвержденных цифр в виде емкости рынка, доли рынка, которой владеет компания, а также доли рынка ее ближайших конкурентов и т. д. Чем четче будет обозначен ожидаемый результат от работы консультанта, тем более вероятно, что именно он и будет получен. У многих крупных международных консалтинговых компаний есть свои разработанные формы клиентской отчетности., но при необходимости, и в них можно попытаться внести свои коррективы.

Во-третьих, важно правильно донести до сотрудников, зачем вашей компании нужен консультант по маркетингу

Давайте честно. Вряд ли сотрудники компании примут независимого консультанта с распростертыми объятиями. Потому что сочтут его появление угрозой для себя. И, возможно, небезосновательно. Задача руководства компании и лиц, ответственных за данный проект, провести, как раньше бы сказали, 'разъяснительную работу' о необходимости оказания такого рода услуг. О том, что от них будет польза, как для компании, так и для отдельных ее сотрудников: они смогут научиться новому, скорректировать свою работу в лучшую сторону и так далее.

Практика показывает, что в компаниях, где до сотрудников корректно донесли информацию, сумев успокоить страхи и настроив на сотрудничество, работа консультантов дает больший эффект, чем в компаниях, в которых сторонним подрядчикам чинят препятствия, не допускают до информации, а порой и откровенно их саботируют.

В-четвертых, необходимо создать рабочую группу проекта

Многие из нас склонны нанимать консультантов по такому принципу: «Мы деньги платим, а остальное – не наша проблема. На то он и консультант, чтобы сам во всем разобраться!». И такого рода мнение является в корне неправильным, потому что работа маркетингового и любого другого консультанта в компании - это проект. И в этом проекте принимают участие лица, имеющие непосредственное отношение к исследуемой проблеме. Даже если сотрудники компании не воспримут консультанта в штыки, сей факт вовсе не означает, что они будутготовы активно сотрудничать, если это не зафиксировано соответствующим документом, например, приказом Генерального директора. И в этом приказе как раз и нужно указать всех членов рабочей группы со стороны компании. И желательно, замотивировать дополнительно, так как эта работа не является их прямыми обязанностями.

В-пятых, Генеральный директор должен также принимать участие в работе

Генеральные директора бывают разные. Это зависит от психотипа человека, его желания (и осознания важности!) принимать участие в консалтинговых проектах. Но, по сути, именно Генеральный директор и является главным Заказчиком в проекте и он должен реально понимать, что в нем происходит. Плюс ко всему, личное участие Генерального директора в проекте поднимает его статус, и иногда только он способен дать «волшебный пинок» нерасторопным сотрудникам.

В шестых, в помощь консультанту обязательно нужен доверенный человек от Генерального директора для оперативного решения задач

В проектном менеджменте этот человек называется Куратор проекта со стороны Заказчика, и его основная задача - помогать консультанту «продираться» сквозь корпоративные дебри, оперативно добывая важную информацию и встречаясь с нужными людьми. Этот человек, своего рода, дублер Генерального директора в проекте, способный без отрыва от работы главного лица решать насущные административные вопросы. Его участие в консалтинговом проекте очень желательно. И его полномочий должно быть достаточно для решения самых важных вопросов.

И наконец, просто обязательно нужно отслеживать промежуточные результаты работы консультанта. Чтобы за несколько дней до сдачи проекта случайно не обнаружить, что еще и половины работы не сделано.

Какие проблемы могут возникнуть у компании при работе с консультантами?

Не будем наивно считать, что, зная и понимая все базовые принципы успешного сотрудничества, в процессе работы консультанта или группы консультантов в компании не возникнет проблем и серьезных недочетов. Консультанты тоже люди и с ними, как с любыми другими подрядчиками, у компании-клиента порой возникают проблемы.

Мне точно известно о, как минимум, двух видах такого рода проблем:

«Продают» услугу клиенту одни люди, ведут проект – вторые, а делают работу - третьи

Часто этим «грешат» представители ИТ-консалтинга, а также рекламные агентства. Это когда услугу вам продает sales manager, ведет проект account или project manager, а реальную работу делает дизайнер/копирайтер (в РА) или программист (в ИТ).

Чем это плохо для компании-Заказчика? Тем, что информация в ходе ее передачи искажается и «сейлы» часто обещают то, что «технари» не всегда в состоянии качественно выполнить. И часть «хотелок» клиента может быть просто-напросто не учтена.

С консультантами по маркетингу все немного проще. Как правило, это один человек в трех ипостасях: он и швец, и жнец и на дуде игрец. А если это целая консалтинговая компания, то тем более. Там сотрудники отличаются только уровнем знаний и навыков и размером почасовой ставки.

Консультанты ведут одновременно несколько проектов для разных клиентов

У представителей консалтинга, как и у бизнесменов из других отраслей, есть желание наращивать оборот, увеличивать клиентскую базу и зарабатывать больше денег, в конце концов. Однако для компаний-заказчиков этих консультантов такого рода «жажда» денег может обернуться потерей качества работы, в том числе: затягиванием сроков выполнения консалтингового проекта и привлечением низкоквалифицированного персонала (стажеров или неопытных консультантов).

Зачастую, лучшим решением для компании является найм надежного человека/фирмы по рекомендации, а также достигнутые договоренности о том, что во время ведения вашего проекта, данный консультант/группа консультантов не берет новых клиентов и сосредотачивается целиком только на решении ваших задач.

Что является критериями успешного сотрудничества с консультантом?

Одним из главных критериев успешного сотрудничества компании, например, с маркетинговым консультантом будет то, что он предложит компании, действительно работающие инструменты и подходы, которые будут способствовать решению ключевых бизнес-задач компании. И данный консультант будет помогать их внедрять не просто «для галочки», а чтобы это реально работало и приносило желаемый эффект в виде повышения лояльности клиентов, увеличения объемов продаж, снижения издержек и так далее, в зависимости, от поставленных целей.

Как пишет тот же Дэвид Майстер, Удовлетворение клиента равно его Восприятию минус его Ожидания. Это означает, что консультанты и консалтинговые компании должны не просто выполнять свою работу, но предугадывать ожидания и восприятие клиентов и делать свою работу, как минимум, на 200%. И только в этом случае они получат, по-настоящему, удовлетворенных заказчиков, а значит, есть шанс пополнить свою репутационную копилку положительными отзывами и приобрести настоящих «клиентов на всю жизнь».

Фото: pixabay

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
CIO, Москва

Владимир, лучше бы у Вас накопился другой, более положительный опыт - по оказанию качественных услуг, а не по поиску таких клиентов, которых можно ''развести'' на деньги.
Очень понимаю, как Вам хотелось бы заполучить клиента, который не имеет никакого опыта по работке с такими как вы консультантами, да еще сроком на 10 лет, при этом не прикладывать ни каких усилий и не нести никакой ответственности за результат (только в рамках договора, который Вы бы и подготовили) :).
Если бы Вы были более или менее продвинутым пользователем И-нета, то могли бы поинтересоваться опытом Ваших оппонентов (они его не скрывают).
Повторюсь еще раз, мой опыт сугубо практический. Если взять период, начиная с 2000 года, то довелось поработать со многими консалтинговыми компаниями (около – 30, включая компании «большой четверки» – надеюсь объяснять Вам не надо, что это за компании). Мог бы поделиться опытом, а самое главное впечатлениями с Вашими потенциальными клиентами (но только не с Вами, т.к. это будет зря потраченное время – без обид).
Опыта работы с такими компаниями как ООО ''КЦ ''Русский менеджмент'' (название само за себя говорит) слава богу, не имел, и в дальнейшем не планирую.
PS
В свою очередь хотелось бы узнать про Ваш положительный опыт в продвижении новой концепции результативных продаж - «Менеджмент-продажи», конкурирующей с классической техникой и СПИН – вот это было бы полезно многим (если кончено Ваше ноу-хау является таковым).
Вместо того чтобы разбирать статью про маркетинг, занялись бы более полезным для многих делом — написали бы про те самые волшебные продажи.
Ваши рассуждения (с претензиями на глубину наблюдений и консультационного опыта) не имеют для меня (как потенциального клиента) никакой смысловой нагрузки и практической ценности (это только моя точка зрения, без обобщений - исходя из Ваших комментов).
Поэтому дальнейшую дискуссию с Вами не считаю целесообразной.
Желаю Вам поменять подход к оказанию услуг и очень рекомендую хотя бы прочесть книги Дэвида Майстера (уже упоминался автором статьи): ''Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги'', ''Советник, которому доверяют'', ''Истинный профессионализм'', ''Делай то, что проповедуешь'' и ''Первый среди равных''.
Прошу извинить всех читателей за данную дискуссию, которая к сожалению большинству скорее всего не интересна, но не мог не прокомментировать! Наверное, повторюсь – но тема низкого качества консультационных услуг, большого количества консультантов (которые не могут назваться данным словом) очень АКТУАЛЬНА.

Директор по маркетингу, Москва
Владимир Токарев пишет: Ваш пример, раз уж представлен, также принять не могу: 1. Если работа будет выполнено в 2 раза быстрее (а оплата была увязана с трудоемкостью), клиент будет недоволен (переплатил). А мы обсуждаем его ''ожидания и восприятия''. 2. Если в 2 раза за 2 месяца будет больше сделано работы, тоже не очень понятно как именно.
Отвечаю по пунктам: 1. Не всегда гонорары консультантов привязаны к часам. Это может быть фиксированный размер гонорара с указанием сроков, когда работа будет выполнена. И если она сделана быстрее (за одни и те же деньги), то у клиента появляется дополнительное драгоценное время для внедрения эффективных решений. А время сегодня дороже денег. И клиент доволен (у слову о %). 2. Теперь о том, как выполнить объем работы и потратить меньше времени. Все просто. В случае с примером ''Маркетинговые исследования'' выделяется больше ресурсов и практикуется параллельное выполнение работ. Опять-таки голый проектный менеджмент (диаграмма Ганта, декомпозиция работ, параллельное, а не последовательное исполнение). А также выделяется дополнительный человеческий ресурс - не 3 аналитика, а 7 или больше. Они собирают и обрабатывают информацию быстрее, а следовательно и результат будет получен в более сжатые сроки. Не секрет, что у многих консалтинговых компаний существует нехватка ресурсов, а проектов бывает много. Отсюда и задержки (об этом я и писала). Про обдумывание вы хорошо сказали. Но и оно имеет свои пределы. Чем раньше вы получает исходные данные, тем больше времени вам остается на обдумывание и выводы. Правда вот думать долго все равно не получится. Время - слишком ценный ресурс. Рекомендую для ознакомления: http://www.mann-ivanov-ferber.ru/authors/maister/ http://www.pmexpert.ru/ или любой другой ресурс по управлению проектами. Потому как сейчас мы с вами говорим на разных языках (без обид!). У меня, возможно, нет такого масштабного опыта в консалтинге, как у вас. Но зато у меня большой опыт реальной работы в крупных компаниях России (не только Москвы), включая конкретные реализованные проекты в области маркетинга и не только.
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Ирина Тарасова пишет: Потому как сейчас мы с вами говорим на разных языках
На самом деле нет, так как перечисленное Вами я имел в виду и ыл бы удивлен, если бы не написали. Мой вариант - также имеет место.
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Юрий Тарасов пишет: лучше бы у Вас накопился другой, более положительный опыт - по оказанию качественных услуг, а не по поиску таких клиентов, которых можно ''развести'' на деньги.
Уважаемый Юрий, первое, что я бы порекомендовал Вам как консультант - это научиться не переходить на личности и обсуждать только предмет обсуждения. Это азы коммуникации. По остальным пунктам посмотрю - что посчитаю полезным для других участников (так как Вы со мной распрощались), и постепенно отвечу.
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Юрий Тарасов написал: Очень понимаю, как Вам хотелось бы заполучить клиента, который не имеет никакого опыта по работке с такими как вы консультантами, да еще сроком на 10 лет
Так сразу и не ответишь :)) настолько смешно. 1. Не знаю консультантов, которые халтурят, хотя с коллегами пересекаюсь не только на Е-хе. Повторюсь, чаще всего слышишь негатив про консультантов от тех, кто не работал с ними, правда не могу понять мотивы таких выступающих. 2. На самом деле тех, кто не работал с консультантами, ''развести на деньги'' нисколько не легче, чем тех, кто уже работал. Только потом обязательно поймают :))) Велика Россия, чего у нас только нет. Можно даже встретить такое представление дилетанта, что консультант может продать услугу и заключить договор на 10 лет и безответственно работать. Как раз все наоборот. Если фирма поработала с консультантом какое-то время и не увидела результатов - кто же будет работать с такой консалт-фирмой? Длительный период работы как раз свидетельствует о том, что сотрудничество взаимовыгодное. Это дополнение к публикации автора - при выборе консультанта я бы рекомендовал смотреть на сроки работы с клиентами, это важный показатель работы. Более того, как раз одна из главных причин (понятно, по моему мнению) проблем в нашей стране - это недостаточное умение консультантов по управлению продавать свои услуги. И соответственно небольшое распространение консалт-услуг.
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Юрий Тарасов пишет: Опыта работы с такими компаниями как ООО ''КЦ ''Русский менеджмент'' (название само за себя говорит) слава богу, не имел, и в дальнейшем не планирую.
Чем автора я так задел, не очень понятно. У нас полный порядок, отзывы от фирм вполне убедительны, потенциальные клиенты всегда могут позвонить нашим клиентам. Но Е-хе - не место (мое мнение) где вообще следует реагировать на подобные выпады, они ниже плинтуса и характеризуют их автора.
Researcher, Москва
Владимир Токарев пишет: У меня уже накопился приличный опыт наблюдений на Е-хе - критикуют консультантов больше всего те, кто никогда с ними не работал.
То что Вы не отвечаете на вопросы уже никого не удивляет. И это понятно. Недостаток образования, низкие компетенции не позволяют вам на равных участвовать в дискуссиях. А постоянный самопиар формирует к Вам соответствующее отношение... Но вот Вы перешли уже на прямой, мягко выражаясь, обман. Или грубо говоря - врете. Вот лично я нахожусь в постоянной конфронтации с консультантами. Больше меня навряд ли кто то их критикует. Но... Но я постоянно работаю с различными консультантами. ПОСТОЯННО!! Только в мае этого года по ''Информационной безопасности'' завершилась работа с ''Ernst & Young''. Да! Действительно мы не работаем с консультантами из Мухосранска. Но такова c''est la vie.
CIO, Москва
Валерий, жестко, но справедливо! Да, действительно идеальных консультантов-консалтеров не бывает, также как и идеальных клиентов. Но проблема качественного консалтинга по различным направления для малого и среднего бизнеса - ЭТО ПРОБЛЕМА №1 (с моей т.з.). Т.к. малый и ср. бизнес не может протратиться достаточно значительную сумму на E&Y (например), то вынужден пользоваться вот таким ресурсом как ООО «Российский менеджмент», представителем (по всей видимости не самым лучшим) которого и является Владимир. Только по этой причине меня и «зацепила» данная тема. Вместо того, чтобы пытаться хоть каким-то образом вылезти из того места, про которое Вы сказали, сделать его лучше (это место) – – человек тратит бесценное время (как свое, так и других) на потуги применения дедукции (про которую наверное не знает) и логику (которая отсутствует даже в комментариях в предела одной статьи).
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Валерий Овсий, приношу свои извинения за то, что не читаю более Ваши комменты. Успехов!
Researcher, Москва
Юрий Тарасов пишет: Т.к. малый и ср. бизнес не может протратиться достаточно значительную сумму на E&Y (например)
Я вынужден уточнить :-)) Мы не каждый день работаем с E&Y. У нас есть контакты со спецами из Орла, Воронежа, Питера, Владивостока... Киева. Консультанты безусловно[COLOR=red=red] нужны бизнесу[/COLOR]. Но уж много пены и мусора ... Отсюда выбор, подбор, контроль, обязательства, система оплаты ... Требует серьезного подхода и возможно, насколько это допускают сами консультант, обсуждения.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.