Шесть шагов, как эффективно работать с консультантами

Наверное, многие знают анекдот про пастуха и консультанта, в котором ничего не подозревающий пастух пасет свое стадо, когда вдруг появляется незнакомый молодой человек в хорошем костюме на дорогой машине и предлагает пастуху сказать, сколько овец у него в стаде, а за это пастух ему отдаст одну овцу. Пастух соглашается, а молодой человек после полутора часов сложной аналитической работы на ноутбуке с данными, полученными со спутника, наконец, оглашает результат. Тогда пастух ему говорит: «Все правильно. У меня действительно именно столько овец. А теперь, хочешь я скажу, кто ты по профессии? И если я угадаю, то ты отдашь свой гонорар обратно». Незнакомец соглашается. И тогда пастух произносит примерно следующее: « Ты - бизнес-консультант. И понял я это по трем признакам:

  • Ты появился, когда тебя никто не звал
  • Ты сказал мне то, что я и без тебя знаю и хочешь получить за это плату
  • И ты ничего не понимаешь в моем бизнесе, отдай мою собаку!»

Смех-смехом, но любом анекдоте всегда есть доля правды. И такого рода псевдо-консультантов достаточно в нашей стране и даже в глубоко капиталистической Америке их хватает. Однако, несмотря на недовольство консультантами, компании по-прежнему продолжают прибегать к их услугам, и чем серьезнее бизнес, тем сложнее уровень решаемых задач, и тем тяжелее все это реализовать только силами собственных сотрудников, зачастую не имеющих соответствующих знаний и компетенций.

В данной статье мы будем говорить преимущественно о консультантах по маркетингу, так как автор обладает наибольшим опытом именно в этой области. А для начала давайте определим, в каких случаях компании следует нанять консультанта 'со стороны' (если ей это вообще нужно):

В каких случаях компании следует нанять независимого консультанта

Нужен свежий «незамыленый» взгляд для решения сложных задач

Это распространенная ситуация, когда люди, работающие внутри компании долгое время, порой просто не в состоянии точно определить существующие проблемы и «болезни» компании. Для того чтобы их диагностировать, им чаще всего нужен «доктор» со стороны. Этим эскулапом и выступает независимый бизнес-консультант.

Есть реальные проблемы в бизнесе: падение продаж, сокращение доли рынка, отток клиентов и прочее

В такой ситуации специалистам компании нужна помощь для проведения всестороннего глубинного анализа, чтобы понять причины сложившейся ситуации. Одним из инструментариев консультанта в этом случае является маркетинговый аудит. Его качественное проведение позволяет определить основные проблемы, с которыми столкнулась компания: изменение ситуации на рынке, ухудшение качества товара, ухудшение сервиса, демпинг конкурентов, и в дальнейшем предложить варианты решения.

В компании нет сотрудников с требуемыми компетенциями

В компании может быть неплохо налажена операционная работа маркетингового подразделения, но стратегию разработать некому. Нет понимания, специальных знаний, инструментария, опыта, в конце концов. И тогда хорошим решением может стать приглашение независимого консультанта по маркетингу, который совместно с операционными специалистами поможет создать действительно работающую стратегию, которая затем будет реализована в компании.

Необходимо реализовать сложный масштабный проект

Проведение широкомасштабных маркетинговых исследований, работы, связанные с запуском нового продукта/проекта и аналогичные по сложности задачи (в т. ч. связанные с реструктуризацией компании), порой, просто невозможно реализовать силами только сотрудников компании. Нужны узкоспециальные знания, масштаб охвата, опыт реализации. Всем этим обладают консалтинговые компании, у которых есть база знаний по всем проектам, которые они вели и ведут, а также сеть представительств и подрядчиков в разных странах.

Для того, чтобы работа консультанта в компании дала желаемый эффект необходимо выстроить эффективное двустороннее сотрудничество. Консультанту необходимо быть максимально открытым и полезным для клиента, а клиент, в свою очередь, должен четко понимать, что он хочет получить от консультанта в качестве результата его деятельности и также быть готовым к совместной работе.

Вот некоторые рекомендации по выстраиванию взаимовыгодного сотрудничества, как для консультантов, так и для клиентов.

Как консультанту эффективно выстроить работу с клиентом

В предыдущем пункте мы сравнивали бизнес-консультанта с доктором, который должен диагностировать болезнь компании-клиента, а потом вылечить ее. Но одним из главных условий выздоровления является доверие пациента к своему врачу и готовность четко выполнять его рекомендации.

А теперь вопрос: а что же чувствует клиент (в нашем случае «больной») в процессе работы со сторонними бизнес-консультантами? Ведущий эксперт и автор книги «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» Дэвид Майстер так описывает состояние среднестатистического клиента, который нанимает бизнес-консультанта или консалтинговую компанию:

Клиент чувствует себя неуверенно

Если клиент работает с консультантом в первый раз, то он не знает, насколько он может доверять этому специалисту и вообще, насколько этот человек достоин доверия.

Клиент может быть растерян и чувствовать угрозу

Несмотря на то, что клиент сам нанимает консультанта, он все равно не горит желанием раскрывать тому все особенности своего бизнеса, потому что опять-таки не знает, насколько он может доверять этому консультанту.

Клиент чувствует, что рискует

Передавая свои дела в чужие руки, клиент фактически теряет над ними контроль и это его здорово нервирует.

Клиент беспокоится

Клиент волнуется, что нанятый им же консультант будет указывать ему на его же ошибки, совершенные ранее, которое и привели к кризисной ситуации.

Клиент заранее скептически настроен и недоверчив по отношению к консультанту

Если у клиента уже был опыт общения или сотрудничества с консультантами, и он оказался не очень успешным, то он и от новых исполнителей ждет потенциальной «подставы». И совершенно не верит, что консультанты заинтересованы ему помочь.

Основной результат, который хочет получить клиент при работе с консультантом – это, чтобы данный специалист помог ему решить насущные задачи и получить желаемый эффект (читай – снять головную боль!). При работе маркетинговым консультантом, например, это может быть проведение маркетинговых исследований, аудит маркетинга, разработка стратегии маркетинга и помощь в ее реализации. Или что-то еще.

Для того чтобы консультанту выстроить эффективную работу с клиентом необходимо, в первую очередь, развеять его, клиента, основные страхи, которые могут помешать нормальной продуктивной работе. Для этого консультант может:

  • Проводить ознакомительные беседы в максимально доброжелательном ключе, рассказывать о своих предыдущих реализованных проектах. О том, как реально удалось помочь другим компаниям (разумеется, с сохранением коммерческой тайны предыдущих клиентов!)
  • Инициировать регулярные встречи и совещания с клиентом, главным Заказчиком услуг, держать его в курсе, рассказывать о промежуточных результатах
  • И наконец, делами, а не только словами демонстрировать искреннюю заинтересованность в успехе бизнеса клиента. Стремиться помочь не просто, например, разработать стратегию, а способствовать ее эффективной реализации, доносить ключевую информацию до сотрудников, занятых в проекте. Делиться опытом и знаниями, как если бы вы работали не на стороннего заказчика, а на себя.

Выполнение всех этих рекомендаций, конечно, не может стопроцентно гарантировать успех мероприятия по выстраиванию эффективного сотрудничества консультанта с клиентом, но наверняка позволит сгладить ряд острых углов и завоевать определенное доверие.

Как компании лучше организовать работу с консультантом?

После того как становится более или менее понятно, как должны действовать консультанты в процессе работы с заказчиком, следующий этап - это организация процесса сотрудничества со стороны клиента.

Как лучше компании наладить взаимодействие c бизнес - консультантом? От каких ключевых факторов зависит успех сотрудничества? Здесь, как и в любом деле нужно изначально позаботиться о правильной организации работы. Рассмотрим основные пункты, выполнение которых поможет наладить эффективное сотрудничество.

Во-первых, необходимо тщательно сформулировать техническое задание

Как с улыбкой говорят маркетологи и рекламисты: «Точно сформулированное ТЗ - это уже половина выполненной работы». И это не шутка. Порой неправильно или нечетко подготовленное техническое задание способно многократно затянуть сроки выполнения работ/услуг, а также исказить их результат. А все потому, что в реальности клиенты хотят одного, а в бумаге написано совсем другое. Вместо конкретики - расплывчатые формулировки.

Именно поэтому компания-клиент и ее представители, ответственные за сотрудничество с консультантом, просто обязаны самым тщательным образом составить правильное техническое задание, согласовать его с топ-менеджментом и передать консультанту в качестве главного руководства к действию.

Во-вторых, нужно обязательно заранее договориться с консультантом о результатах работы, которых от него ждут

Например, заранее договориться о форме отчета, о конкретике в рекомендациях, о наличии подтвержденных цифр в виде емкости рынка, доли рынка, которой владеет компания, а также доли рынка ее ближайших конкурентов и т. д. Чем четче будет обозначен ожидаемый результат от работы консультанта, тем более вероятно, что именно он и будет получен. У многих крупных международных консалтинговых компаний есть свои разработанные формы клиентской отчетности., но при необходимости, и в них можно попытаться внести свои коррективы.

Во-третьих, важно правильно донести до сотрудников, зачем вашей компании нужен консультант по маркетингу

Давайте честно. Вряд ли сотрудники компании примут независимого консультанта с распростертыми объятиями. Потому что сочтут его появление угрозой для себя. И, возможно, небезосновательно. Задача руководства компании и лиц, ответственных за данный проект, провести, как раньше бы сказали, 'разъяснительную работу' о необходимости оказания такого рода услуг. О том, что от них будет польза, как для компании, так и для отдельных ее сотрудников: они смогут научиться новому, скорректировать свою работу в лучшую сторону и так далее.

Практика показывает, что в компаниях, где до сотрудников корректно донесли информацию, сумев успокоить страхи и настроив на сотрудничество, работа консультантов дает больший эффект, чем в компаниях, в которых сторонним подрядчикам чинят препятствия, не допускают до информации, а порой и откровенно их саботируют.

В-четвертых, необходимо создать рабочую группу проекта

Многие из нас склонны нанимать консультантов по такому принципу: «Мы деньги платим, а остальное – не наша проблема. На то он и консультант, чтобы сам во всем разобраться!». И такого рода мнение является в корне неправильным, потому что работа маркетингового и любого другого консультанта в компании - это проект. И в этом проекте принимают участие лица, имеющие непосредственное отношение к исследуемой проблеме. Даже если сотрудники компании не воспримут консультанта в штыки, сей факт вовсе не означает, что они будутготовы активно сотрудничать, если это не зафиксировано соответствующим документом, например, приказом Генерального директора. И в этом приказе как раз и нужно указать всех членов рабочей группы со стороны компании. И желательно, замотивировать дополнительно, так как эта работа не является их прямыми обязанностями.

В-пятых, Генеральный директор должен также принимать участие в работе

Генеральные директора бывают разные. Это зависит от психотипа человека, его желания (и осознания важности!) принимать участие в консалтинговых проектах. Но, по сути, именно Генеральный директор и является главным Заказчиком в проекте и он должен реально понимать, что в нем происходит. Плюс ко всему, личное участие Генерального директора в проекте поднимает его статус, и иногда только он способен дать «волшебный пинок» нерасторопным сотрудникам.

В шестых, в помощь консультанту обязательно нужен доверенный человек от Генерального директора для оперативного решения задач

В проектном менеджменте этот человек называется Куратор проекта со стороны Заказчика, и его основная задача - помогать консультанту «продираться» сквозь корпоративные дебри, оперативно добывая важную информацию и встречаясь с нужными людьми. Этот человек, своего рода, дублер Генерального директора в проекте, способный без отрыва от работы главного лица решать насущные административные вопросы. Его участие в консалтинговом проекте очень желательно. И его полномочий должно быть достаточно для решения самых важных вопросов.

И наконец, просто обязательно нужно отслеживать промежуточные результаты работы консультанта. Чтобы за несколько дней до сдачи проекта случайно не обнаружить, что еще и половины работы не сделано.

Какие проблемы могут возникнуть у компании при работе с консультантами?

Не будем наивно считать, что, зная и понимая все базовые принципы успешного сотрудничества, в процессе работы консультанта или группы консультантов в компании не возникнет проблем и серьезных недочетов. Консультанты тоже люди и с ними, как с любыми другими подрядчиками, у компании-клиента порой возникают проблемы.

Мне точно известно о, как минимум, двух видах такого рода проблем:

«Продают» услугу клиенту одни люди, ведут проект – вторые, а делают работу - третьи

Часто этим «грешат» представители ИТ-консалтинга, а также рекламные агентства. Это когда услугу вам продает sales manager, ведет проект account или project manager, а реальную работу делает дизайнер/копирайтер (в РА) или программист (в ИТ).

Чем это плохо для компании-Заказчика? Тем, что информация в ходе ее передачи искажается и «сейлы» часто обещают то, что «технари» не всегда в состоянии качественно выполнить. И часть «хотелок» клиента может быть просто-напросто не учтена.

С консультантами по маркетингу все немного проще. Как правило, это один человек в трех ипостасях: он и швец, и жнец и на дуде игрец. А если это целая консалтинговая компания, то тем более. Там сотрудники отличаются только уровнем знаний и навыков и размером почасовой ставки.

Консультанты ведут одновременно несколько проектов для разных клиентов

У представителей консалтинга, как и у бизнесменов из других отраслей, есть желание наращивать оборот, увеличивать клиентскую базу и зарабатывать больше денег, в конце концов. Однако для компаний-заказчиков этих консультантов такого рода «жажда» денег может обернуться потерей качества работы, в том числе: затягиванием сроков выполнения консалтингового проекта и привлечением низкоквалифицированного персонала (стажеров или неопытных консультантов).

Зачастую, лучшим решением для компании является найм надежного человека/фирмы по рекомендации, а также достигнутые договоренности о том, что во время ведения вашего проекта, данный консультант/группа консультантов не берет новых клиентов и сосредотачивается целиком только на решении ваших задач.

Что является критериями успешного сотрудничества с консультантом?

Одним из главных критериев успешного сотрудничества компании, например, с маркетинговым консультантом будет то, что он предложит компании, действительно работающие инструменты и подходы, которые будут способствовать решению ключевых бизнес-задач компании. И данный консультант будет помогать их внедрять не просто «для галочки», а чтобы это реально работало и приносило желаемый эффект в виде повышения лояльности клиентов, увеличения объемов продаж, снижения издержек и так далее, в зависимости, от поставленных целей.

Как пишет тот же Дэвид Майстер, Удовлетворение клиента равно его Восприятию минус его Ожидания. Это означает, что консультанты и консалтинговые компании должны не просто выполнять свою работу, но предугадывать ожидания и восприятие клиентов и делать свою работу, как минимум, на 200%. И только в этом случае они получат, по-настоящему, удовлетворенных заказчиков, а значит, есть шанс пополнить свою репутационную копилку положительными отзывами и приобрести настоящих «клиентов на всю жизнь».

Фото: pixabay

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
CIO, Москва
Валерий, но в Ваши комментарии нисколько не противречат тому, о чем я сказал. Вы абсолютно правы, что
непосредственные участники/сотрудники в рамках старой технологии, к которой они привыкли
в большинстве своем не захотят что-либо менять. По-этому такие сотрудники и не должны принимать решения альнейшему развитию компании. Но в компании должны быть ключевые люди, которые определяют ее развитие (если таковых нет, тогда они появляются извне - Вы об этом писали). Так вот, если эти ключевые люди определили куда и как развиваться компании, то теперь их задача донести это до широких масс. И если старые работники не захотят развивать свою компанию, тогда вместо них это будут делать другие (такова жизнь, либо им все таки придется перестроиться). Но я считаю (проверял на практике, в рамках тех направлений, которыми управлял), если доходчиво объяснить/довести/достучаться до сотрудников, что от них требуется, найтив возможность их замотивировать ''на подвиги'', то результат превосходит ожидания.
CIO, Москва
Валерий Овсий пишет: У нас, точнее у наших клиентов, внедрение новой системы связано с увольнением одних, изменений условий работы и увеличением нагрузки на других, . А ''удовольствие'' от такого развития получают руководители и владельцы. Знание о том что изменения (стратегия развития) повышают производительность и увеличивают доходы компании сотрудников ''не греют''.
С этим действительно трудно спорить. Любое изменение - это инъекция, практически всегда болезненная. При внедрении НОВЫХ технологий, я всегда стараюсь находить не только
Знание о том что изменения (стратегия развития) повышают производительность и увеличивают доходы компании сотрудников ''не греют''
, но и пользу этих самых технологий для их пользователей (непосредственных). PS Это действительно непростая и тяжелая тема, не в рамках дискуссий по данной статье.
Researcher, Москва
Юрий Тарасов пишет: Но я считаю (проверял на практике, в рамках тех направлений, которыми управлял), если доходчиво объяснить/довести/достучаться до сотрудников, что от них требуется, найтив возможность их замотивировать ''на подвиги'', то результат превосходит ожидания.
Полностью согласен, что ХОРОШИЙ руководитель может поднять людей и повести их ''на амбразуры''. Но этот призыв ''на подвиг'' должен быть большим и редким исключением, а не работой. Я же говорю о планомерной работе приносящей людям удовлетворение и адекватный доход. Я против ''героизма'' на работе.
CIO, Москва

Валерий, да и я против ''героизма'', идеальный вариант - целенаправленная и плановая работа. Но вот только таким плановым развтием - к моему глубокому сожалению, мне не довелось заниматься. То развитие, о котором я говорю, было всегда сопряжено с переходом компании в новое качество. Возможно в будущем повезет :)

Генеральный директор, Нижний Новгород
Александр Абрамов пишет: Владимир, расскажите пож-ста:
Это головное предприятие (весь цикл), а подробности только в личку
Риск-консультант, Пермь
Юрий Тарасов пишет: Валерий, смотря, что понимать под развитием. Если говорить о разработке направлений развития (корпоративной стратегии, стратегии бизнес-единиц и т.д.), то абсолютно с Вами согласен (но это только часть процесса развития). Если имеется ввиду последующая реализация утвержденных направлений, то нет. Большинство сотрудников, которым необходимо будет развивать компанию (в любой отрасли, любого типа), если не будут знать стратегию развития, не факт что они ее реализую. Конечно относительно уборщицы спору нет. Но даже она (как бы странно это не звучало), идентифицируя (если такое возможно) собственный вклад в общее развитие, будет лучше тереть полы или другие места общего пользования (с целью создания комфортных условия в том числе и для того ограниченного контингента стратегов) :)
Полностью согласен. В японском варианте теории ''Управления знаниями'' рассматриваются разные эффективные приемы. Один - это Джек Уэлч в ''Дженерал электрик'' - пример как один человек ведет за собой компанию, продавая на его взгляд ненужные активы и приобретая новые перспективные и управляя компанией по своему личному видению. Второй - это корпорация ''КАО'', в которой вся инициатива отдана в подразделения на местах и подразделения сами решают что развивать и в случае успеха в отдельных подразделениях они переносят это во все остальные подразделения. Третий пример - как ''Ниссан'' создавал автомобиль ''Примьера'' для европейцев. Здесь когда руководство поставило задачу перед менеджерами сделать автомобиль не хуже европейских представительских, но по приемлиемой цене и отправило целую группу спецов в Европу, то они в начале не поняли(посчитали это за недоверие и оскорбление) зачем все это - ведь они и так ''лучшие спецы в своем деле''. А когда они побывали в Европе, поездили по европейским автобанам, почувствовали роскошь и изящество БМВ и Мерседес, то поняли серьезность стоящей перед ними задачи. ...... Какой применять метод зависит не только от мастерства руководителя, но и от окружающих людей, готовых воспринимать новации. Считается самым лучшим(теоретически) - это когда создается творческий коллектив как в Ниссан(как может быть и в ОДИ), но это зависит и от наличия и подготовки людей умеющих отстаивать свои мнения и в то же время уступать чужим более интересным идеям ради общего дела. У нас в Росси пока похоже оптимальны лидеры вроде Джека Уэлча и холдинговые или сетевые структуры типа как в корпорации ''КАО''. И в идеале - кто то может захотеть создать творческие команды для прорывных идей.
Независимый директор, Украина
Юрий Тарасов пишет: Ирина, ты старым анекдотом сильно зацепила консультантов. Молодец!
Еще один вдогонку. Заблудился человек в лесу. Устал бродить, присел на пень возле ручья. Из леса выходит другой человек. Первый к нему обращается: - Вы не подскажете мне, где я нахожусь? - Вы сидите на пне, в лесу, на берегу ручья. - Да-а-а… Вы, наверное, бизнес — консультант? - Как вы догадались? - Ну, во-первых, я вас не звал, вы появились сами; во-вторых, вы сказали только правду; в-третьих, всё, что вы сказали, я знал и без вас. - А вы, не иначе, руководитель? - Ну а вы как догадались? - Во-первых, вы задали вопрос, ответ на который и без меня знаете; во-вторых, вы не спросили, как отсюда выбраться; в-третьих, вы сидите и ничего не предпринимаете, а обвиняете во всём меня…
1 6 8
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.