Шесть шагов, как эффективно работать с консультантами

Наверное, многие знают анекдот про пастуха и консультанта, в котором ничего не подозревающий пастух пасет свое стадо, когда вдруг появляется незнакомый молодой человек в хорошем костюме на дорогой машине и предлагает пастуху сказать, сколько овец у него в стаде, а за это пастух ему отдаст одну овцу. Пастух соглашается, а молодой человек после полутора часов сложной аналитической работы на ноутбуке с данными, полученными со спутника, наконец, оглашает результат. Тогда пастух ему говорит: «Все правильно. У меня действительно именно столько овец. А теперь, хочешь я скажу, кто ты по профессии? И если я угадаю, то ты отдашь свой гонорар обратно». Незнакомец соглашается. И тогда пастух произносит примерно следующее: « Ты - бизнес-консультант. И понял я это по трем признакам:

  • Ты появился, когда тебя никто не звал
  • Ты сказал мне то, что я и без тебя знаю и хочешь получить за это плату
  • И ты ничего не понимаешь в моем бизнесе, отдай мою собаку!»

Смех-смехом, но любом анекдоте всегда есть доля правды. И такого рода псевдо-консультантов достаточно в нашей стране и даже в глубоко капиталистической Америке их хватает. Однако, несмотря на недовольство консультантами, компании по-прежнему продолжают прибегать к их услугам, и чем серьезнее бизнес, тем сложнее уровень решаемых задач, и тем тяжелее все это реализовать только силами собственных сотрудников, зачастую не имеющих соответствующих знаний и компетенций.

В данной статье мы будем говорить преимущественно о консультантах по маркетингу, так как автор обладает наибольшим опытом именно в этой области. А для начала давайте определим, в каких случаях компании следует нанять консультанта 'со стороны' (если ей это вообще нужно):

В каких случаях компании следует нанять независимого консультанта

Нужен свежий «незамыленый» взгляд для решения сложных задач

Это распространенная ситуация, когда люди, работающие внутри компании долгое время, порой просто не в состоянии точно определить существующие проблемы и «болезни» компании. Для того чтобы их диагностировать, им чаще всего нужен «доктор» со стороны. Этим эскулапом и выступает независимый бизнес-консультант.

Есть реальные проблемы в бизнесе: падение продаж, сокращение доли рынка, отток клиентов и прочее

В такой ситуации специалистам компании нужна помощь для проведения всестороннего глубинного анализа, чтобы понять причины сложившейся ситуации. Одним из инструментариев консультанта в этом случае является маркетинговый аудит. Его качественное проведение позволяет определить основные проблемы, с которыми столкнулась компания: изменение ситуации на рынке, ухудшение качества товара, ухудшение сервиса, демпинг конкурентов, и в дальнейшем предложить варианты решения.

В компании нет сотрудников с требуемыми компетенциями

В компании может быть неплохо налажена операционная работа маркетингового подразделения, но стратегию разработать некому. Нет понимания, специальных знаний, инструментария, опыта, в конце концов. И тогда хорошим решением может стать приглашение независимого консультанта по маркетингу, который совместно с операционными специалистами поможет создать действительно работающую стратегию, которая затем будет реализована в компании.

Необходимо реализовать сложный масштабный проект

Проведение широкомасштабных маркетинговых исследований, работы, связанные с запуском нового продукта/проекта и аналогичные по сложности задачи (в т. ч. связанные с реструктуризацией компании), порой, просто невозможно реализовать силами только сотрудников компании. Нужны узкоспециальные знания, масштаб охвата, опыт реализации. Всем этим обладают консалтинговые компании, у которых есть база знаний по всем проектам, которые они вели и ведут, а также сеть представительств и подрядчиков в разных странах.

Для того, чтобы работа консультанта в компании дала желаемый эффект необходимо выстроить эффективное двустороннее сотрудничество. Консультанту необходимо быть максимально открытым и полезным для клиента, а клиент, в свою очередь, должен четко понимать, что он хочет получить от консультанта в качестве результата его деятельности и также быть готовым к совместной работе.

Вот некоторые рекомендации по выстраиванию взаимовыгодного сотрудничества, как для консультантов, так и для клиентов.

Как консультанту эффективно выстроить работу с клиентом

В предыдущем пункте мы сравнивали бизнес-консультанта с доктором, который должен диагностировать болезнь компании-клиента, а потом вылечить ее. Но одним из главных условий выздоровления является доверие пациента к своему врачу и готовность четко выполнять его рекомендации.

А теперь вопрос: а что же чувствует клиент (в нашем случае «больной») в процессе работы со сторонними бизнес-консультантами? Ведущий эксперт и автор книги «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» Дэвид Майстер так описывает состояние среднестатистического клиента, который нанимает бизнес-консультанта или консалтинговую компанию:

Клиент чувствует себя неуверенно

Если клиент работает с консультантом в первый раз, то он не знает, насколько он может доверять этому специалисту и вообще, насколько этот человек достоин доверия.

Клиент может быть растерян и чувствовать угрозу

Несмотря на то, что клиент сам нанимает консультанта, он все равно не горит желанием раскрывать тому все особенности своего бизнеса, потому что опять-таки не знает, насколько он может доверять этому консультанту.

Клиент чувствует, что рискует

Передавая свои дела в чужие руки, клиент фактически теряет над ними контроль и это его здорово нервирует.

Клиент беспокоится

Клиент волнуется, что нанятый им же консультант будет указывать ему на его же ошибки, совершенные ранее, которое и привели к кризисной ситуации.

Клиент заранее скептически настроен и недоверчив по отношению к консультанту

Если у клиента уже был опыт общения или сотрудничества с консультантами, и он оказался не очень успешным, то он и от новых исполнителей ждет потенциальной «подставы». И совершенно не верит, что консультанты заинтересованы ему помочь.

Основной результат, который хочет получить клиент при работе с консультантом – это, чтобы данный специалист помог ему решить насущные задачи и получить желаемый эффект (читай – снять головную боль!). При работе маркетинговым консультантом, например, это может быть проведение маркетинговых исследований, аудит маркетинга, разработка стратегии маркетинга и помощь в ее реализации. Или что-то еще.

Для того чтобы консультанту выстроить эффективную работу с клиентом необходимо, в первую очередь, развеять его, клиента, основные страхи, которые могут помешать нормальной продуктивной работе. Для этого консультант может:

  • Проводить ознакомительные беседы в максимально доброжелательном ключе, рассказывать о своих предыдущих реализованных проектах. О том, как реально удалось помочь другим компаниям (разумеется, с сохранением коммерческой тайны предыдущих клиентов!)
  • Инициировать регулярные встречи и совещания с клиентом, главным Заказчиком услуг, держать его в курсе, рассказывать о промежуточных результатах
  • И наконец, делами, а не только словами демонстрировать искреннюю заинтересованность в успехе бизнеса клиента. Стремиться помочь не просто, например, разработать стратегию, а способствовать ее эффективной реализации, доносить ключевую информацию до сотрудников, занятых в проекте. Делиться опытом и знаниями, как если бы вы работали не на стороннего заказчика, а на себя.

Выполнение всех этих рекомендаций, конечно, не может стопроцентно гарантировать успех мероприятия по выстраиванию эффективного сотрудничества консультанта с клиентом, но наверняка позволит сгладить ряд острых углов и завоевать определенное доверие.

Как компании лучше организовать работу с консультантом?

После того как становится более или менее понятно, как должны действовать консультанты в процессе работы с заказчиком, следующий этап - это организация процесса сотрудничества со стороны клиента.

Как лучше компании наладить взаимодействие c бизнес - консультантом? От каких ключевых факторов зависит успех сотрудничества? Здесь, как и в любом деле нужно изначально позаботиться о правильной организации работы. Рассмотрим основные пункты, выполнение которых поможет наладить эффективное сотрудничество.

Во-первых, необходимо тщательно сформулировать техническое задание

Как с улыбкой говорят маркетологи и рекламисты: «Точно сформулированное ТЗ - это уже половина выполненной работы». И это не шутка. Порой неправильно или нечетко подготовленное техническое задание способно многократно затянуть сроки выполнения работ/услуг, а также исказить их результат. А все потому, что в реальности клиенты хотят одного, а в бумаге написано совсем другое. Вместо конкретики - расплывчатые формулировки.

Именно поэтому компания-клиент и ее представители, ответственные за сотрудничество с консультантом, просто обязаны самым тщательным образом составить правильное техническое задание, согласовать его с топ-менеджментом и передать консультанту в качестве главного руководства к действию.

Во-вторых, нужно обязательно заранее договориться с консультантом о результатах работы, которых от него ждут

Например, заранее договориться о форме отчета, о конкретике в рекомендациях, о наличии подтвержденных цифр в виде емкости рынка, доли рынка, которой владеет компания, а также доли рынка ее ближайших конкурентов и т. д. Чем четче будет обозначен ожидаемый результат от работы консультанта, тем более вероятно, что именно он и будет получен. У многих крупных международных консалтинговых компаний есть свои разработанные формы клиентской отчетности., но при необходимости, и в них можно попытаться внести свои коррективы.

Во-третьих, важно правильно донести до сотрудников, зачем вашей компании нужен консультант по маркетингу

Давайте честно. Вряд ли сотрудники компании примут независимого консультанта с распростертыми объятиями. Потому что сочтут его появление угрозой для себя. И, возможно, небезосновательно. Задача руководства компании и лиц, ответственных за данный проект, провести, как раньше бы сказали, 'разъяснительную работу' о необходимости оказания такого рода услуг. О том, что от них будет польза, как для компании, так и для отдельных ее сотрудников: они смогут научиться новому, скорректировать свою работу в лучшую сторону и так далее.

Практика показывает, что в компаниях, где до сотрудников корректно донесли информацию, сумев успокоить страхи и настроив на сотрудничество, работа консультантов дает больший эффект, чем в компаниях, в которых сторонним подрядчикам чинят препятствия, не допускают до информации, а порой и откровенно их саботируют.

В-четвертых, необходимо создать рабочую группу проекта

Многие из нас склонны нанимать консультантов по такому принципу: «Мы деньги платим, а остальное – не наша проблема. На то он и консультант, чтобы сам во всем разобраться!». И такого рода мнение является в корне неправильным, потому что работа маркетингового и любого другого консультанта в компании - это проект. И в этом проекте принимают участие лица, имеющие непосредственное отношение к исследуемой проблеме. Даже если сотрудники компании не воспримут консультанта в штыки, сей факт вовсе не означает, что они будутготовы активно сотрудничать, если это не зафиксировано соответствующим документом, например, приказом Генерального директора. И в этом приказе как раз и нужно указать всех членов рабочей группы со стороны компании. И желательно, замотивировать дополнительно, так как эта работа не является их прямыми обязанностями.

В-пятых, Генеральный директор должен также принимать участие в работе

Генеральные директора бывают разные. Это зависит от психотипа человека, его желания (и осознания важности!) принимать участие в консалтинговых проектах. Но, по сути, именно Генеральный директор и является главным Заказчиком в проекте и он должен реально понимать, что в нем происходит. Плюс ко всему, личное участие Генерального директора в проекте поднимает его статус, и иногда только он способен дать «волшебный пинок» нерасторопным сотрудникам.

В шестых, в помощь консультанту обязательно нужен доверенный человек от Генерального директора для оперативного решения задач

В проектном менеджменте этот человек называется Куратор проекта со стороны Заказчика, и его основная задача - помогать консультанту «продираться» сквозь корпоративные дебри, оперативно добывая важную информацию и встречаясь с нужными людьми. Этот человек, своего рода, дублер Генерального директора в проекте, способный без отрыва от работы главного лица решать насущные административные вопросы. Его участие в консалтинговом проекте очень желательно. И его полномочий должно быть достаточно для решения самых важных вопросов.

И наконец, просто обязательно нужно отслеживать промежуточные результаты работы консультанта. Чтобы за несколько дней до сдачи проекта случайно не обнаружить, что еще и половины работы не сделано.

Какие проблемы могут возникнуть у компании при работе с консультантами?

Не будем наивно считать, что, зная и понимая все базовые принципы успешного сотрудничества, в процессе работы консультанта или группы консультантов в компании не возникнет проблем и серьезных недочетов. Консультанты тоже люди и с ними, как с любыми другими подрядчиками, у компании-клиента порой возникают проблемы.

Мне точно известно о, как минимум, двух видах такого рода проблем:

«Продают» услугу клиенту одни люди, ведут проект – вторые, а делают работу - третьи

Часто этим «грешат» представители ИТ-консалтинга, а также рекламные агентства. Это когда услугу вам продает sales manager, ведет проект account или project manager, а реальную работу делает дизайнер/копирайтер (в РА) или программист (в ИТ).

Чем это плохо для компании-Заказчика? Тем, что информация в ходе ее передачи искажается и «сейлы» часто обещают то, что «технари» не всегда в состоянии качественно выполнить. И часть «хотелок» клиента может быть просто-напросто не учтена.

С консультантами по маркетингу все немного проще. Как правило, это один человек в трех ипостасях: он и швец, и жнец и на дуде игрец. А если это целая консалтинговая компания, то тем более. Там сотрудники отличаются только уровнем знаний и навыков и размером почасовой ставки.

Консультанты ведут одновременно несколько проектов для разных клиентов

У представителей консалтинга, как и у бизнесменов из других отраслей, есть желание наращивать оборот, увеличивать клиентскую базу и зарабатывать больше денег, в конце концов. Однако для компаний-заказчиков этих консультантов такого рода «жажда» денег может обернуться потерей качества работы, в том числе: затягиванием сроков выполнения консалтингового проекта и привлечением низкоквалифицированного персонала (стажеров или неопытных консультантов).

Зачастую, лучшим решением для компании является найм надежного человека/фирмы по рекомендации, а также достигнутые договоренности о том, что во время ведения вашего проекта, данный консультант/группа консультантов не берет новых клиентов и сосредотачивается целиком только на решении ваших задач.

Что является критериями успешного сотрудничества с консультантом?

Одним из главных критериев успешного сотрудничества компании, например, с маркетинговым консультантом будет то, что он предложит компании, действительно работающие инструменты и подходы, которые будут способствовать решению ключевых бизнес-задач компании. И данный консультант будет помогать их внедрять не просто «для галочки», а чтобы это реально работало и приносило желаемый эффект в виде повышения лояльности клиентов, увеличения объемов продаж, снижения издержек и так далее, в зависимости, от поставленных целей.

Как пишет тот же Дэвид Майстер, Удовлетворение клиента равно его Восприятию минус его Ожидания. Это означает, что консультанты и консалтинговые компании должны не просто выполнять свою работу, но предугадывать ожидания и восприятие клиентов и делать свою работу, как минимум, на 200%. И только в этом случае они получат, по-настоящему, удовлетворенных заказчиков, а значит, есть шанс пополнить свою репутационную копилку положительными отзывами и приобрести настоящих «клиентов на всю жизнь».

Фото: pixabay

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
CIO, Москва
Валерий, согласен полностью
Но уж много пены и мусора ...
и мы тоже не каждый день работаем с E&Y или PWC. Компанию E&Y привел в качестве примера по стоимости услуг (с таким же успехом можно назвать и остальные компании BiG4) Нет сомениний, что и в Москве и в регионах РФ есть компании, с которыми можно и нужно работать. Тема выбора консультантов, также как и работа с ними - отдельная, даже не в рамках данного обсуждения конкретной статьи.
Консультант, Ростов-на-Дону
Николай Сибирев пишет: но я лично бы все таки рекомендовал с подготовки ТЗ, оно позволяет говорить на одином языке с клиентом говорить, по меньшей мере с точки зрения одинакового понимания задач, которые должны быть решены. Из него логично выходит понимания конечного результата....
Николай, возможно, под подготовкой ТЗ Вы подразумеваете первичную диагностику ситуации клиента? Я-то полагаю, что ТЗ специфицирует результат и в этом смысле вторичен по отношению к его формулированию (то есть ТЗ описывает, из чего должен состоять и в каком виде должен быть представлен продукт сотрудничества). То есть, последовательность может быть такая: 1)первичная диганостика ситуации - 2) формулировка ожидаемых результатов (целей сотрудничества) - 3) ТЗ (спецификация продукций) - 4)программа оказания консультационных услуг (набор и последовательность действий).
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Ирина Тарасова пишет: Какие проблемы могут возникнуть у компании при работе с консультантами? ... информация в ходе ее передачи искажается и «сейлы» часто обещают то, что «технари» не всегда в состоянии качественно выполнить. ... С консультантами по маркетингу все немного проще. Как правило, это один человек в трех ипостасях: он и швец, и жнец и на дуде игрец. Добавляя в дискуссии - Время - слишком ценный ресурс.
Здесь у меня также иное мнение: 1. Описанная проблема также не является ''консультационной'' в том смысле, что она характерна для любых компаний, где ... плохо отлажены бизнес-процессы. Если так дело обстоит в консалт-фирме, тут действительно следует задуматься - советовать одно, а делать у себя другое - вряд ли это вдохновит клиента. А вот ''делать все самому'' - это нормально, но только если таковы ресурсы. Если ресурсы позволяют - то продолжать делать работу ''в одном лице'' - это и есть растрата драгоценного ресурса, так как по глубине разделения труда мы пока отстаем.
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Ирина Тарасова пишет: Консультанты ведут одновременно несколько проектов для разных клиентов ... есть желание ...зарабатывать больше денег ... Однако для компаний-заказчиков ... такого рода «жажда» денег может обернуться потерей качества работы, ... лучшим решением для компании является достигнутые договоренности о том, что во время ведения вашего проекта, данный консультант/группа консультантов не берет новых клиентов и сосредотачивается целиком только на решении ваших задач.
С чем также не могу согласиться: 1. Жажда денег вообще не при чем. И если она есть, то скорее у клиентов. Привожу пример по нашей работе по разработке стратегии. Да, мы можем больше взять на себя работы, но это будет достаточно дорого. Если же мы обеспечиваем методическое сопровождение, то достаточно 1-2 дней в месяц, чтобы выполнить работу такого же качества, но намного выгоднее для клиента. 2. На счет сосредоточения - это тоже заблуждение. Если скажем, один консультант по 2 дня в месяц работает с 5 компаниями, это сказывается скорее положительно на всех проектах. Причин этого много (переключение - как своего рода отдых, появление новых идей от одной стратегической сессии до другой и др.).
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Ирина Тарасова пишет: А для начала давайте определим, в каких случаях компании следует нанять консультанта ''со стороны'' (если ей это вообще нужно)
Пожалуй, это последний мой коммент. Вот у нас уже 20 лет работают бизнес-школы и управленческие факультеты - по моему мнению, ощутимо это не отразилось на результатах бизнеса. Тоже самое можно сказать и относительно огромного числа книг по управлению, которые выпустили деловые издательства. Спрос и на образование и на книги есть, но на практике управления это практически не отразилось. За 20 лет накоплен большой практический опыт управления компаниями в условиях рынка. Однако структура нашего экспорта также по большей мере остается сырьевой. Получается, что современные руководители могут как угодно ругать консультантов по управлению, но сами (за самым редким исключением, если находят время для глубокого самообразования - в где взять на это время?) находятся в очень большом затруднении в решении задач повышения конкурентоспособности предприятий несырьевых отраслей до уровня коллег из развитых стран. Но, оговорюсь, что я не собираюсь ''уговаривать'' активнее работать с консультантами - это проблема моя и моих коллег консультантов - учитесь (чем занимаюсь и я сам) не только делать свое дело, но и успешно продавать консультационные услуги, и тогда можно будет надеяться на перелом ситуации без смены экономической парадигмы.
Консультант, Ростов-на-Дону
Владимир Токарев пишет: Цитата Ирина Тарасова пишет: А для начала давайте определим, в каких случаях компании следует нанять консультанта ''со стороны'' (если ей это вообще нужно)
Коллеги, Владимир, Ирина, вот какое моё мнение. Консультант - это не обязательно тот, что умнее, сильнее или профессиональнее сотрудников компании. Консультант - это прежде всего ВНЕШНЯЯ ПОЗИЦИЯ по отношению к компании. Консультант не связан культурой компании заказчика и зависимостью в её иерархии. ''Экран направленной саморефлексии'' - вот кто есть консультант для клиента, что бы ни делалось по договору. Какой бы консультационный продукт ни создавался, смысл един – ментальные и реальные изменения у клиента. И консультант должен владеть методами создания такого экрана и специфическими (консультационным) методами создания реальных перемен. И тогда консалтинг - это сотрудничество, а не найм доп.раб.силы в ситуации её нехватки. Если же консультанта привлекают для решения конкретной задачи в найме, то он выступает в роли специалиста, менеджера, но не консультанта. Полагаю, что именно это (внешняя позиция) подразумевается, когда говорят о НЕЗАВИСИМОМ консультанте.
CIO, Москва
Уважаемый Гарник, не могу согласиться с Вами, что
Консультант - это не обязательно тот, что умнее, сильнее или профессиональнее сотрудников компании. Консультант - это прежде всего ВНЕШНЯЯ ПОЗИЦИЯ по отношению к компании
. Как потребитель услуг консультантов, хочу обратить Ваше внимание на несколько важных (с моей т.з.) моментов: 1. Консультант ДОЛЖЕН БЫТЬ УМНЕЕ, ПРОФЕССИОНАЛЬНЕЕ сотрудников компании, в той предметной области, которая требует его участи. Если это правило не выполняется (на деле, во многих случаях с консалт-компаниями среднего уровня это обстоит именно так), то
уж много пены и мусора ...
. Самым лучшим индикатором (рефлектором) для компании является ее клиенты и положение на рынке. Приглашать консультантов, которые придут на 2 дня в месяц и окажут методическую поддержку по разработке стратегии (можно только представить какой будет результат!), наверное, могут себе позволить только те компании, у которых есть время на эксперименты, их устраивает бесконечный процесс разработки стратегии и т.п. 2. НЕ ПОНИМАНИЕ консультантом внутренней культуры — еще одна серьезная проблема! Да он (консультант) не связан, да и не должен быть связан с этой культурой. Но, отсутствие понимания и адекватного восприятия ТОЙ САМОЙ КУЛЬТУРЫ – заведомо существенно повышает риск предоставления консультантом ложных (неправильных, шаблонных и пр.) результатов для клиента, не учитывающих особенностей этой культуры.
Какой бы консультационный продукт ни создавался, смысл един – ментальные и реальные изменения у клиента. И консультант должен владеть методами создания такого экрана и специфическими (консультационным) методами создания реальных перемен. И тогда консалтинг - это сотрудничество, а не найм доп.раб.силы в ситуации её нехватки. Если же консультанта привлекают для решения конкретной задачи в найме, то он выступает в роли специалиста, менеджера, но не консультанта. Полагаю, что именно это (внешняя позиция) подразумевается, когда говорят о НЕЗАВИСИМОМ консультанте.
Поддерживаю – это существенный момент в работе с консультантами.
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Гарник Кочарян пишет: Консультант - это не обязательно тот, что умнее, сильнее или профессиональнее сотрудников компании.
Согласен. Скажем, если Вы пригласили сантехника, он (предположим) не очень умный, но хорошо знает свое дело - то есть ''умнее'' Вас в своем ремесле.
Юрий Тарасов пишет: Консультант ДОЛЖЕН БЫТЬ УМНЕЕ, ПРОФЕССИОНАЛЬНЕЕ сотрудников компании, в той предметной области, которая требует его участи.
Не вижу отличий от того, что я написал здесь, то есть здесь точки зрения совпадают.
Юрий Тарасов пишет: Самым лучшим индикатором (рефлектором) для компании является ее клиенты и положение на рынке. Приглашать консультантов, которые придут на 2 дня в месяц и окажут методическую поддержку по разработке стратегии (можно только представить какой будет результат!)
Вроде, Юрий, Вы со мной уже попрощались, но продолжаете использовать мои тексты. Вы тут сами ратовали в начале не переходить на, а сами делаете именно это :))) Скажем, весь 2008 год мы занимались консультированием по разработке стратегии мирового лидера (2 место за ними по их ассортименту занимает японская Тошиба) - как раз по такой технологии, и также работает большинство наших коллег. То, что Вы не разбираетесь в том, о чем Вы пишите (сори за взаимный выпад) - я уже понял, может быть ''останемся друзьями'', мне жаль времени на бесперспективную перепалку.
CIO, Москва
Владимир, читайте внимательнее - мои комментарии обращены не к Вашим, в к комментариям Граника.
: То что Вы не отвечаете на вопросы уже никого не удивляет. И это понятно. Недостаток образования, низкие компетенции не позволяют вам на равных участвовать в дискуссиях. А постоянный самопиар формирует к Вам соответствующее отношение...
Не привожу полной цитаты, этой достаточно чтобы пояснить почему мне неинтересен диалог с Вами.
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Юрий Тарасов пишет одному участнику здесь: старайтесь не переходить на личности, ... Такой прием - это удел слабых во всех смыслах людей, не имеющих никакой аргументированной позиции.
И в то же время сам -
Юрий Тарасов пишет: Опыта работы с такими компаниями как ООО ''КЦ ''Русский менеджмент'' (название само за себя говорит) слава богу, не имел
В то время как п.8. Декларации Е-хе рекомендует - ''воздерживаться от открытых недоброжелательных онлайновых высказываний ... по отношению ... и к организациям''.
Юрий Тарасов пишет: читайте внимательнее - мои комментарии обращены не к Вашим, в к комментариям Граника.
С больной головы на здоровую -
Юрий Тарасов пишет: Приглашать консультантов, которые придут на 2 дня в месяц и окажут методическую поддержку по разработке стратегии
У Гарника (Вы крайне невнимательны даже к именам) этого текста нет. Далее можете лепить что угодно, мой интерес к Вам исчерпан
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.