Три совета, как превратить «стаю» сотрудников в команду

Изменения без командообразования ― это банально

Основную суть внедрения изменений с использованием команд можно выразить через эту метафору: «Если поле намагничено, то оно притягивает сразу много предметов. Если не намагничено, то каждый предмет на поле надо перетягивать поодиночке».

Эта метафора ярко демонстрирует роль команды в период изменений в компании, бизнесе, обществе.

Наличие истинной команды сочетается с управляемыми системно изменениями. Ее отсутствие или фальсификация означает «ручное управление» и залатывание постоянно возникающих дыр.

В последнее время все чаще встречается слово «команда» в отношении самых разных явлений нашей жизни. Но о командах ли идет речь? Или это просто дань моде на слово, когда любое объединение людей называют командой?

Наблюдается интересный эффект ― в мире животных описание группового поведения через слово «команда» в принципе отсутствует. Мы не говорим «команда львов», «команда уток», «команда лошадей».

Может быть, именно этим мы хотим подчеркнуть свое отличие от мира животных? Мы не употребляем слово «команда» по отношению к группам животных. Это могут быть стаи, прайды, стада, табуны, но не команды.

Чем отличаются человеческие объединения, называемые «командой» от объединений животных? Вот в этом-то и кроется все больше распространяющаяся ошибка атрибуции ― мы называем человеческие объединения, которые в поведении соответствуют стаям, прайдам, стадам, командами. А если мы называем командами то, что ими не является, следовательно, мы подменяем понятия. Но это еще не самое плохое. Подумаешь, подменили понятия, назвали красиво. Более неприятны последствия, которые тянутся за этими подменами.

Например, в вашей компании есть «управленческая команда». Взаимоотношения в этом объединении больше напоминают стаю ― есть вожак и есть подчиненные, которые объединяются на время аврала ― «охоты», но в другое время борются за место в иерархии. Но, называя это объединение «командой», вы, по сути, прекращаете работу с ней. «У нас есть команда руководства, ― говорите вы. Зачем нам дополнительные усилия, чтобы делать команду?». И если подобная «команда» принимается за изменения в компании, то можно спрогнозировать, как они будут проходить.

В подобных «командах» состав изменений и стратегию внедрения, как правило, устанавливает генеральный директор/владелец или локальная группка во главе с ним. Все остальные включаются, когда решения уже приняты и надо исполнять. Время на согласование единого понимания, стратегию внедрения, как правило, не выделяется. «Зачем долго думать? Внедрять быстро надо». Не обязательно принимаются лучшие решения из возможных, но у других членов команды их мнения не спрашивают или делают это чисто для «галочки». Реакция генерального директора и его приближенных на мнения по поводу нововведений, как правило, заканчивается фразами, типа «Мы тебя услышали» или «Ты самый умный?». После подобных реакций у других членов управленческой «команды» желание обсуждения само собой отпадает. Появляются реакции, типа «Подождем, может, передумают», «Нам сказали ― мы сделали», «Мы услышали, но сделаем по-своему».

Таким же образом передается информация вниз, исполнителям. Каждый руководитель переиначивает ее, исходя из своего отношения к происходящему. Иногда появляется несколько воюющих между собой кланов внутри управленческой «команды», которые пытаются перетянуть генерального директора на свою сторону. И все это делается «по-тихому» и называется «командным управлением».

Что происходит в это время с сотрудниками компании? Часть сотрудников просто перестает работать и ждем определенности. Другая часть тихо ищет себе работу на стороне, некоторые примыкают к одному из воюющих кланов. Узнаваемая картина?

После подобного внедрения изменений руководство компании делает парадоксальный вывод: не те изменения, нужно внедрять другие. Таким образом, многие компании находятся в постоянном поиске «волшебных изменений» и не обращают внимание на реальные процессы внутри компании, которые любые, даже очень хорошие идеи, сводят на нет. А если учесть, что большинство компаний находится в подобных постоянных поисках, периодических неэффективных внедрениях и ошибочных выводах, то потери бизнеса становятся сопоставимы с потерями во время кризисов. Получается, что мы просто не замечаем или не хотим замечать такого резерва, как создание истинных команд, которые свойственны только человеческим сообществам.

Чем же команды человеческого сообщества отличаются от стай, табунов, прайдов? По сути, небольшим набором критериев, которым они должны соответствовать, и которые их будут отличать от групп животных.

Чтобы это понять, приведу, как пример, «Колесо команды», на котором указаны основные свойства человеческих команд.

Чем команда отличается от «стаи»

То, что приведено на диаграмме, отражает высший уровень командного взаимодействия. Но мало кто может сказать, что работал или работает в подобной команде. Почему подобное происходит? Скорее всего, потому, что человеческим сообществам подобное взаимодействие в длительном периоде времени и стихийно образованное в общем-то не свойственно. Команда с перечисленными выше свойствами ― это специально созданная искусственная организация людей, ограниченная во времени. Ее можно создать и поддерживать до того момента, как цель будет достигнута. Потом объединение или частично распадется, или переформируется под новые цели, или просто разбежится. В любом случае, это будет уже не команда, а другое, более привычное, образование.

Как в период изменений в компании быстро объединить руководителей до уровня команды? И не только руководителей. Они, в свою очередь, должны сделать это со своими подчиненными. Тогда сработает «эффект магнита» и любое изменение будет согласовано, скоординировано и внедрено очень быстро. Начать нужно с ответов на три вопроса.

1. Для достижения какой цели делаем команду? Как это не банально звучит, но все начинается с цели. Если делается истинная команда, то изменения должны захватить практически все круги компании. Следовательно, и цель команды должна быть четко озвучена, написана и иметь ресурсный прогноз достижения.

2. Под кого делаем команду? Просто так, не под кого команда в бизнесе, обществе, политике не делается. Обязательно есть руководитель, который должен будет постепенно переходить на командный стиль управления. От уровня иерархии команды будет зависеть и масштабность изменений. Чем выше уровень, тем больше масштаб изменений. Простая истина системы.

3. Каковы критические точки нашего внимания, которые будут показывать изменения при создании команды? По сути, это критерии и их должно быть немного. Так как изменения в команде системны, то это могут быть такие критерии: уровень принятия миссии, целей и ценностей, изменения в межличностных отношениях, межгрупповых отношениях, операционных процессах.

После ответов на эти вопросы можно переходить к построению команды. Лучше всего создавать команды с помощью внешних консультантов, которые этими технологиями обладают. Почему? Да очень все просто. Можно, конечно, научить созданию команд руководителей, для этого есть разработанные тренинги. Но у руководителей при их загрузке время на формирование команд будет определяться по остаточному принципу, а, следовательно, это будет делаться неполно и долго. А так как опыта в этом у них нет, а есть только набор техник и некоторые знания, то может получиться не команда, а стая, прайд, стадо и тому подобное образование.

Цель достигнута не будет, при изменениях полученное объединение в лучшем случае не поможет, а может быть, и навредит. Работу руководителей должны будут контролировать и направлять внешние опытные консультанты. Если руководители сами пытаются делать команды, то рисков получается больше, чем небольшие финансовые затраты на внешнюю поддержку. Подчеркну, что консультанты должны быть опытные. Поэтому перед тем, как выбрать, с кем будете строить команды, проведите «разведку боем» и проверьте, кто на самом деле это делать умеет.

Если все же вы решили делать команды самостоятельно, то перечислю некоторые приемы, которые облегчат вашу работу.

1. Переход на командное взаимодействие должен осуществляться параллельно на двух уровнях: информационном и коммуникативном. Выглядит это так.

Двухуровневый переход к командному взаимодействию.

Например: Собрание руководства компании, сообщества, партии. Обсуждается принятие единой стратегии на полугодие.Все внимание направлено на уровень информации. Если параллельно будет отслеживаться уровень коммуникации, то стратегия будет приниматься более эффективно. Но часто в процессе спора участники не обращают внимания на такие, казалось бы, мелочи, как личные амбиции, неумение и нежелание слушать, обидчивость и уход от решения проблемы, влияние застарелых конфликтов на принятие решений и так далее. Подобных проявлений на уровне коммуникаций достаточно много, но решения принимаются без учета их влияния на качество. Второй уровень не замечают или не желают замечать. В результате участники подобных совещаний каждый раз остаются в плену своих традиционных и не очень результативных взаимодействий.

Как только сообщество начинает замечать неэффективные проявления своего поведения и регулировать их в сторону эффективных, начинается переход на уровень командных коммуникаций. При этом информационный уровень становится более успешным.

2. Работа руководителя над собой. Руководитель должен начать изменять привычное ему поведение. Если он хочет создать команду, ему просто придется перейти на командный стиль управления. В ближайшем будущем это будет означать выживание не только руководителя, но и компании в целом.

Кейт Феррацци и Тал Рэз в своей книге «Никогда не ешьте в одиночку» очень точно охарактеризовали перспективы авторитарных руководителей: «Эпоха самодуров в бизнесе подошла к концу по двум причинам. Во-первых, мы живем в период, когда в бизнесе присутствует бесконечное множество вариантов выбора, начиная с выбора продукции и заканчивая выбором карьеры. Такие широкие возможности выносят приговор сотрудникам и лидерам с тяжелым характером».

Переход на командность вовсе не означает, что все решения руководитель должен обсуждать со своими подчиненными. Это значит, что он постепенно перейдет от так называемого «ручного управления» каждым сотрудником к командному управлению. Самое важное в этом процессе перехода ― это разделение ответственности за результат. Если решение принимает руководитель единоначально, то вся ответственность за убеждение в верности решения, внедрение и результат, по сути, лежит на нем. Если хотя бы часть решения он передает на обсуждение и последующее внедрение своей команде, то и ответственность за результат команда берет на себя.

3. Постепенные изменения. Не переусердствуйте и не форсируйте события ― команда не строится быстро, если это истинная команда. Быстро создаются стаи, прайды, табуны. Ваши сотрудники привыкли к определенным традициям общения и решения вопросов. Переход должен быть плавным, но планомерным. Каждый день понемногу. В этом нужно терпение, плановость и контроль. Традиции меняются не сразу, но их можно изменить.

Люди привыкают к плохому также, как постоянно хотят хорошего. Ваше удивление будет безгранично, когда вы увидите, как держатся ваши сотрудники за то, что постоянно критиковали. Вам поможет только то, что мы уже предупредили вас об этом.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по производству, Украина
Отвечу на сообщение Николая Непорады (18.10.2012 18:18:31). >>> Сознательное делегирование полномочий (как вверх, так и вниз) может отличать ''команду'' от ''стаи''. В команде для пикника (для «водку пьянствовать») есть такое делегирование. А в бизнесе, отношения – иерархичны. Они определяются ответственностью за конечный результат. Соответственно этой ответственности, определяется право руководителя набирать команду; и право руководителя распоряжаться ресурсами. Так что, не участники команды решают, кто будет руководителем; и кто будет входить в команду. Повторяю. Реально, мнение каждого участника команды и общее мнение всей команды имеет право только СОВЕЩАТЕЛЬНОГО голоса. В этом не может быть никаких обид для участников команды. Каждый из них, в силу узкой специализации, предпочитает находиться в рамках своей профессии. В том числе, предпочитает, чтобы задача для него формулировалась на языке его профессии. Так что, дробление общей задачи на части, соответственно имеющимся профи, и постоянное «сканирование» всего диапазона работ – это участь только руководителя. Другое дело, в команде всегда находятся желающие «ставить задачи» для других участников. Я никогда не запрещал подобные инициативы. Напротив, предлагал инициаторам сформулировать их постановки задач, с прямым указанием (в протоколе) ФИО «постановщиков задач». Подобное поощрение быстро обнуляло безответственный трындёж. Трындёж, под видом предложения искомого решения. >>> Чем больше люди задаются вопросом о том, кто главный, тем реже им удается договориться. В бизнесе, руководителя команды не выбирают, а назначают «сверху». Под обязательство достижения результата, руководителю предоставляется право набирать команду и право распоряжаться бюджетом. Поэтому, «люди НЕ задаются вопросом о том, кто главный».
Директор по производству, Украина

Скажу прямо: я сам не верю тому, что написал в предыдущих сообщениях.

Управление возможно только при наличии ВЛАСТИ. Но, кому неизвестно упорное стремление владельцев бизнеса спихнуть на управленцев обязанность достижения результата, а власть оставить в своих руках.
Право набирать команду и право единолично распоряжаться бюджетом, мне предоставляли только в резко экстремальных условиях. Обычно же, «команда» определялась теми, кто назначал меня руководителем «команды». И траты бюджета осуществлялись чаще не по моей подписи, а по подписи владельцев бизнеса. В этих случаях, команда объединялась «властью знания». Но, этой власти хватает только в трудные времена. Когда же основные трудности были преодолены, тогда находилось множество желающих «порулить» на финише.

Так что, реалии «командообразования», реалии управления «командой» – непростые; и не общеизвестные. И аналогии с «командами братьев наших меньших» – не самый лучший способ разобраться в этих реалиях; описать эти реалии.

Лучше бы в статье была рассмотрена аналогия с футбольной командой.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Александр Макеев пишет: магнитное поле, отдельностями которого являются магнитоны;
Уважаемый Александр! Про частицы магнитоны - это чья-то непроверенная гипотеза или уже установленный наукой факт? Спасибо.
Александр Макеев пишет: жидкотельное и твердотельное поле вещества
Посмотрел гугл. Гугл нашел такие понятия только в ... даннном форуме обсуждения статьи автора. Откуда делаю предположения: 1. Вряд ли автор статьи, если не ошибаюсь психолог по образованию, использует в качестве метафоры непроверенные современной наукой гипотезы физики для сообщников, специализирующихся в вопросах управления. 2. Предполагаю, что автор хотел использовать метафору из физики средней школы, которую, не вижу в этом ничего страшного, подзабыл. Автор нас поправит, если что.
Директор по продажам, Воронеж

Удивительная закономерность, коллеги. Подавляющая масса командообразователей, кто не смог реализовать себя в реальном секторе становятся профессиональными ''консультантами'' используя в своей ''научной'' деятельности случайно услышанное или прочитанное, не имеющее отношение к командообразованию, но умело завуалированное в общую сложную терминологию лекционного материала ''консультанта'', вероятно, чтобы речь его казалась более значимой, а мысли глубже реальных. В то же время, очень некоторые консультанты могут и берут на себя ответственность работы в реальном секторе, становясь членом команды или ее лидером, с целью реализации проекта командообразования. К чему бы это? Давать советы за деньги проще, нежели их непосредственно реализовывать? Навеяло использованием терминологии в дискуссии Владимира Токарева, как профессионала, и Александра Макеева, использующего профессиональную терминологию в сложных предложениях. Как, впрочем, навеяло и всеми ''тремя советами'' автора статьи. ;)

Генеральный директор, Нижний Новгород
Евгений Корнев пишет: За долгие годы работы руководителем и собственником убедился, что иногда стая выгоднее и эффективнее команды при хорошем вожаке,
Наверняка, Евгений, в данном случае и контексте Вы имеется в виду нормальное управление, где нет коллективной ответственности, а есть ответственность персональная и есть уровни управления. Соглашусь. Но феномен ''команда'' существует (хотя бы в спорте). И потому разобраться с темой полезно. Но вот автор статьи пишет - То, что приведено на диаграмме, отражает высший уровень командного взаимодействия. Но мало кто может сказать, что работал или работает в подобной команде. При этом в центре диаграммы стоит слово Цель. Но цель также есть у подразделения и группы, которые командами могут не являться. При том автор использует словосочетание ''высший уровень'', в то время как наличие цели - есть просто обязательный уровень в любой продуктивной работе. Надеюсь, что автор статьи, принимающий участие в обсуждении своей публикации на фейсе, скоро нам все разъяснит - от магнетизма до целеполагания.
Директор по развитию, Москва
Владимир Зонзов пишет: В команде для пикника (для «водку пьянствовать») есть такое делегирование. А в бизнесе, отношения – иерархичны. Они определяются ответственностью за конечный результат. Соответственно этой ответственности, определяется право руководителя набирать команду; и право руководителя распоряжаться ресурсами. Так что, не участники команды решают, кто будет руководителем; и кто будет входить в команду.
Владимир, добрый день. Предложенное правило не учитывает ''стартапы''. В команде из трех-пяти основателей далеко не всегда известно, кто будет главным. Реальная иерархия выстраивается со временем. Если мы берем уже готовую иерархию, то нам известно, что назначение на должность не гарантирует авторитета. Должностное лицо, лишенное авторитета команду создать не может (это будет уже не команда, а нечто другое, например, группа сотрудников, объединенная в отдел). Если продолжать эту линию рассуждений, то можно сказать, что должностному лицу авторитет не обязателен, так как руководитель обладает полномочиями. Реализация полномочий предполагает только одну линию отношений - сверху вниз. Что мы и видим на практике. Если руководитель опирается на формальные права, то ему не нужно советоваться с подчиненными. Следовательно, говорить о совещательном праве голоса просто не уместно. Кстати, подчиненные это хорошо понимают и никогда не ''держатся'' за такой отдел.
Владимир Зонзов пишет: В бизнесе, руководителя команды не выбирают, а назначают «сверху». Под обязательство достижения результата, руководителю предоставляется право набирать команду и право распоряжаться бюджетом. Поэтому, «люди НЕ задаются вопросом о том, кто главный».
Но если не соглашаются с проведенным назначением, то могут перейти к пассивному сопротивлению. И задача будет не выполнена.
Владимир Зонзов пишет: Каждый из них, в силу узкой специализации, предпочитает находиться в рамках своей профессии. В том числе, предпочитает, чтобы задача для него формулировалась на языке его профессии. Так что, дробление общей задачи на части, соответственно имеющимся профи, и постоянное «сканирование» всего диапазона работ – это участь только руководителя.
Если бы это была единственная правда, то никто из сотрудников не развивал бы карьеру. И у нас бы не было ''скамейки запасных'', на которой мы набираем новых руководителей.
Владимир Зонзов пишет: Другое дело, в команде всегда находятся желающие «ставить задачи» для других участников. Я никогда не запрещал подобные инициативы. Напротив, предлагал инициаторам сформулировать их постановки задач, с прямым указанием (в протоколе) ФИО «постановщиков задач». Подобное поощрение быстро обнуляло безответственный трындёж. Трындёж, под видом предложения искомого решения.
Полагаю, что были и конструктивные предложения. Совершенно бесспорно, что руководитель несет централизованную ответственность. Но это не значит, что ему не нужна поддержка со стороны подчиненных. Только приказами здесь не обойтись. Чтобы опереться на команду, руководитель должен получить согласие у каждого сотрудника (это правило нужно применять с учетом всех уровней организационной структуры). Согласие подчиненного не предоставление поддержки - это делегирование снизу вверх (в ''стае'' оно не нужно, а в человеческих командах без него не обойтись). В тоге, использование только нисходящей линии делегирования не обеспечивает образования команды. Чтобы создать команду, необходимо, как делегирование ''вверх'', так и делегирование ''вниз''. Но это моя точка зрения...
Генеральный директор, Бийск
Владимир Зонзов пишет: Управление возможно только при наличии ВЛАСТИ. Но, кому неизвестно упорное стремление владельцев бизнеса спихнуть на управленцев обязанность достижения результата, а власть оставить в своих руках.
Это, точно сказано.
Руководитель проекта, Москва
Владимир Зонзов пишет: мнение каждого участника команды и общее мнение всей команды имеет право только СОВЕЩАТЕЛЬНОГО голоса. В этом не может быть никаких обид для участников команды. Каждый из них, в силу узкой специализации, предпочитает находиться в рамках своей профессии. В том числе, предпочитает, чтобы задача для него формулировалась на языке его профессии. Так что, дробление общей задачи на части, соответственно имеющимся профи, и постоянное «сканирование» всего диапазона работ – это участь только руководителя.
А если подходить к задачам бизнеса так же, как к научной работе, тогда каждый участник ''команды'' может быть не узко специализированным ''профи'', не смыслящим ничего за пределами его ''узости'', а одновременно: универсально компетентным руководителем научного проекта; универсально компетентным исследователем, производящим новый научный продукт; универсально компетентным экспертом-оппонентом, объективно оценивающим полученный научный продукт на его не противоречие достоверным наблюдательным и экспериментальным данным; универсально компетентным пользователем полученным научным продуктом! В этом случае параллельная работа всех челнов коллектива может реализоваться в разработку и очень успешную реализацию нестандартных бизнес проектов! Скажем, я, междисциплинарный исследователь и изобретатель, реально могу разрабатывать идеи принципиально новых электронных устройств и сценарии принципиально нового применения уже имеющихся и новых электронных устройств не хуже Стивена Джобса. Ведь у меня уже есть наработка новых фундаментальных знаний и прикладных применений этих знаний. Только как мне себя подать соответствующим международным корпорациям, чтобы они восприняли меня и мои идеи не как ''завихи чудика'', а как действительно очень ценные бизнес идеи?
Председатель совета директоров, Москва
Владимир Токарев пишет: ...где нет коллективной ответственности...
коллективной бывает только безответственность, а ответственность в бизнесе, даже при наличии команд, всегда персональная, и, главное, чтобы начальники не сваливали свою ответствественность на подчиненных...
Адм. директор, Москва

Кейт Феррацци и Тал Рэз в своей книге «Никогда не ешьте в одиночку» очень точно охарактеризовали перспективы авторитарных руководителей: «Эпоха самодуров в бизнесе подошла к концу по двум причинам. Во-первых, мы живем в период, когда в бизнесе присутствует бесконечное множество вариантов выбора, начиная с выбора продукции и заканчивая выбором карьеры. Такие широкие возможности выносят приговор сотрудникам и лидерам с тяжелым характером».

Мой комментарий: Уважаемый автор, в своей практике я вижу, что время самодуров не прошло. Далеко до этого. И всё руководство в руках директора. Вся команда под его контролем. Ответственность берёт на себя. Какие варианты выбора карьеры, или выбора продукции? Не у нас. Увольняют одного, за воротами десять стоят ждут место. За копейки согласно продаться. Я не говорю о рук.составе. И никого консультанта из вне директору не надо. Он один лидер, он руководитель. Вожак, если хотите. И всем это понятно. О корпорациях не знаю. В корпорациях, может, климат иной. Цель статьи -самореклама консультантов достигнута.

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В Москве продлили требование об удаленке для 30% работников

Мэр Москвы попросил перевести на «дистанционку» максимальное количество работников, где это возможно.

Microsoft объявила о покупке Blizzard за 68,7 млрд долларов

Это почти на 20 млрд больше текущей рыночной капитализации Blizzard.

Компания Schneider Electric продолжает сбор заявок на конкурс стажировок

Конкурс дает возможность трудоустройства в компании и шанс выиграть приз в размере до €10 000.

HR-директора рассказали, какой должна быть идеальная медицинская страховка

Самыми актуальными услугами, дополняющими полис ДМС, HR-директора назвали услуги массажиста и прием психолога в офисе.