Есть выражение: «Сила команды определяется не силой отдельно взятых игроков, а качеством их взаимодействия». Хороший пример – футбольная команда, в которой много звезд, но сама команда показывает низкий результат.
Почему возникают конфликты и конкуренция в команде топ-менеджеров? Почему управленец занимает позицию «своя рубаха ближе к телу», начинает «дружить против» остальных? К чему это приводит и что с этим делать? Попробую ответить на эти вопросы, разобрав пять тезисов.
1. Конкуренция в команде – естественное следствие небезопасной среды
В любом взаимодействии существует две базовые стратегии. Первая направлена на взаимную выгоду, развитие сотрудничества. Вторая – на извлечение собственной выгоды. Вспомните себя, например, в пробках, либо в очереди магазина, когда время поджимает или вы устали. Какую из этих двух стратегий вы выберете на «автомате»? Извлечение собственной выгоды, конкуренцию.
Даже понимая пользу дружбы и сотрудничества, при малейшей угрозе, стрессе, дискомфорте включаются автоматизмы, заставляющие людей конкурировать между собой, искать свою выгоду. Можно сказать, что это вопрос выживания. Таким образом, если топ-команда не сотрудничает, если растет конкуренция, дело может быть в небезопасной корпоративной среде.
Случай из практики. Собственники компании никак не могут договориться о стратегии и целях. Процесс затянулся, противоречия не решаются. В интервью при подготовке стратегической сессии участники топ-команды говорят, что чувствуют неопределенность, не понимают, куда движется компания, что их ждет. Как следствие, начинают фокусироваться на своих задачах, своем участке работы, ведь им лишь бы удержаться.
2. Неверные выводы при оценке конфликта в топ-команде
Есть феномен в психологии: отчаявшись решить проблему, люди начинают игнорировать ее существование, будто это «в порядке вещей», лишая себя возможностей, содержащихся в этой проблеме. Иначе говоря, есть привычка мириться с обстоятельствами, даже если они влекут последствия, когда не веришь, что они решаемы. Как в том анекдоте «А что, так можно было?!». Так и с конфликтами в топ-команде: «Ну, все так работают, у всех есть конфликты, подумаешь».
Помимо игнорирования проблемы первые лица компании также занимаются обвинением и самолечением. Это работает так: легче обвинить внешние обстоятельства, мол, это сами управленцы такие, поэтому и конфликтуют. Наконец, привычка «сделай все сам, если хочешь, чтобы было хорошо сделано» мешает признать наличие проблемы и пригласить стороннего эксперта. Поэтому проблему пытаются решать самостоятельно, не теми методами, лишь усиливая ее действие. Согласитесь, сложно решить проблему, если сам являешься ее частью!
Случай из практики. Заказчик стратегической сессии в интервью обвиняет команду в негибкости, сопротивлении, выражает готовность сменить часть коллектива сразу после сессии. На сессии выстраивается хорошая обратная связь между заказчиком и командой и по итогам заказчик говорит: «Ого, я и не подозревал, что у меня такая команда!».
3. Конфликт – это следствие неразрешенных ключевых вопросов бизнеса
Конфликт – это обострение противоречий в процессе взаимодействия. Мы уже говорили, что противоречия могут обостряться из-за того, что люди не чувствуют себя в безопасности, либо если коммуникация не конструктивна, либо по другим причинам. Но что это за противоречия? То, вокруг чего в команде могут возникать противоречия, сводится всего к четырем элементам:
- Ясное «Что?». Цель организации, цель подразделения, цель конкретной команды.
- Ясное «Кто?». Своя роль, роль других, кто кому что должен и может требовать.
- Ясное «Как?». Прозрачные бизнес-процессы, сроки, способ достижения цели, стратегия.
- Ясное «Зачем?». Понятные последствия (мотивация) от достижения цели, от недостижения цели, а также понятный способ оценки вклада каждого.
Конфликт будет длиться до тех пор, пока у топов не сформируется общего видения по этим четырем вопросам. Причем ясность должны быть истинной, а не декларируемыми словами. Это значит – мы понимаем, мы разделяем и готовы следовать решениям по этим вопросам.
Случай из практики. Компания столкнулась с проблемой роста из-за напряженности в топ-менеджменте. В команде управленцев собрались представители разных корпоративных культур (кто-то вырос изнутри, кого-то взяли с рынка). Компания была похожа на конфедерацию, где в каждом подразделении свои правила игры, своя культура взаимодействия. Входные интервью показали, что все топ-менеджеры видят цели компании по-своему. После проведения серии командных сессий руководителям удалось выработать общее видение по общекомандным целям, ролям каждого, а также правилам взаимодействия. Напряжение прекратилось.
4. Причина конфликта – не в людях, а в системе
Контекст определяет содержание, а не наоборот. Сугроб растает в жаркой пустыне, а лужа замерзнет на холоде. Любой конформист начнет играть в «дружбу против», будучи помещен в среду, которая подталкивает его к конкуренции. Как правило, такая среда небезопасна для сотрудника. Создают такую среду те, кто оказывает на нее максимальное влияние, как правило, это собственник(и) и ближайшее окружение.
В некотором смысле топ-команда, да и вся компания в целом, отражают неврозы собственников. Команда и бизнес, вернее, взаимоотношения внутри этого бизнеса, становятся зеркалом для собственника, глядя в которое можно увидеть много интересного.
Случай из практики. Первое лицо на установочном интервью перед сессией говорит, что хочет от команды инициатив, ответственности, обвиняет команду в безразличии к общему результату. При общении с топами выясняется, что неоднократно инициатива наказывалась, первое лицо «грешит» микроменеджментом, мнение отдельных руководителей обесценивается. Во время сессии по моему настоянию первое лицо участвует строго как наблюдатель, не вмешивается, позволяя людям проявиться. Итог: команда показывает высокий уровень инновационного мышления, открытости, инициативы и ответственности.
5. Конфликты – признак доверия и возможность для выхода на новый виток развития
Известная модель «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони включает в себя такой порок как «боязнь конфликта» или «мнимая гармония». Этот порок является следствием другого – недоверия. Механизм прост – когда люди не доверяют друг другу, то держатся настороженно, аккуратны в высказываниях и действиях, сохраняют «лицо». Таким образом, чтобы люди не боялись конфликта, необходимо доверие.
Кстати, в модели Брюса Такмана и в модели «Лестница Кога» стадия бурления и этап силы соответственно – это этапы развития группы в команде, на которых люди выясняют отношения, выстраивают иерархию, ведут борьбу за власть. Этот этап не только не является деструктивным сам по себе, но важен и нужен для формирования команды, чтобы управленцы стали единым целым. Гораздо хуже, если конфликты в команде скрыты, проходят в форме интриг и сплетен, но открыто не проявляются. С такими разобраться бывает сложнее. Прохождение этапа бурления или этапа силы – это шаг к сплоченной команде, к формированию командного духа, который команда не может не пройти на пути своего становления.
Отсюда мы делаем простой вывод: сами по себе конфликты в команде, конкуренция – это нормально и даже полезно. Так в чем же проблема? Проблема в том, что в некоторых командах конфликты подавляются и скрываются, а в некоторых – не решаются годами. Это означает, что команда «зависает» на этапе бурления, этапе силы, деградируя со временем. Команды, которые пройдут этот этап, выйдут на новый уровень развития, что, как правило, распространяется и на весь бизнес – результаты здесь также не заставят себя ждать.
Случай из практики. Компания с 25-тилетней историей упирается в потолок, гудит внутри как улей, но показатели падают. Менеджмент погряз во внутренней борьбе и противоречиях. При входном аудите видны признаки трансформации организационной культуры. От культуры успеха к культуре согласия. Несколько командных сессии и старания команды привели к резкому снижению напряженности, фокусировке на стратегических целях, созданию новых процессов взаимодействия, в которых обсуждения происходили быстро, коллегиально, формировались рабочие профильные комитеты, проектные команды, в компании активно началось развитие внутреннего предпринимательства.
Подведем итоги
Конфликты и конкуренция в топ-командах – это нормальный, естественный этап развития, мимо которого нельзя пройти свой путь. Есть факторы, обостряющие противоречия и конфликты, например, небезопасность, дискомфорт и неопределенность. Создают эти факторы, как правило, собственники или сами лидеры команд. Конфликт становится проблемой, если его пытаются подавить, либо если он затягивается надолго, не решается, игнорируется. Попытка обвинять людей в конфликте – также подливает масла в огонь.
Чтобы решить конфликт в команде, снизить уровень напряженности и конкуренции, нужно работать не с отдельными участниками, а с тем, как они взаимодействуют. Выстраивать взаимодействие наиболее продуктивно вокруг общекомандных целей, ролей, стратегии, мотивации и правил взаимодействия.
Безусловно, собственник или лидер команды направит конфликт в конструктивное русло, если осознает свою роль и влияние на коллектив, будет сам следовать общим правилам и выстраивать с управленцами отношения на базе сотрудничества.
Читайте также:
Вопрос только в том, какие вводные Вам были для этого нужны. Если решение принимается Вами на основании выданного Вам мандата, то все остальные могут только как-то ответить на Ваши вопросы, если и когда Вы их спросите.
Я пока сужаю тему до системы и практики принятия решений в Вашем случае и не вижу связи с демократическими принципами. У всех топ-менеджеров свои контракты, зоны ответственности и ресурсы. Если Ваше решение с точки зрения выполнения им понятно, то всё хорошо.
Это и есть ответ - снова в Вашем случае. Вы знаете детали, мы - нет.
В примерах автора обсуждаются другие проблемы - коммуникативные, потеря фокуса, плохо организованные дискуссии, отсутствие взаимопонимания на уровне топ-менеджмента ... со всеми вытекающими.
Не знаю компаний с другими правилами. Это норма.
В Вашем примере одна из позиций была аргументирована, другая - нет. Но, если аргументы второй стороны Вас не интересовали - с точки зрения сравнения вариантов и принятия решения - то это другое упражнение. Вы сделали выводы, другие - не знаю.
Принятие решения и есть завершение дискуссии по этому вопросу. Хотя, как Вы сказали, обсуждения как такового вообще не было.
Лично мне было бы интересно понять ход рассуждений руководителей при определении места этого отдела в общей оргструктуре.
Вроде все понятно, отдел должен быть интегрирован в ойти департамент. Так подождите, стоп. Нет - в эйчар департамент. Тьфу ты, их же нужно разбросать по всем департаментам. Не, а давайте его подчиним на правах консультанта ген директору. А мне он нафига, мне вас бездельников чоли мало? Еще за одним следить, когда приходит-уходит. А может ну его, давайте уволим бродяг этих. Дык они неделю только проработали. Да сократим, как неоправдавших. Зато глядишь остальные подтянуться.
Нет противопоставления "если ..., то...".
Есть "решение принимается Директором".
При подготовке решения директор практически (даже финансово) не ограничен. Я могу и пользуюсь консультациями у разных экспертов. Кроме внешних экспертов могут и часто выступают внутренние - сотрудники компании (не только руководители).
Очень важно какую роль выполняет сотрудник в конкретный момент.
Известно, что (грубо говоря) есть два подхода.
Первый: поручить некоторой группе (лучше двум или больше) подготовить решение, а ЛПР выбирает одно из предложенных.
Второй: ЛПР затребует и получает нужную и недостающую информацию у экспертов разного уровня и на базе полученной информации формирует решение.
Я использую второй подход. Это значит, что в МОЁМ процессе подготовки решения я в той ли иной форме получал данные.
До момента, когда я объявил в проекте моего решения, я получал информацию от банков и анализировал реакцию баков на работу бизнес-аналитиков и нашу возможность увеличить доход представив их работу как новый продукт, монетизировать их знания.
Здесь важно знать нашу "кухню". Бизнес-аналитик после каждого контакта с банком пишет отчет установленной формы. Все ТОПы имеют доступ к этим отчетам, но каждый видит то, что хочет видеть.
Я не знаю таких проблем.
Если они есть в компании, то это просто плохо организованная компания. Но это другая работа. Нельзя отдельно решать проблему коммуникаций. Ее просто не будет если правило организованы информационные потоки и оперативную базы данных.
Психологические проблемы — это следствие, а не болезнь. А может ли консультант увидеть это, не обладая нужной компетенцией? Я считаю нет!!
Все опросы, на которые ссылаются консультанты, не стоят и "выеденного яйца".
От силы там 10–20% правды, но отличить, где правда, а где ложь консультант не может. Вывод (диагноз) часто неверный и естественно "лечение" в лучшем случае бесполезное.
Вы, мне кажется, неправильно меня поняли. Если бы меня их мнение не интересовало, то я бы не запрашивал.
Но опять же из "кухни". Если я что-либо запрашиваю отвечать нужно письменно, что обычно и делается, и хранится в базе данных с ограниченным доступом (только ТОП).
Если я что-либо не понял, то я так же письменно задаю дополнительно вопросы. Но в нашей "культуре" неясности в ответах — это "минус с последствиями".
Вполне вероятно, что, прочитав их мнение я могу корректировать, изменять или даже отказаться от своего решение. Слово "дискуссия" здесь не применимо так как цикл вопрос-ответ ограничен.
Понял.
В порядке уточнения: их не было - в Вашей последней компании и до этого, Вы лично с ними не сталкивались, или Вы их вовремя и успешно решили?
Таких компаний, мягко говоря, много. Думаю, что не преувеличиваю.
Согласен. Эта конкретная проблема возникает на фоне каких-то более серьезных проблем и может вызвать желание копнуть поглубже.
Возможно. Но всё это правильно, как Вы выразились, организовать - это не 5 минут. И кто, собственно, решает, что всё уже правильно и хорошо? Кто пишет первый и следующий вариант требований?
Зависит от того, какую задачу наниматель хотел бы с его помощью решить, и как этот консультант(ы) выбирался. Что-то можно увидеть и понять только изнутри, особенно в большой компании, что-то видно и снаружи или уже предварительно известно.
Моя последняя компания это та которую я сам (с учредителями) организовал.
Так как моя компания была из сотрудников переведенных из компаний учредителей, то в течение 1–2 кварталов было заметно "брожение" и слабая управляемость.
Анализ причин я не проводил и лечить не собирался. Я тупо-уверенно вводил "порядок" и уже к концу первого года все устаканилось, мы вышли на самоокупаемость и год закончили с прибылью.
Правда мой "порядок" пришелся не всем по душе. Уволилось около 30% первоначального персонала, который были заменены новыми сотрудниками с рынка труда и фактически без большого ущерба производству и продажам.
Конечно, вышеописанный "порядок" существует последние лет 10. Но до этого я шел как бы сверху. Не лечил конфликты, а убирал источники и причины их возникновения. Они либо затихали либо люди увольнялись.
Признаю, что такой подход приводил к достаточно большой (для нас) текучести около 10% в год. Сейчас текучесть около 1%
Так вот я и утверждаю, что нужно "не сопли вытирать" а думать об архитектуре компании, о технологии и бизнес процессах.
На мой взгляд это "правильный" руководитель.
Не все проблемы компании лежат на уровне архитектуры. Если в компании есть толковый архитектор тогда значимых проблем обусловленых неоптимальностью бизнес-процессов и архитектуры ее обеспечивающих может не быть вовсе.
С учетом того что я ничего не понимаю в банковском бизнесе давайте попробуем помоделировать на Вашем поле. Делайте скидку на дилетанство.
Есть компания которая кодит системы управления базами данных банковского сектора. Пока она идет в фазе догоняющего развития для успеха в принципе достаточно:
- заниматься делом;
- учитывать бизнес специфику территории (денег мало, железо слабое, каналы связи хреновые, клиенты банков не освоят если много накодить и тд)
- иметь приоритетный список компонентов и услуг которые интегрируются.
- попутно деньги, персонал, наработки, время не сливать, а использовать целевым и рациональным образом.
Вот мы все более менее рентабельное накодили. Деньги берем за поддержку и реализацию хотелок клиентов. В принципе хватает. Но большая часть хотелок оказывается не рентабельна. Клиент и платить готов, но Вам нечего предложить, а клиент не особо понимает что надо. И непонятно что делать. Ну там можно еще более гибче, искусстнее работать, бизнес процессы и архитектуру шлифовать и тд с прогнозируемо слабым результатом. Можно бизнес-коуча пригласить к примеру Бондарука или Москалева. Они Вам предложат сотрудников с красного на голубой уровень переделать и типа сотрудники получив новый импульс нагенерят чего то супер-пупер умное.
То есть тут при переходе от догоняющего к опережающему развитию целый пласт непонятностей возникает: "что делать чтоб каждый новый компонент накоденый заходил и стояла очередь страждущих и желающих его интегрировать?"
Короче хоть обдумайся на темы: архитектуры, технологии, бизнес процессах все это важно, но крайне не достаточно на новой фазе. Эта новая фаза выставляет новые требования к организации когнитивной деятельности управляющего элемента для решения классов подобных задач.
Валерий Иванович, у Вас хорошо развитое системное мышление, оно позволяет хорошо видеть на уровне бизнес-процессов, архитектуры, технологиях и их встраиваимости. Вам консультант который говорит на эти темы не нужен, он Вам ничего нового не скажет и никаких проблем не решит.
Да, это работает. Берется правильный руководитель, который делает правильные вещи и гасит конфликты в зародыше.
Одна проблема - на все компании таких правильных руководителей просто не хватает. Буду рад ошибиться.