3 компетенции современного руководителя, без которых у бизнеса нет будущего

В свете тех изменений в бизнесе (VUCA, ESG, diversity) и обществе (общее снижение агрессии, рост продолжительности жизни), что произошли в XXI веке, вполне логично, что и лидер должен измениться, а значит, должны измениться и компетенции руководителя бизнеса. Те компетенции, что еще недавно считались критически важными для лидера/руководителя – агрессивность, напористость, харизматичность – теперь уже не вписываются в новые условия и становятся преградой для достижения бизнесом долгосрочных результатов в XXI веке.

В статье «Как изменились принципы бизнеса в XXI веке: 4 трансформации» я выделил 4 основных, на мой взгляд, принципа бизнеса:

  1. Ресурсы бесконечны и неограничены.
  2. Не конкурируй с другими, найди своего клиента.
  3. Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса.
  4. Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения.

Именно на этих 4 принципах и будет строиться система компетенций руководителя нового времени. Конечно, эти принципы ведения бизнеса еще не стали общепринятыми во всех отраслях, для этого потребуется время, но главное направление трансформации бизнеса уже понятно. И чем быстрее бизнес перейдет на адекватную внешней среде систему, тем более эффективным, а значит прибыльным он будет. А поскольку принципы ведения бизнеса определяются той корпоративной культурой, что построил руководитель, то его роль в перестройке бизнеса из прошлого в бизнес будущего является определяющей. 

Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.

1. Не быть агрессивным

На первый взгляд, может показаться странным выбирать психологическую характеристику человека в качестве компетенции руководителя. Но в современном мире, где идет отказ бизнеса от идеи ограниченности ресурсов и, как следствие, отказ от жесткой конкуренции с другими бизнесами, а значит переход на поиск лучшего предложения для клиента (причем предложения, удовлетворяющего высшие потребности клиента: уважение и самореализацию), становится неактуальной прежняя модель лидера как агрессивного харизматика, который не останавливается ни перед чем в достижении своей цели.

Быть жестким, быть агрессивным – уже не плюс для руководителя, а фактор, снижающий его эффективность, как руководителя. Почему это так происходит?

Дело в том, что агрессия руководителя негативно влияет на два направления: на внутреннего клиента (сотрудника) и на внешнего клиента (покупателя).

Агрессия руководителя на сотрудника неэффективна, поскольку переводит работника в эго-состояние «Ребенок» (по Эрику Берну), то есть делает их подчиняемыми и неинициативными, что естественно, сказывается на их эффективности. Да, они становятся исполнителями, пусть даже очень хорошими, но в современном бизнесе ценность сотрудника не в исполнительности, а в его способности генерировать решения и быстро реагировать на проблемы. Сделать этого сотрудник в эго-состоянии «Ребенок» не может по определению.

Кстати, именно поэтому штраф как инструмент агрессивного управления абсолютно неэффективен – он блокирует инициативу сотрудников. И поэтому очень легко определить к какому веку относится бизнес, к XX, где есть целая система штрафов, или к XXI, где штраф присутствует только как исключительная мера.

На внешнем клиенте агрессия руководителя тоже сказывается негативно, поскольку агрессивный руководитель, как правило, хочет получить быстрый результат, что выражается в агрессивном маркетинге (провоцирующем в клиентах низшие потребности), манипуляции при продажах и часто в отвратительном клиентском сервисе, постпродажное обслуживание, как основа лояльности клиентов бывает на низком уровне.

Таким образом, агрессивный руководитель строит бизнес, который лишен конкурентных преимуществ бизнеса XXI века, где главные ценности: вовлеченные инициативные сотрудники и лояльные клиенты.

2. Модератор, а не генератор

Понятие «высокоэффективная команда» – это детище XXI века, когда стало понятно, что в условиях VUCA, постоянной изменчивости и непредсказуемости мира бизнеса, прежняя система: «Один руководитель и команда исполнителей», где только руководитель был генератором идей, больше не работает.

Нельзя в ситуации постоянных изменений поставить выживание бизнеса в зависимость от одного человека, от его способности реагировать и оперативно принимать правильные решение, человека с такими способностями просто нет, но есть команда, которая может при принятии решений использовать потенциал не одного руководителя, а потенциал всех ее участников.

Именно поэтому одна из главных компетенций руководителя будущего – это его способность быть хорошим модератором, чтобы использовать потенциал сотрудников команды максимально эффективно. Модератор-руководитель не предлагает готовых идей, которые его команда должна исполнить, он помогает команде эти идеи генерировать, повышая вероятность появления по-настоящему интересных мыслей.

Высокоэффективная команда – это команда, которая свободна в движении информации на всех ее уровнях, свободна от боязни ошибок, потому что ошибка, как правило, исправляется быстро и на них команда учится, такая команда не боится проблем, потому что проблема для таких команд – это интересная ситуация, которая дает реализовать новые возможности.

Именно такая команда основа эффективного бизнеса нового времени, но создать ее может только руководитель-модератор.

3. Высокий уровень эмоционального интеллекта

Хорошо развитый эмоциональный интеллект обязателен для руководителей нашего времени по двум причинам.

Первая причина в том, что эмоциональный интеллект позволяет руководителю быть более человекоориентированным, а в условиях, когда главная ценность компании определятся уровнем ее сотрудников, способность руководителя правильно работать с людьми становится условием, определяющим эффективность бизнеса.

Умение выстроить мотивацию и особенно самою важную ее часть – нематериальную, определяется именно эмоциональным интеллектом. Нематериальная мотивация отвечает за высшие потребности человека (уважение и самореализацию), а значит позволяет достигать неограниченных возможностей сотрудниками за счет развития креативности и инициативности.

Умение выстроить партнерские отношения в команде и настроить всех на конструктивный деловой лад – за это тоже отвечает эмоциональный интеллект руководителя. Ведь руководитель с развитым эмоциональным интеллектом понимает, что реализация его личных амбиций происходит только посредством достижений его команды и поэтому вкладывает необходимые ресурсы в развитие команды.

Вторая причина ценности эмоционального интеллекта руководителя – принятие разнообразия мира. Мир перестает быть замкнутым в рамках одной страны, расы, веры, ориентации, и не учитывать это разнообразие, значит терять возможности для бизнеса, не расширяя круг своих сотрудников и клиентов.

Умение быть про дело, а не про установки из прошлого века и есть ключевая компетенция современного руководителя, и именно эту компетенцию помогает развивать эмоциональный интеллект. Быть нетолерантным, консервативным в XXI веке – значит терять клиентов и партнеров по бизнесу.

Эмоциональный интеллект позволяет руководителю правильно реализовать принцип «Ничего личного, только бизнес», разделяя личное и деловое.

Я выделил три компетенции руководителя будущего, которые максимально соответствуют новой реальности бизнеса и жизни, также, что важно, эти три компетенции могут быть развиты независимо от того, какие изначально у руководителя были способности по ним, главное – это желание руководителя меняться, развиваться и становиться лидером будущего.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Алексей Уланов пишет:
3 модели менеджмента. В зависимости от развития сотрудников:

С идеей я кстати полностью согласен - условно говоря руководить докторами наук и дворниками с плохим знанием русского языка - это разный менеджмент. Вроде бы очевидно - но некоторые "учителя" об этом забывают - никого конкретно в данном случае в виду не имею

Начальник участка, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:
Алексей Уланов пишет:
Эм, представьте что есть локации где обитают только маргиналы. Ну вообще не с кем работать. Ну приезжаете Вы в папуа новую гвинею. Там местные аборигены курят что нибудь забористое и им видения какие то видятся. А делать надо что либо.

Главное чтобы не съели. Но и в РФ такие места есть - могут и сожрать если не понравишься. Валить тайгу там наверное можно - а чем то серьёзным заниматься  я бы не рекомендовал.

Ну а что там за менеджмент я думаю и я и Вы знаете. Опыт накопили ещё в ГУИН а то и ГУЛаг

Ксати, если Вас сьели это не самый плохой результат. Значит вас признали сьедобным не "зашкваренным" - пригодным в пищу. То есть сьедание это реализация одного из базовых " уважительных сценариев". Есть и худшая участь. 

Опыт гулага нуждается в методологизации. Но там есть рамки вышестоящей институции которая немного искажает применимость. Короче там надо разбираться серьезно.

Начальник участка, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:
Алексей Уланов пишет:
3 модели менеджмента. В зависимости от развития сотрудников:

С идеей я кстати полностью согласен - условно говоря руководить докторами наук и дворниками с плохим знанием русского языка - это разный менеджмент. Вроде бы очевидно - но некоторые "учителя" об этом забывают - никого конкретно в данном случае в виду не имею

Ну в основном дворники это как раз средний уровень, они сами могут себя организовать. Есть похлеще ребята. Которые без контроля из вне метлу будут использовать нецелевым образом. 

Аналитик, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Она создана на основе работы Герчикова на заводе в 60-х годах, то есть это мотивация, созданная в условиях тоталитарного государства, когда у работника не было ни прав, ни уровня образования, ни нормальных материальных условий. То есть, эта теория мотивация хорошо работает в Северной Корее, ну и на тех предприятиях России, где все ещё сохраняются такие же нормы управления.

Вы пользуетесь какими то относительно новыми западными клише. При эсэсере работник был обеспечен значительно большими правами, чем работодатель. Идеология способствовала.

У нас в КБ, как и во многих других некоторые инженеры, всю свою трудовую жизнь только и занималсь ксерокопированием на работе "подрывной" литературы. Выгнать их даже за пьянство было трудно. За систематические прогулы и за потерю связи с предприятием только. В остальных случаях, изволь - бери на поруки.  Примерно как сейчас в сша, в бирюзовых компаниях. За небольшим исключением...

Если предприятие прекращало своё существование, то почти всех сотрудников распихивали по другим предприятиям отрасли. Таким образом в задачу советского  руководителя входило не сокращение деятельности в расчете на сокращение штата, а наоборот расширение горизонтов работ. Именно поэтому процветала наука, ниокр. Нужно было не просто содержать штат бездельников, а обеспечивать людей работой.

 

Генеральный директор, Москва
Михаил Кузнецов пишет:
Михаил Боднарук пишет:
Она создана на основе работы Герчикова на заводе в 60-х годах, то есть это мотивация, созданная в условиях тоталитарного государства, когда у работника не было ни прав, ни уровня образования, ни нормальных материальных условий. 

Вы пользуетесь какими то относительно новыми западными клише. При эсэсере работник был обеспечен значительно большими правами, чем работодатель. Идеология способствовала.

У нас в КБ, как и во многих других некоторые инженеры, всю свою трудовую жизнь только и занималсь ксерокопированием на работе "подрывной" литературы. Выгнать их даже за пьянство было трудно. За систематические прогулы и за потерю связи с предприятием только. В остальных случаях, изволь - бери на поруки.  Примерно как сейчас в сша, в бирюзовых компаниях. За небольшим исключением...

Если предприятие прекращало своё существование, то почти всех сотрудников распихивали по другим предприятиям отрасли. Таким образом в задачу советского  руководителя входило не сокращение деятельности в расчете на сокращение штата, а наоборот расширение горизонтов работ. Именно поэтому процветала наука, ниокр. Нужно было не просто содержать штат бездельников, а обеспечивать людей работой.

Вы видимо путаете деловые отношения в Бирюзовых компаниях и рабство в СССР.

В Бирюзовых компаниях людей не держат, если они пьют на работе и если не выполняют свои обязанности. Бирюзовые компании не сборище работатников-Детей, это компания, где все Взрослые и все Партнёры, поэтому все  работают, а не ксерокопируют "подрывную" литературу, как было во всех этих бессмысленных НИИ позднего СССР.

В СССР было то, что сейчас пытаются воссоздать в России - патерналисткая модель управления, где государство это Родитель, а все граждане - это его дети/бюджетники, которые сами ничего без строгого, но "мудрого" Родителя ничего не могут сделать.

Эту ту же модель пытаются сейчас использовать и некоторые руководители, особенно, из так называемых "производственников-строителей", они строят не модель управления Тoyota, с её вовлеченнием рядовых сотрудников в "кружки качества", а пытаются строить опять совок уже на современном производстве. 

Аналитик, Москва
Михаил Боднарук пишет:
В СССР было то, что сейчас пытаются воссоздать в России - патерналисткая модель управления, где государство это Родитель, а все граждане - это его дети/бюджетники, которые сами ничего без строгого, но "мудрого" Родителя ничего не могут сделать.

Сейчас эту модель воссоздают в США. Те кто остается за бортом эффективных компаний, может целиком и полностью расчитывать на государство. Оно его всегда прокормит и если человек не стал наркоманом еще и поселит в неплохое жилье и все бесплатно. А что еще остается делать этой стране, где самая высокая в мире преступность и с наркоманией уже невозможно бороться.

Граждане теперь знают, если эффективные их выкинут на улицу, то им необязательно становиться уличным преступником. Из всех социальных программ по переучиванию в новые профессии, только бесплатное жилье, еда и одежда дают результаты. 

В эсесере в принципе подход отличался только тем, что безработные сидели в офисах, а не на помойках, ничего при этом не делая и ничем не мешая тем, кто работал за них. 

Можно конечно рафинировать компании, превращая их в бирюзовые, но все равно когда то придется заплатить за остальную массу маргиналов.

В России, сейчас все не так. Никто тебя, если ты остался без работы, поддерживать не будет - сдохнешь от голода и болезней. Все прекрасно понимают, что если хочешь как в СССР езжай в США.

Генеральный директор, Москва
Михаил Кузнецов пишет:
Михаил Боднарук пишет:
В СССР было то, что сейчас пытаются воссоздать в России - патерналисткая модель управления, где государство это Родитель, а все граждане - это его дети/бюджетники, которые сами ничего без строгого, но "мудрого" Родителя ничего не могут сделать.

Сейчас эту модель воссоздают в США. Те кто остается за бортом эффективных компаний, может целиком и полностью расчитывать на государство. Оно его всегда прокормит и если человек не стал наркоманом еще и поселит в неплохое жилье и все бесплатно. А что еще остается делать этой стране, где самая высокая в мире преступность и с наркоманией уже невозможно бороться.

Граждане теперь знают, если эффективные их выкинут на улицу, то им необязательно становиться уличным преступником. Из всех социальных программ по переучиванию в новые профессии, только бесплатное жилье, еда и одежда дают результаты. 

Сложно с Вами согласиться, в США не происходит никаких попыток создания патерналисткой системы управления, типа СССР, там просто идёт процесс выравнивания системы бизнеса и корпоративной культуры до современных стандартов.

Вы же знаете, что в США могут уволить буквально за один день, такое, в принципе, невозможно нигде в цивилизованных странах Европы. В США вообще есть много, что необходимо менять и они это сейчас активно делают.

Тут вопрос не в том, чтобы дать возможность не работать людям, тут вопрос в том, что не должно в цивилизованных странах быть такого расслоения общества и такого уязвимого положения у её некоторых категорий людей.

Про количество наркотиков и преступления, тут всё же не США, а Россия впереди планеты всей, мы на первом месте и по убийствам на 100 тысяч населения, и по числу детских суицидов, и по распространеннию ВИЧ, мы на уровне Африки.

И кстати, это все происходит как раз из-за того, что у нас нет никаких гарантий при потери работы, да и работа у нас как, и при СССР не является гарантией отсутствия нищеты.

Как и в СССР сейчас в России главная задача власти, чтобы не было безработицы и поэтому людям платят копейки, но не увольняют, а если увольняют, то не ставят на учёт как безработного. То есть мы уже намного хуже США даже уровня Великой депрессии. 

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Александр Богза пишет:

Агрессия V/S Требовательность. Могут ли коллеги путать эти два понятия и принимать требовательность за агрессию. Как этого избежать? Сдается автор статьи также путает эти два понятия…

Абсолютно согласен с тем, что уровень эмоционального интеллекта должен быть на максимальном уровне. Даже в крупных и структурированных компаниях, где каждый сотрудник – винтик в общей машине эмоциональный интеллект помогает выстраивать горизонтальные связи и быть на шаг впереди.

Что забыл автор….

Умение продавать. Эта компетенция, на мой взгляд, становится все более актуальной.

Спасибо за комментарии, всегда приятно отвечать, когда есть конкретные вопросы по статье. И я как раз очень хорошо знаю, чем отличаются Агрессивность от Требовательности. 

Итак, агрессивность не имеет никакого отношения к требовательности, это совершенно разные вещи. Потому что относятся они к принципиально разным стилям общения; к Личному и Деловому.

Агрессивность - это проявление эмоции, то есть переход на Личное общение в бизнесе.

Требовательность - это как раз типичный показатель Делового общения.

Неагрессивность, которую я позиционирую как компетенцию руководителя, как раз означает Деловой общение с сотрудниками и партнёрами, которое предполагает требовательность в выполнение договоренностей от других и готовность самому также относиться и к своим обещаниям.

По-поводу, навыка продажи для руководителей, я не особо понимаю зачем им это нужно. Руководитель не должен быть самым компетентные продажником, он должен быть самым компетентным руководителем, то есть тем, кто умеет организовать работу других.

Будет интересно услышать Ваше мнение, почему, на Ваш взгляд, навык продажи так значим для руководителей. Может я чего-то не учёл. 

Мы всегда продаем и везде продаем. 

Будь-то дома, когда хотим пригласить девушку в кино или на работе, когда презентуем новый продукт коллегам. Навыки продаж становятся ключевыми. Уходя от директивного метода управления руководителю необходимо вовлекать коллектив, продавая им новые идеи, направления развития.

Компания постоянно проходит череду изменений и от того как воспримет коллектив новшества будет зависеть не только успех проводимых нововведений, но и возможно стратегический вектор развития компании. Сможет ли руководитель продать, донести  свою идею до коллектива, вовлечь персонал в изменения зависит очень многое.

 

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва
Евгений Равич пишет:
Александр Богза пишет:
Абсолютно согласен с тем, что уровень эмоционального интеллекта должен быть на максимальном уровне.

Есть одна мелочь - это не точная наука. Как его - EI/EQ - измерить? Единого мнения среди исследователей по этому поводу нет. 

В предыдущей дискуссии с автором этот вопрос задавался, ответа не было. 

 

Многие моменты в нашей жизни измерить невозможно. Как, например, любовь, харизма. Но исключить их влияние было бы неправильно. Мы все понимаем, что бизнес - это в первую очередь про людей, где психология, эмоции, личные отношения всегда оказывают превалирующее влияние. И насколько ты владеешь эмоциональным интеллектом позволит тебе стать более или менее успешным.

Генеральный директор, Москва
Александр Богза пишет:
Евгений Равич пишет:
Александр Богза пишет:
Абсолютно согласен с тем, что уровень эмоционального интеллекта должен быть на максимальном уровне.

Есть одна мелочь - это не точная наука. Как его - EI/EQ - измерить? Единого мнения среди исследователей по этому поводу нет. 

В предыдущей дискуссии с автором этот вопрос задавался, ответа не было. 

Многие моменты в нашей жизни измерить невозможно. Как, например, любовь, харизма. Но исключить их влияние было бы неправильно. Мы все понимаем, что бизнес - это в первую очередь про людей, где психология, эмоции, личные отношения всегда оказывают превалирующее влияние. И насколько ты владеешь эмоциональным интеллектом позволит тебе стать более или менее успешным.

Да, многое измерить нельзя - нет таких линеек и весов. Ничего особенного.

Это обычная проблема перехода от качественных оценок к  количественным. Не слышал, чтобы кто-то измерял уровни любви или харизмы - оценки обычно бинарные, даже если поводу харизмы и харизматиков ведутся споры, и мнения со временем меняются.

Сложно сказать, что конкретно имеется в виду под "высоким EQ/EI", если тестирование не проводится, а сами тесты не  валидизировались.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Опубликован рейтинг городов России по доступности высокооплачиваемой работы

Хуже всего обстоят дела в Волгограде и Омске.

Опубликован рейтинг лучших работодателей Top Employers Institute 2022

Всего в рейтинге 1857 компании, из них 24 – работающие в России.

Из каких сфер приходят работать в такси

Исследование сервиса «Ситимобил»: у 11% водителей такси раньше был собственный бизнес.

Спрос на отели России у бизнес-туристов полностью восстановился

По сравнению с 2020 годом востребованность номеров в российских отелях выросла на 91% и достигла показателей 2019 года.