3 компетенции современного руководителя, без которых у бизнеса нет будущего

В свете тех изменений в бизнесе (VUCA, ESG, diversity) и обществе (общее снижение агрессии, рост продолжительности жизни), что произошли в XXI веке, вполне логично, что и лидер должен измениться, а значит, должны измениться и компетенции руководителя бизнеса. Те компетенции, что еще недавно считались критически важными для лидера/руководителя – агрессивность, напористость, харизматичность – теперь уже не вписываются в новые условия и становятся преградой для достижения бизнесом долгосрочных результатов в XXI веке.

В статье «Как изменились принципы бизнеса в XXI веке: 4 трансформации» я выделил 4 основных, на мой взгляд, принципа бизнеса:

  1. Ресурсы бесконечны и неограничены.
  2. Не конкурируй с другими, найди своего клиента.
  3. Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса.
  4. Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения.

Именно на этих 4 принципах и будет строиться система компетенций руководителя нового времени. Конечно, эти принципы ведения бизнеса еще не стали общепринятыми во всех отраслях, для этого потребуется время, но главное направление трансформации бизнеса уже понятно. И чем быстрее бизнес перейдет на адекватную внешней среде систему, тем более эффективным, а значит прибыльным он будет. А поскольку принципы ведения бизнеса определяются той корпоративной культурой, что построил руководитель, то его роль в перестройке бизнеса из прошлого в бизнес будущего является определяющей. 

Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.

1. Не быть агрессивным

На первый взгляд, может показаться странным выбирать психологическую характеристику человека в качестве компетенции руководителя. Но в современном мире, где идет отказ бизнеса от идеи ограниченности ресурсов и, как следствие, отказ от жесткой конкуренции с другими бизнесами, а значит переход на поиск лучшего предложения для клиента (причем предложения, удовлетворяющего высшие потребности клиента: уважение и самореализацию), становится неактуальной прежняя модель лидера как агрессивного харизматика, который не останавливается ни перед чем в достижении своей цели.

Быть жестким, быть агрессивным – уже не плюс для руководителя, а фактор, снижающий его эффективность, как руководителя. Почему это так происходит?

Дело в том, что агрессия руководителя негативно влияет на два направления: на внутреннего клиента (сотрудника) и на внешнего клиента (покупателя).

Агрессия руководителя на сотрудника неэффективна, поскольку переводит работника в эго-состояние «Ребенок» (по Эрику Берну), то есть делает их подчиняемыми и неинициативными, что естественно, сказывается на их эффективности. Да, они становятся исполнителями, пусть даже очень хорошими, но в современном бизнесе ценность сотрудника не в исполнительности, а в его способности генерировать решения и быстро реагировать на проблемы. Сделать этого сотрудник в эго-состоянии «Ребенок» не может по определению.

Кстати, именно поэтому штраф как инструмент агрессивного управления абсолютно неэффективен – он блокирует инициативу сотрудников. И поэтому очень легко определить к какому веку относится бизнес, к XX, где есть целая система штрафов, или к XXI, где штраф присутствует только как исключительная мера.

На внешнем клиенте агрессия руководителя тоже сказывается негативно, поскольку агрессивный руководитель, как правило, хочет получить быстрый результат, что выражается в агрессивном маркетинге (провоцирующем в клиентах низшие потребности), манипуляции при продажах и часто в отвратительном клиентском сервисе, постпродажное обслуживание, как основа лояльности клиентов бывает на низком уровне.

Таким образом, агрессивный руководитель строит бизнес, который лишен конкурентных преимуществ бизнеса XXI века, где главные ценности: вовлеченные инициативные сотрудники и лояльные клиенты.

2. Модератор, а не генератор

Понятие «высокоэффективная команда» – это детище XXI века, когда стало понятно, что в условиях VUCA, постоянной изменчивости и непредсказуемости мира бизнеса, прежняя система: «Один руководитель и команда исполнителей», где только руководитель был генератором идей, больше не работает.

Нельзя в ситуации постоянных изменений поставить выживание бизнеса в зависимость от одного человека, от его способности реагировать и оперативно принимать правильные решение, человека с такими способностями просто нет, но есть команда, которая может при принятии решений использовать потенциал не одного руководителя, а потенциал всех ее участников.

Именно поэтому одна из главных компетенций руководителя будущего – это его способность быть хорошим модератором, чтобы использовать потенциал сотрудников команды максимально эффективно. Модератор-руководитель не предлагает готовых идей, которые его команда должна исполнить, он помогает команде эти идеи генерировать, повышая вероятность появления по-настоящему интересных мыслей.

Высокоэффективная команда – это команда, которая свободна в движении информации на всех ее уровнях, свободна от боязни ошибок, потому что ошибка, как правило, исправляется быстро и на них команда учится, такая команда не боится проблем, потому что проблема для таких команд – это интересная ситуация, которая дает реализовать новые возможности.

Именно такая команда основа эффективного бизнеса нового времени, но создать ее может только руководитель-модератор.

3. Высокий уровень эмоционального интеллекта

Хорошо развитый эмоциональный интеллект обязателен для руководителей нашего времени по двум причинам.

Первая причина в том, что эмоциональный интеллект позволяет руководителю быть более человекоориентированным, а в условиях, когда главная ценность компании определятся уровнем ее сотрудников, способность руководителя правильно работать с людьми становится условием, определяющим эффективность бизнеса.

Умение выстроить мотивацию и особенно самою важную ее часть – нематериальную, определяется именно эмоциональным интеллектом. Нематериальная мотивация отвечает за высшие потребности человека (уважение и самореализацию), а значит позволяет достигать неограниченных возможностей сотрудниками за счет развития креативности и инициативности.

Умение выстроить партнерские отношения в команде и настроить всех на конструктивный деловой лад – за это тоже отвечает эмоциональный интеллект руководителя. Ведь руководитель с развитым эмоциональным интеллектом понимает, что реализация его личных амбиций происходит только посредством достижений его команды и поэтому вкладывает необходимые ресурсы в развитие команды.

Вторая причина ценности эмоционального интеллекта руководителя – принятие разнообразия мира. Мир перестает быть замкнутым в рамках одной страны, расы, веры, ориентации, и не учитывать это разнообразие, значит терять возможности для бизнеса, не расширяя круг своих сотрудников и клиентов.

Умение быть про дело, а не про установки из прошлого века и есть ключевая компетенция современного руководителя, и именно эту компетенцию помогает развивать эмоциональный интеллект. Быть нетолерантным, консервативным в XXI веке – значит терять клиентов и партнеров по бизнесу.

Эмоциональный интеллект позволяет руководителю правильно реализовать принцип «Ничего личного, только бизнес», разделяя личное и деловое.

Я выделил три компетенции руководителя будущего, которые максимально соответствуют новой реальности бизнеса и жизни, также, что важно, эти три компетенции могут быть развиты независимо от того, какие изначально у руководителя были способности по ним, главное – это желание руководителя меняться, развиваться и становиться лидером будущего.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:

То, что у компаний разные системы управления - это факт. А какими они должны быть, решают собственники и менеджеры этих компаний.

 А так как собственники и акционеры хотят получить прибыль от деятельности своих компаний, то им придётся учитывать стиль управления наемных менеджеров в условиях изменения бизнес-среды.

Что они давно и делают. Рецепты им известны. Потребуется совет со стороны - всегда есть, кого спросить. 

Это обычная задача корпоративного управления. О стиле управления и результатах на предыдущих местах работы топ-менеджера в момент его найма уже всё известно и проверяемо.

 

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:

То, что у компаний разные системы управления - это факт. А какими они должны быть, решают собственники и менеджеры этих компаний.

 А так как собственники и акционеры хотят получить прибыль от деятельности своих компаний, то им придётся учитывать стиль управления наемных менеджеров в условиях изменения бизнес-среды.

Что они давно и делают. Рецепты им известны. Потребуется совет со стороны - всегда есть, кого спросить. 

Это обычная задача корпоративного управления. О стиле управления и результатах на предыдущих местах работы топ-менеджера в момент его найма уже всё известно и проверяемо.

Так смысл моей статьи как раз в том, чтобы составить систему, которую теперь могут использовать собственники и акционеры при поиске наемных топ-менеджеров для оценки кандидатов.

Чтобы правильно выбрать, надо знать на, что смотреть при выборе.

Эти три ключевых критерия/компетенции руководителя, которые я привёл в статье, как раз позволяют сделать правильный выбор руководителя для работы в современном бизнесе.

И, кстати, Вы так и не ответили мне, по каким конкретно критериям Вы определяете хороший руководитель или нет? 

Директор по развитию, Самара
Михаил Боднарук пишет:
И, кстати, Вы так и не ответили мне, по каким конкретно критериям Вы определяете хороший руководитель или нет? 

Только не Вашими критериями, они не рабочие абсолютно. 

Полезность и качество руководителя определяются только цифрами его достижений (примеры):

1. Поднял прибыль компании с 10 до 100 млн в год

2. Создала с нуля отдел продаж, воспитала коллектив из 5 менеджеров, продажи достигли 10 млн в месяц (было 0,5 млн.).

3. Реформировал систему складской и транспортной логистики компании, логистические затраты снизились в три раза (с 9% до 3% от полной себестоимости продукции).

4. Провела полную пересборку отдела маркетинга, лидогенерация выросла в 5 раз (до 2000 качественных лидов в месяц).

Вот как-то так. И других критериев быть не может. 

Это, если что, реальные строчки из резюме участников моих команд в разных компаниях. Они востребованы, они сами выбирают - где им работать. И собственникам плевать на их стили управления и личностные качества - они жаждут цифр роста.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Евгений Равич пишет:
Тогда зачем была нужна эта концепция?

Если бы я был принцем Коноэ - а на самом деле коолективным рукрврдителем Страны Восходящего Солнца - но сказал бы Вам гайджину (иностранец по японски) так - "раса которая не стремится получить власть над миром не достойна носить имя сынов богини Аматерасу". Ну а под данную стратегию можно разработать любую концепцию - она абсолютно вторична. На всякий случай замечу что я не принц Коноэ и даже не японец - соотвественно такая точка зрения для меня абсолютно неприемлема))). Самураи - эстеты, они любят красоту гибели. Чего угодно, в том числе и себя самих.

Кстати к русским как к нации - но ни  в коем случае ни к руководству любой России - самураи всегда относились с уважением и с симпатией, отличая их от доугих европейцев. за удаль - слово которое на большинство европейских языков вообще не перевести.

Ещё интересный момент - японцы полностью восстановились экономически уже давно, и забыли все те унижения и потери от оккупации и бомбёжек. Но жить они в качестве успешной экономики и всё - не хотят. В стране огромный уровень самоубийтсв, катастрофически низкая рождаемость и в целом - массовая депрессия. Сейчас правда товарищ Си их слегка взбодрил.

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:

То, что у компаний разные системы управления - это факт. А какими они должны быть, решают собственники и менеджеры этих компаний.

 А так как собственники и акционеры хотят получить прибыль от деятельности своих компаний, то им придётся учитывать стиль управления наемных менеджеров в условиях изменения бизнес-среды.

Что они давно и делают. Рецепты им известны. Потребуется совет со стороны - всегда есть, кого спросить. 

Это обычная задача корпоративного управления. О стиле управления и результатах на предыдущих местах работы топ-менеджера в момент его найма уже всё известно и проверяемо.

Так смысл моей статьи как раз в том, чтобы составить систему, которую теперь могут использовать собственники и акционеры при поиске наемных топ-менеджеров для оценки кандидатов.

Дело за малым - привести доказательства и убедить читателей, что следование именно Вашим советам принесёт им какую-то пользу.

Если Вы о поиске, то на этом форуме бывают специалисты в жанре Executive Search. Предложите им поделиться своим мнением. Было бы интересно.

Чтобы правильно выбрать, надо знать на, что смотреть при выборе.

Совершенно верно. Это в равной мере относится и к автору. 

И, кстати, Вы так и не ответили мне, по каким конкретно критериям Вы определяете хороший руководитель или нет? 

Я уже ответил на этот и уточняющий вопросы. Посмотрите комментарии за 25.11.

Генеральный директор, Москва
Дмитрий Чуркин пишет:
И собственникам плевать на их стили управления и личностные качества - они жаждут цифр роста.

Вопрос, как и за счет чего этот рост будет достигнут, не поднимается? Вариантов много, но обычно есть ограничения и приоритеты.

Генеральный директор, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:
Если бы я был принцем Коноэ

Не будем о грустном. Его история быстро закончилась.

Генеральный директор, Москва
Дмитрий Чуркин пишет:
Михаил Боднарук пишет:
И, кстати, Вы так и не ответили мне, по каким конкретно критериям Вы определяете хороший руководитель или нет? 

Только не Вашими критериями, они не рабочие абсолютно. 

Полезность и качество руководителя определяются только цифрами его достижений (примеры):

1. Поднял прибыль компании с 10 до 100 млн в год

2. Создала с нуля отдел продаж, воспитала коллектив из 5 менеджеров, продажи достигли 10 млн в месяц (было 0,5 млн.).

3. Реформировал систему складской и транспортной логистики компании, логистические затраты снизились в три раза (с 9% до 3% от полной себестоимости продукции).

4. Провела полную пересборку отдела маркетинга, лидогенерация выросла в 5 раз (до 2000 качественных лидов в месяц).

Вот как-то так. И других критериев быть не может. 

Это, если что, реальные строчки из резюме участников моих команд в разных компаниях. Они востребованы, они сами выбирают - где им работать. И собственникам плевать на их стили управления и личностные качества - они жаждут цифр роста.

На все эти красивые цифры, есть только один вопрос: "Какой ценой для компании и бизнеса достигнуты эти показатели?"

Если, после достижения этих результатов у компании не осталось никаких ресурсов для дальшей работы, а команда выгорела на авралах, то возникает сомнения в ценности такого руководителя.

Да, для себя он строчку в резюме нарисовал, но после себя оставил выжженое поле. Это  типичный вариант бизнеса 20 века и руководителя прошлого, который думает только о тактических задачах, но который не беспокоиться, что будет завтра и после него.

Да и цифры, что Вы привели ещё необходимо правильно читать, а так они больше похожи на лозунги любимых Вами инфоцыган больше, чем на реальные достижения людей. 

Давайте разбирем каждый пункт. 

1. Пункт, где поднял прибыль с 10 до 100 миллионов, тут вопрос, почему такой большой рост, такого не бывает на устоявшемся рынке. И тут два варианта, либо рынок сам начал расти и поэтому выросла прибыль у компании. Либо - это просто эффект низкой базы, когда компания стала просто больше продавать, так как раньше не занималась этим. Поэтому ценность этого достижения 2 из 5, так как надо ещё понять, а в чем вклад самого сотрудника в этот результат и есть ли он в принципе. 

2. Создал отдел продаж с нуля и набрал 5 менеджеров, поднял продажи с 0,5 млн до 10 миллионов в месяц. Тут всё вообще очевидно, когда у компании не было вообще отдела продаж и не бало менеджеров, то естественно не было и продаж, как только появились люди, то и продажи пошли. Типичный вариант эффекта низкой базы. Где тут заслуга руководителя? Ценность этого достижения 1 из 5.

3. Тут я вообще не понимаю, как можно считать затраты на логистику и склад исходя из ПОЛНОЙ себестоимости продукции?!  Ставнивать надо именно с той частью себестоимости продукции, что была за счёт склада и логистики. А то тут возможно, что снижение полной себестоимости связано не с реформами на складе и логистике, а с просто внедрением новой технологии на производстве, из-за которой и была достигнута эта экономия. Где конкретно заслуга Вашего сотрудника тут, я не понимаю. Ценность достижения 1 из 5.

4. Увеличение "качественных" лидов в 5 раз до 2000 в месяц. Ок, вроде звучит красиво, только вот я не понимаю, что это за экономический показатель такой "качественный" лид? Сколько реально этот лид принёс прибыли компании? Или это была просто толпа халявщиков, которая набежала на предложение с большой скидкой? И сколько месяцев такой поток лидов был? Это опять же результат новой системы или это просто разовая ситуация. Опять же, может это был тот самый эффект низкой базы, когда до этого не было вообще у отдела маркетинга никакой системы. Ценность достижения 1 из 5.

Вот, мне всегда интересно, как вроде разумные руководители падки на такие типично инфоцыганские приёмы в резюме. 

Руководитель группы, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Вот, мне всегда интересно, как вроде разумные руководители падки на такие типично инфоцыганские приёмы в резюме. 

А на основании резюме же принимается решение не "брать или не брать человека на работу", а решение - "пригласить или не пригласить человека на собеседование".

А вот когда человек пришел на собеседование, тогда работодатель и проясняет степень личного вклада человека в достижение результатов, означенных в резюме.

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

И, кстати, Вы так и не ответили мне, по каким конкретно критериям Вы определяете хороший руководитель или нет? 

Я уже ответил на этот и уточняющий вопросы. Посмотрите комментарии за 25.11.

К сожалению, в Вашем ответе нет конкретных критериев оценки "хорошести" руководителя. Вы же сами пишите, что достижение результата может быть разными путями и поэтому само достижение бизнес-показателей, не является показателем эффективности руководителя.

Жду, по-прежнему, с большим интересом Ваших точных критериев оценку хорошего руководителя. С учётом Вашей любви к стандартам, жду именно стандартов, а не ощущений. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Более половины россиян хотят на пенсии перебраться в южные города

Каждый четвертый россиянин хотел бы после окончания карьеры жить в Сочи, а каждый пятый — в Ялте.

«Сбер» договорился о покупке сети магазинов «Стокманн»

Сеть станет частью «Сбермегамаркета».

Skillbox и GeekBrains сократили около 300 человек после объединения в холдинг

По мнению экспертов, увольнения могли произойти из-за вложения большого количества денег в эксперименты, которые не принесли результата.

63% компаний в России реализуют программы устойчивого развития бизнеса

54% руководителей уверены, что программы устойчивого развития улучшают имидж их компаний.