Новое лидерство: время «красных» руководителей проходит

События последнего времени с лихвой оправдывают утверждение о том, что мы живем в условиях непрекращающегося шторма, высокой турбулентности и постоянных перемен. Эта ситуация накладывает отпечаток и определенные требования на всех нас. Наша жизнь идет по синусоиде: есть промежуток времени, в который мы работаем в высоком темпе, с интенсивной загрузкой и физических, и умственных сил, к нам поступает огромное количество информации – как говорится, мы «улыбаемся и пашем». Но подобный темп невозможно поддерживать в течение длительного времени – наши силы не бесконечны. Неизбежно наступит период, который нам нужно использовать для себя, для восстановления собственных сил.

Крупнейшие мировые корпорации уже всерьез говорят о том, что сотрудникам необходимо меньше работать. Это значит не то, что нужно расслабиться и работать неэффективно, а о то, что персонал будет переходить на другие, более удобные форматы труда: четырех- или трехдневную рабочую неделю, работу на удаленке либо в той среде, которая позволяет очень быстро перейти из фазы активной в фазу восстановления.

Вместе с тем, из нашей жизни практически уходит физический труд. Необходимые ранее действия и контроль все больше передаются роботам и новым технологиям, а к людям переходит исключительно функция создания цепи информации. Поэтому вместе с изменениями технологических и организационных процессов в бизнесе на первый план сейчас также выходит необходимость трансформации менеджмента. Новые способы управления невозможны без внутреннего изменения самих управленцев.

Каков же портрет современного менеджера, способного вдохновить команду и добиться вместе с ней высоких результатов?

Во-первых, лидеру в настоящий момент уже необязательно быть стрессоустойчивым, настойчивым и целеустремленным – как раньше писалось во всех резюме. Сейчас от руководителя требуется, чтобы он, в первую очередь, организовал условия для эффективного труда и поддержку своей команды. Эта поддержка заключается в том, чтобы подсказать человеку, что именно он делает не так, с точки зрения рабочих процессов и собственной зрелости. Это невозможно без внимания к действиям людей, искренней заинтересованности в них, умения коммуницировать с командой и работать с эмоциональным состоянием каждого ее члена. Таким образом, новое лидерство – вовлекающее, это лидерство, которое устанавливает близкие отношения с людьми.

Вторая важная вещь, которая необходима руководителю, это возможность диалога. Важно в ситуации стресса не оставлять человека наедине со своими страхами, выражающимися в потоке мыслей и внутренних диалогов, а давать возможность свободно высказаться. Страх может создать только одно – толпу, и люди под его воздействием начинают сбиваться в группы, даже на удаленке объединяются через чаты и мессенджеры, для того, чтобы вместе бороться с тревогой. И начинают больше не работать, а сопротивляться, воспринимая любое изменение как угрозу для себя. Поэтому только в компании, в которой создана безопасная среда, и в которой человек может спокойно говорить и быть услышанным, возникает самое важное – двухсторонний диалог, и, вследствие него, формируется доверие. Если доверия нет, то сотрудник все время будет бояться, снова усиливая кольцо страха – и так по кругу.

В связи с этим третий ключевой центр внимания нового руководителя – это работа с эмоциями. Эти три основных фокуса деятельности руководителя: слышать людей, выстраивать диалог и работать с эмоциями – в ближайшем будущем будут самыми востребованными.

Именно поэтому, кстати, сейчас мы можем наблюдать значительный поток женщин, вступающих на руководящие позиции. Эта тенденция стремительно набирает силу по причине того, что женщины от природы более склонны лучше понимать людей, больше стремятся общаться и выстраивать диалог.

Время «красных» руководителей проходит. От роли менеджера, то есть человека, который планирует, контролирует, дает четкую обратную связь, зависит всего лишь 30% результата. Остальные 70% достигаются вкладом четырех других ролей руководителя.

Первая из них – лидер, который видит ситуацию глобально и может подсказать команде куда двигаться. Его задача, по большому счету, создать в воображении сотрудника такой образ цели, в котором человек найдет часть себя и будет готов искренне вовлекаться в решение задач компании. Это еще называется видением.

Вторая роль – тренер, человек, который учит узким навыкам: тайм-менеджменту, как правильно заполнять документы, как продавать, покупать и как работать со специальными бизнес-процессами компании.

Третья роль – ментор, или наставник. Это человек, который делится собственным опытом и кейсами, и рассказывает о том, как он чего-либо достиг.

И, наконец, роль коучинговая. Коуч помогает развивать все стороны жизни, прививает не только навык зарабатывать деньги, но и учит в целом гармонично строить жизнь, искать баланс между работой и личной жизнью. Именно роль коуча помогает организовывать вовлечение персонала более эффективно, чем привычные системы мотивации и КПЭ. В этом отношении у российских управленцев все еще большая зона для роста.

Почему трансформация традиционного менеджмента в новое лидерство неизбежна?

Сегодня, как никогда прежде, невозможно переоценить значение корпоративной культуры для успеха всей организации. Согласно глобальному опросу, проведенного аналитиками PWC, 80% сотрудников считают, что для обеспечения роста бизнеса и удержания ценных талантов, культура в их организации должна серьезно эволюционировать в ближайшие пять лет.

Но изменение культуры всегда начинается с трансформации первого лица – именно лидер может оказать огромное влияние на формирование и продвижение ценностей внутри организации. Если корпоративной культурой не заниматься, она все равно будет формироваться, только хаотично, сама по себе. И далеко не факт, что она будет сильной, эффективной и работать на задачи бизнеса.

Сильная корпоративная культура – это когда сотрудник не только знает, что такое хорошо и что такое плохо, но и понимает, что он важен как личность для этой компании и готов вместе с ней развиваться. Для такой организации характерно то, что внутри нее нет страха. Это среда взаимодействия, спокойствия и партнерства. В такой ситуации уже возможен переход от сильной культуры к культуре высоких достижений, когда желания людей, их мечты и цели складываются в результативную силу движения к глобальным целям компании.

И вновь в данном случае огромное значение имеет роль лидера. Именно первое лицо – это та персона в компании, которая задает модели поведения для остальных. Если руководитель, к примеру, позволяет себе грубость, невнимательность, не признает свои ошибки, не слушает людей, то значит, и менеджеры на всех уровнях будут управлять так же. Поведение лидера может стать ядом или кислотой, которые разъедают всю структуру, или напротив цементирующим раствором, который позволит построить фундамент новой культуры.

Один раз принятые как догма модели поведения очень сложно изменить. Руководитель, проходя ступени карьерного роста, набирается опыта от своих предшественников, сам являясь продуктом корпоративных культур разных организаций. И если он привык применять только инструменты из «красной» культуры приказов и контроля, то трансформировать его будет достаточно сложно. Он может не доверять или считать неэффективными другие инструменты и диалог с подчиненными. Картина управления людьми у таких руководителей напоминает короткий алгоритм: «мой приказ» — «их выполнение» — «мой контроль» — «снова мой приказ». Цикл управления замкнут, при необходимости повторить. И в этом пропадает сам человек, сотрудник, руководитель.

Для того, чтобы начать процесс трансформации руководителя, требуются новые подходы. Самостоятельно руководитель сможет понять свои ошибки в управлении только через боль провалов, но компании это может стоить слишком дорого: уход сильных профессионалов, потеря эффективности, проигрыш на рынке. Для запуска процесса изменений руководителю требуется правдивая и качественная обратная связь от человека, которому бы он доверял. Таким доверенным лицом может стать коуч или ментор для высших руководителей.

Внешний менторинг позволяет провести глубокий анализ того, что происходит внутри организации, сделать определенные выводы и поддержать необходимые изменения, в том числе и в личности руководителя. Признать свои слабости, признать то, что внутри коллектива есть недоговоренности и страх, что коллектив разобщен, погряз в интригах и клановых войнах. Менторинг помогает настроить доверие так, чтобы люди начали общаться и разговаривать друг с другом более открыто. Эффективный сотрудник – это тот, кто думает, говорит и делает одно и то же. Работа внутреннего коуча заключается в том, чтобы сделать так, чтобы люди говорили, думали и делали одно и то же.

Современное эффективное управление людьми невозможно без харизматичного и вовлекающего лидерства, такого, которое устанавливает крепкие отношения с сотрудниками. Главной характеристикой руководителя будущего становится умение наблюдать за эмоциональным состоянием команды, способность выстраивать понятные, ясные и доверительные коммуникации с каждым ее участником и создавать атмосферу, благодаря которой сотрудник чувствует, что лидер видит не только цель, но еще и тех людей, которые его окружают.

Для того, чтобы стать таким «новым руководителем», важно не просто трансформироваться, а изменять определенные модели поведения. В этом формате менеджеру нужно доверенное лицо – ментор либо коуч, которое бы позволяло ему получать обратную связь и меняться, исходя из задач бизнеса.

Читайте также:

+8756 Михаил Трофименко Аналитик, Нижний Новгород 01 июля 2021, 22:32

Цитата: "Таким образом, новое лидерство – вовлекающее, это лидерство, которое устанавливает близкие отношения с людьми".

Интересно, а на предприятии с многоуровневым управлением как налаживать "личный контакт". Этот совет работает только в относительно небольших компаниях, на ведущих ролях в которых оказались волею судьбы почти психологи. Очень сложновыполнимая рекомендация. А если благодаря этому уникуму фирма пошла развиваться? Те, кто раньше находились в самом низу системы принятия решений, уже не получат столько времени для общения с руководителем.

Цитата: "Поэтому только в компании, в которой создана безопасная среда, и в которой человек может спокойно говорить и быть услышанным, возникает самое важное – двухсторонний диалог, и, вследствие него, формируется доверие".

Ну прекрасно. А кто и как будет создавать такую "среду". Ведь в этом весь смысл. К чему правильные слова, если не показан путь? Опять доверие. Доверие не имеет отношения к решению производственных задач. Это лишь фон, но никак не метод управления.

"Цитата: "В связи с этим третий ключевой центр внимания нового руководителя – это работа с эмоциями. Эти три основных фокуса деятельности руководителя: слышать людей, выстраивать диалог и работать с эмоциями – в ближайшем будущем будут самыми востребованными".

???. У меня нет слов. Одни эмоции. Такое ощущение, что руководитель обязательно должен пройти курс благородных девиц.

Цитата: "От роли менеджера, то есть человека, который планирует, контролирует, дает четкую обратную связь, зависит всего лишь 30% результата. Остальные 70% достигаются вкладом четырех других ролей руководителя".

Охренеть. Откуда такие проценты? Ссылочка есть? Это британские учёные выявили? Не сомневаюсь что через курсы МВА они вывели новую породу менеджеров рослых, кудрявых, умеющих убеждать, доверять и делегировать.

Цитата: "Первая из них – лидер, который видит ситуацию глобально и может подсказать команде куда двигаться".

Способность "видеть" неразрывно связана не только с деловыми качествами Лидера, но и его информированности. Хрен столовый он увидит, если у него не будет достоверной информации которую надо ещё собрать.

Цитата: "Вторая роль – тренер, человек, который учит узким навыкам: тайм-менеджменту, как правильно заполнять документы, как продавать, покупать и как работать со специальными бизнес-процессами компании".

У руководителя пупок развяжется учить всех. Да и невозможно быть специалистом во всём. Например, как покупать я могу научить любого руководителя, даже автора статьи. А вот маркетингу нет.

Цитата: "Согласно глобальному опросу, проведенного аналитиками PWC, 80% сотрудников считают, что для обеспечения роста бизнеса и удержания ценных талантов, культура в их организации должна серьезно эволюционировать в ближайшие пять лет".

Т.е. 80% считают, что корпоративная культура не соответствует современным требованиям? Это при том, что мы всё учимся, перенимаем передовой опыт, пыхтим, тужимся и всё никак не сдвинемся. Так с чего Вы решили, что вот затва, вот полько переспим с этими замечательными идеями и понесёмся в будущее. Ставлю будильник чтобы не проспать.

Теперь мне понятно, что надо становиться лидером новой формации, только не понятно как. В крупных компаниях даже самый распрекрасный руководитель не может общаться со всем персоналом. Количество сотрудников значительно превышает количество детей в самой большой детсадовской группе. Не случайно воспитание ограничивается определённым количеством в группе. Так как же организовать работу на больших предприятиях, как создать условия для продвижения таких замечальных идей? Автор об этом не говрит. А может не знает?