Могу копать – могу не копать, или Как научить сотрудников быть ответственными?

О том, как важно быть ответственными, мы слышим еще со школы. А потом в институте, а потом на работе, в семье и так всю жизнь. Учись хорошо и ответственно делай домашнее задание, скоро контрольная! Безответственно пропускать семинары перед государственными экзаменами, ведь впереди диплом! Сейчас неподходящее время для рождения ребенка – это большая ответственность!

Эта тяжкое бремя ответственности

Выходит, что за птица такая – ответственность? Гора, которая постоянно должна оставаться на плечах, чтобы не было совестно перед мамой и папой, учителем, а потом начальником на работе? А еще это неприятное чувство, которое должно появляться у человека, когда он ошибается? Ведь «найти ответственных» звучит как «найти виноватых», не так ли?

Тогда что же руководители хотят воспитывать в сотрудниках? Желание упорно трудиться, постоянно испытывая ощущение вроде «я должен, я же ответственный»? Я вас расстрою – не получится.

Природа человека такова, что он находит способы избегать вины, и в этом ему равных нет. Защитные механизмы тут безграничны: широкий спектр оправданий, переваливание вины на других коллег, затягивание решений, саботаж, агрессия, взывание к жалости. Какой смысл сотруднику брать на себя ответственность? Не проще ли находиться в безопасной детской позиции, где есть начальник, ему ведь виднее, вот пусть он и решает, а потом отвечает. А я? А что я? Я могу копать, могу не копать, вы только скажите где и сколько. Вам это знакомо?

Простите, Петр Петрович…

Но это только вершина айсберга. Второй важный момент, это то, что руководитель традиционно расценивает как действия ответственного сотрудника, если произошла ошибка. Появление «на ковре» видом очень расстроенного человека, который действительно принял произошедшее близко к сердцу: «Простите, Петр Петрович, мне неприятно, что возникли такие обстоятельства, но в колл-центре заболели сотрудники, мы не успели закончить обзвон клиентов в срок, а потом еще финансисты подвели и центр закупок медленно сработал. Именно в данную минуту начальник обычно теряет терпение, начинает повышать голос и угрожать штрафами. А демотивированные сотрудники уходят обсуждать несправедливость. После многие руководители бросаются решать вопрос своими руками или в срочном порядке перепоручать другому сотруднику. Но проблемы повторяются вновь и вновь. До тех пор, пока извинения сотрудников принимаются как мера ответственности.

Выход есть! Я предлагаю переосмыслить понятие ответственности.

Эпицентр событий

Ответственный не равно виноватый. Сотруднику нужно дать понять, что он не плывет по течению, безвольно подчиняясь силе внешних обстоятельств, – он и есть это течение. Всеми своими действиями (словами, поведением, бездействием, мимикой, эмоциями) он создает русло своей работы в компании. Благодаря именно его действиям он подплывает к победам, радостям, удовольствию от работы, но таким же образом может подплывать и к ошибкам. Когда сотрудник поймет, что эпицентр всего происходящего, это лично он (а не Совет директоров, бухгалтерия или ситуация на внешних рынках), он почувствует и возможность управлять процессом своей работы. Соответственно, в другой раз он сможет поменять этот процесс, чтобы добиться лучшего результата.

Алгоритм принятия ответственности

На прошлом месте моей работы – в дочерней страховой компании крупнейшего банка – мы разбирали тему ответственности. Результатом стал алгоритм принятия ответственности, о котором я и решил вам рассказать, чтобы вы могли демонстрировать его личным примером и представить его сотрудникам.

1. Смиритесь, что ошибка произошла и расскажите об этом начальнику

Иногда отрицательные последствия можно существенно нивелировать, если вовремя принять меры.

2. Объясните, в чем именно ошибка, и на что она влияет

При этом не надо пытаться выставить ситуацию в лучшем свете или приводить причины – почему получилось так, а не иначе. Они никого не интересуют. Они воспринимаются как оправдания и чаще всего приводят к тому, что начальник начинает гневаться. Допустим, вы забежали в кофейню по пути на судьбоносную для вас бизнес-встречу и ждете стаканчик кофе полчаса, из-за чего начинаете опаздывать. Потом вам наливают американо вместо латте, и произносят «Извините!». А дальше администратор объясняет, что из-за пробки на Садовом кольце подрядчик не успел доставить молоко, а бариста вчера женился, поэтому опоздал на работу и не успел сделать кипяток для кофе. И в конце добавляет, что сожалеет. Ну как, вы больше не злитесь? Скорее, наоборот, вы приходите в ярость.

3. Озвучьте свою роль в произошедшем

Речь идет только о вас. Здесь важно не «замешивать» кого-то еще, даже если вы считаете, что от вас зависело только 10% случившегося, а на 90% повлияли коллеги из другого подразделения. Особенность ответственности в том, что она не делится ни поровну, ни в пропорциях 60/10/30. Если в проекте участвовало 7 человек, то суммарная ответственность по проекту 700%, и вы отвечаете за свои 100%. Вот и объясните руководителю, как вы повлияли на финальный результат. Заметьте, это не имеет ничего общего с признанием себя виноватым. Более того, именно этот пункт помогает успокоить руководителя и избежать накаленной обстановки. Потому что перед руководителем оказывается не робкий ни в чем неповинный исполнитель, а зрелый менеджер, который трезво оценивает ситуацию и с которым можно дальше вести конструктивный диалог.

4. Предложите план действий по «ликвидации» ущерба

Руководитель (заказчик или клиент) жаждет в первую очередь именно этого. Всегда можно предложить варианты, которые бы удовлетворили пострадавшую сторону. «Я понимаю, что кофе готовили недопустимо долго и подали не тот напиток, что вы заказали. Я как администратор кофейни должен был заранее принять меры или как минимум предупредить вас, и моя ошибка, что я не сделал так. Сегодня мы угостим вас, выберите, пожалуйста, любую выпечку. А также мы даем вам купон на следующий бесплатный кофе и обещаем, что уже завтра ваш любимый горячий латте точно будет в наличии». Ни одного слова «извините», но настрой клиента явно поменялся, правда?

5. Предложите меру вашей личной ответственности

Вы не ребенок, вы отлично осознаете последствия своих действий, и чтобы это произошло, вас не нужно ставить в угол или лишать сладостей. Тем не менее, если сотруднику предложить самому обозначить меру ответственности, он сперва явно не порадуется такому упражнению или обижено скажет: «Ну увольте меня!». Между тем существуют более зрелые и грамотные варианты: «Я обязуюсь переделать презентацию после окончания рабочего дня»; «Я лично оплачу новый кофе для клиента»; «По моей оценке, ошибка соответствует минус 10% моей премии».

6. Поделитесь с руководителем выводами

Это самое главное, чему следует научить сотрудника в контексте алгоритма ответственности. Ведь как раз здесь сотрудник приобретает бесценный опыт. А учитывая то, что он сильно вовлекся в событие и сам эмоционально переживал ситуацию, сделанные выводы явно отложатся в его памяти. Не под «родительскими наставлениями» руководителя, который уже взял всю ответственность на себя.

И в заключении, не считайте себя виноватым и не просите прощения, это больше не нужно. Вы произвели полный набор действий взрослого и ответственного менеджера, а ошибаться имеют право все живые люди.

Не уволят!

В той страховой компании, где при мне руководители своим примером и обучением практиковали описанное выше, сотрудники стали больше планировать и запрашивать необходимые ресурсы и полномочия перед стартом проектов, сообщали свою оценку по срокам выполнения. Это понятно, ведь теперь исполнители серьезно взвешивали свою роль в достижении результата. Но это не все. Люди перестали бояться принимать решения и стали более открытыми изменениям и инновационным идеям, поскольку их действия отныне гораздо реже встречали резкую обратную связь руководителей.

Типичный вопрос «из зала»: «А если я буду единственным, кто будет признавать ответственность, не уволят ли меня быстрее всех?». Я часто рассказываю про алгоритм ответственности на тренингах для команд топ-менеджмента и менеджеров среднего звена крупных компаний. И абсолютно всегда слышу очень позитивную обратную связь: «Готовность признавать свою ответственность – это одно из главных лидерских качеств». А лидерские качества, как известно, нередко становятся ключом к продвижению по службе.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Комментарии
Researcher, Москва
Олег Шурин пишет:
скрывая информацию о потерях от собственников?

Я как соучредитель не могу скрывать что либо от самого себя. И мои партнёры не идиоты.

Рынок IT банков оценивается в несколько миллиардов долларов. И теоретически (чисто теоретически ;-)) мы можем взять 50%. Но жизнь вносит существенные коррективы...

И если они (учредители) меня терпят уже 20 лет то наверное оценивают мое руководство как наиболее ОПТИМАЛЬНОЕ, учитывая и взвешивая мои ошибки и достижения.

Генеральный директор, Великобритания

«Тогда что же руководители хотят воспитывать в сотрудниках»

Который раз удивляюсь тенденции «воспитывать» сотрудников - взрослых казалось бы состоявшихся людей...

Генеральный директор, Москва
Валерий Овсий пишет:
Олег Шурин пишет:
скрывая информацию о потерях от собственников?

Я как соучредитель не могу скрывать что либо от самого себя. И мои партнёры не идиоты.

Рынок IT банков оценивается в несколько миллиардов долларов. И теоретически (чисто теоретически ;-)) мы можем взять 50%. Но жизнь вносит существенные коррективы...

И если они (учредители) меня терпят уже 20 лет то наверное оценивают мое руководство как наиболее ОПТИМАЛЬНОЕ, учитывая и взвешивая мои ошибки и достижения.

Вы же сами признавали, что НЕ СООБЩАЕТЕ своим учредителям о потерях и ошибках. Если все так гладко с совладельцами, то зачем умалчивать и скрывать?

Генеральный директор, Москва
Валерий Овсий пишет:

Взаимоотношения с консультантами по управлению (у меня таковых нет) определяются опять же!! контрактом. И если консультант обещает мне увеличить мою прибыль в 2 раза, то я могу согласиться только при условии его СЕРЬЕЗНОЙ ответственности за свои слова. Но при этом я ведь предлагаю существенную долю в будущей прибыли.

Не совсем понял логику. Если идет разговор о % с прибыли (а о каком % идет речь?), то причем его материальная ответственность своим имуществом?

Не поднял прибыль, то ничего и не получил. Поднял на 10%, получил свой % с 10. Или Вы о чем-то другом говорите?

Researcher, Москва
Олег Шурин пишет:
Если все так гладко с совладельцами, то зачем умалчивать и скрывать?

У Вас маниакальная настойчивость использовать термины "умалчивать и скрывать". Мне трудно Вас в этом переубедить. Отвечу косвенно...

По внутренним правилам я отчитываюсь за свою работу перед учредителями каждый квартал! Отчет письменный объемом около 30 страниц А4. Отчет отвечает на ВСЕ вопросы, интересующие учредителей. Подчеркиваю - НА ВСЕ!!

Дополнительно проводятся аудиторские проверки одной из аудиторской компанией "большой шестерки".

Действительно в 30 страницах текста я говорю (пишу) не все. Например биохимический анализ моей крови и результаты СтрессэхоКг не включен в отчет. А ведь в мои 70 лет они говорят о рисках компании. "Умалчиваю" я или "скрываю" определитесь и выберите понравившейся Вам термины.

Генеральный директор, Москва
Валерий Овсий пишет:


Олег Шурин пишет:
Если все так гладко с совладельцами, то зачем умалчивать и скрывать?
У Вас маниакальная настойчивость использовать термины "умалчивать и скрывать". Мне трудно Вас в этом переубедить. Отвечу косвенно...
По внутренним правилам я отчитываюсь за свою работу перед учредителями каждый квартал! Отчет письменный объемом около 30 страниц А4. Отчет отвечает на ВСЕ вопросы, интересующие учредителей. Подчеркиваю - НА ВСЕ!!
Дополнительно проводятся аудиторские проверки одной из аудиторской компанией "большой шестерки".
Действительно в 30 страницах текста я говорю (пишу) не все. Например биохимический анализ моей крови и результаты СтрессэхоКг не включен в отчет. А ведь в мои 70 лет они говорят о рисках компании. "Умалчиваю" я или "скрываю" определитесь и выберите понравившейся Вам термины.

Освежу Вашу память:

Олег Шурин пишет:
Исходя из этого, могу сделать предположение, что Вы просто не довели до сведения СОБСТВЕННИКОВ информацию о финансовых потерях вверенного Вам подразделения.

На что Вы ответили:

Валерий Овсий пишет:

Ваше предположение абсолютно верно! НЕ ДОВЕЛ И ДАЖЕ НЕ СОБИРАЛСЯ. Моих акционеров не интересуют просчеты сотрудников компании. За все отвечаю ЛИЧНО Я.

P.S. Так какой % с прибыли Вы предлагаете консультантам?

Дизайнер, Москва

статья, вроде как, правильная и хорошая. Но, почему все ответственные менеджеры должны избегать слов и словосочетаний типа «извините» или «приносим извинения». Это что, уже считается ненормальным? Я для себя давно отмечал, что менеджер, не извиняющийся простыми словами порой выглядит глупо и как раз безответственно. Ох уж эта мода на тренинги, что отучают человека от нормального восприятия действительности. Будьте человечнее, но не гордыми идиотами, боящимися извиниться лишний раз.

Дизайнер, Москва
Ирина Да Роза пишет:

«Тогда что же руководители хотят воспитывать в сотрудниках»

Который раз удивляюсь тенденции «воспитывать» сотрудников - взрослых казалось бы состоявшихся людей...

да, это странно.

Генеральный директор, Москва
Андрей Бровко пишет:

статья, вроде как, правильная и хорошая. Но, почему все ответственные менеджеры должны избегать слов и словосочетаний типа «извините» или «приносим извинения». Это что, уже считается ненормальным? Я для себя давно отмечал, что менеджер, не извиняющийся простыми словами порой выглядит глупо и как раз безответственно. Ох уж эта мода на тренинги, что отучают человека от нормального восприятия действительности. Будьте человечнее, но не гордыми идиотами, боящимися извиниться лишний раз.

Я с Вами полностью согласен. Мне кажется, что многих, искреннее извинение, с четким описанием причин, успокоит больше, чем какие-то заумные слова. Ну, а если эти извинения, будут сопровождаться каким-то бонусом - то это вообще класс!!!

Мой личный опыт, в том числе и как заказчика, показывает, что больше всего раздражает неопределенность.

В остальных случаях, как правило: Повинную голову-меч не сечет.

Консультант, Москва

Природа человека такова, что он находит способы избегать вины, и в этом ему равных нет. Защитные механизмы тут безграничны: широкий спектр оправданий, переваливание вины на других коллег, затягивание решений, саботаж, агрессия, взывание к жалости. Какой смысл сотруднику брать на себя ответственность? Не проще линаходиться в безопасной детской позиции, где есть начальник, ему ведь виднее, вотпусть он и решает, а потом отвечает. А я? А что я? Я могу копать, могу не копать, вы только скажите где и сколько. Вам это знакомо? – пишет автор.

Вот главный вопрос и тема названа соответственно, но закрадывается сомнение о ком идет речь – о простых сотрудниках, которые желают оставаться на безопасной позиции и делать только то, что положено по должности и обозначено конкретно - «где и сколько»?

Или это вопрос о начальниках, которые по своему усмотрению могут расширить границы – «где и сколько», то есть, проще говоря, выйти за рамки конкретно обозначенных функциональных обязанностей сотрудника.

И только ответив на этот вопрос – о ком в теме идет речь о рядовых сотрудниках или о начальниках можно вести предметный конструктивный диалог.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.