Я недавно вернулся со стажировки, которую проходил в Шанхае в рамках своего обучения по программе EMBA в МИРБИС. И понял, что на самом деле значит «бизнес-инновация». Раньше я представлял себе яркие истории стремительного роста стартапов из гаражей, венчурные раунды и шумные выходы на IPO. Китайский путь оказался другим – менее шумным, более прагматичным, но эффективным. За неделю погружения в историю развития китайских корпораций я понял их кардинальные отличия от западной модели. Это мой личный разбор ключевых факторов успеха увиденного, которые, я уверен, вполне можно и нужно применять в России – правда, не без адаптации под нашу культуру.
Как работают китайские корпорации: наблюдения и впечатления
1. MindSpore: отраслевые данные как стратегический актив
MindSpore – это стартап от Huawei по созданию фреймворка для обучения нейросетей с открытым кодом. В США заявляли о намерении лидировать в области ИИ, чтобы победить Китай любой ценой. Поднебесная ответила конкретными действиями, и MindSpore стал не просто открытой платформой для разработки, а полноценной экосистемой с национальной миссией, которую задает правительство Китая. С этого и начиналась наша программа.
Интересные наблюдения в MindSpore:
- Создание цифрового суверенитета. Китайцы не гонятся за модными трендами, а строят фундамент на базе данных. Пока мир обсуждает чат-ботов и прикладные программы использования ИИ, они создают то, что нельзя купить – отраслевые базы данных и собственные технологические стеки. Моделирование самолета без строительства дорогущей аэродинамической трубы – это, в первую очередь, прорыв в авиастроении, а не в IT.
- Отличная от Запада бизнес-модель для B2B. Компания предлагает решение конкретных производственных задач на основе данных, а не только продажи API-ключей. Они говорят на языке бизнеса, и клиенты получают готовый результат, а не только инструменты. Данные становятся стратегическим активом, об этом я услышал от каждого сотрудника. Китайцы ценят данные о своих клиентах, наверно, больше, чем самих клиентов.
- Государство как умный регулятор и лидер изменений. Правительство не раздает субсидии направо и налево, а создает налоговые стимулы и задает вектор технологического развития, лишь указывая путь. А бизнес в свою очередь сам инвестирует в разработки, чувствуя ответственность за результат.
В России мы часто пытаемся встроить «модный» ИИ куда попало. Нам стоит пересмотреть свое отношение к информации, ведь ценность – в формировании закрытых баз данных. Можно представить датасет по износу труб в ЖКХ или эффективности скважин в нефтегазе. Это наш будущий актив, который может стать основой для собственных ИИ-агентов. Не догонять, а создать свою нишу отраслевых решений.
2. JDL: технологический гигант, а не логистическая компания
Честно говоря, JingDongLogistics полностью изменил мое представление о логистике. Это технологический гигант, который замаскировался под курьерскую службу. Меня поразило их стратегическое терпение: компания годами была в убытках, но инвесторы верили в миссию – изменить глобальный товарооборот.
Основные стратегические решения компании:
- Отказ бороться за перегретый рынок. Вместо этого они пошли в регионы – самые отдаленные деревни и провинции. Их УТП – это доставка «день в день», исключительно оригинальные товары и честные цены. По сути, это стратегия «голубого океана» в действии.
- Вертикальная интеграция как суперсила. Собственные автоматизированные склады и роботы, автопарк, системы управления на базе ИИ – все разработано внутренним R&D отделом из нескольких тысяч человек. Цель – не просто экономия издержек, а возможность создавать лучший клиентский опыт, обеспечить высокое качество товаров и управлять всей цепочкой поставки. Заметьте, стратегия JDL – не обеспечить лучшую цену, а реализовать неявные преимущества и победить таких монстров как DHL, UPS и FedEx.
- Из «центра затрат» в «центр прибыли». Свои технологические наработки, автопарк и складские активы JDL продает, оказывая услуги по хранению и доставке сторонним компаниям и превращая издержки в прибыль. Отличное решение по оптимизации расходов.
- Данные как актив. Разработанный инструмент на базе ИИ не только планирует маршруты, но и анализирует бесценные данные о поведении клиентов. Такое решение позволяет предоставлять отсрочки клиентам и обеспечить лучшие условия у поставщиков.
- Управление запасами. На складе площадью 120 тыс. кв. м находится 40 млн единиц товара и 4 млн SKU остатков. Ими управляет ИИ-система JDL Wisdom, анализируя сотни параметров, клиентские данные и прогноз спроса. Система обеспечивает оборачиваемость всего склада всего за 28 дней. При этом на территории я заметил всего 5 рабочих – уже на зоне упаковки товара, все остальное автоматизировано.
Запомнилась одна деталь: на огромном складе между конвейерными лентами среди роботов висел транспарант с надписью что-то вроде «боевой дух» – как обозначил переводчик. В Китае технологии не заменяют человеческую миссию, а усиливают ее. В этом их главное отличие от западного подхода. Каким бы прогрессивным не был ИИ, на складе все равно трудятся люди, обеспечивающие финальный контроль качества и управление процессами.
Что может перенять российский бизнес? Нельзя победить, просто оптимизируя существующую логистику на 10%. Нужно думать, какую новую востребованную ценность можно дать клиенту (скорость, гарантии или сервис), построив для этого свою уникальную экосистему и тем самым дифференцироваться от конкурентов.
3. Alibaba: культура как бизнес-модель
Оказывается, Alibaba – это вовсе не маркетплейс, как я думал раньше. Это финтех-империя, построенная на идеологии и воплощенная в бизнесе. Их корпоративную культуру я ощутил на себе, как только оказался в зоне рецепции.
Секрет их успеха – слияние стратегии и духа:
- Лидерство Джека Ма в организации бесспорно. Его философия «сделать так, чтобы бизнес было легко вести в любом месте и любому человеку» – это не просто лозунг, а прямое руководство к действию для каждого сотрудника в компании.
- Культура управляет лучше любых KPI. Интересная градация сотрудников «год – ароматный, три года – душистый, пять лет – зрелый», создает уникальную систему лояльности и идентичности. В ответственные для компании дни сотрудники все как один носят футболки с символикой не потому, что надо, а потому что верят. Таким образом, Джек обзавелся армией приверженцев, а не просто наемных работников.
- Адаптация, а не копирование. Alibaba не скопировали eBay, а создали собственную платформу под китайскую специфику, добавив чаты и функции социального взаимодействия, которые так важны для каждого китайца. В итоге победила не технология, а глубокое понимание локального контекста.
- ESG как следствие, а не причина. Высадка деревьев через процент от покупок в AliPay, организация олимпиады на базе AlibabaCloud – это не только PR, но и естественное продолжение их идеологии, которое укрепляет бренд. ESG повестка – не «обязаловка» от государства, а реальная ценность для сотрудников и клиентов.
Урок для российских предпринимателей: можно скопировать бизнес-модель, сделать ее лучше, оптимизировать, но нельзя скопировать культуру. Сильная корпоративная культура – это не просто HR-функция, а мощный стратегический актив, который снижает операционные издержки и мотивирует команду на подвиги.
Новый мировой порядок: данные вместо долларов
На стажировке я осознал: технологическое лидерство стало новой мировой валютой. Данные и организационная культура – вот настоящий капитал. Китайцы не просто встраивают ИИ в процессы, они делают это системно, гармонично и с «боевым духом», работая на стратегию, а не на квартальный отчет.
Развитие человечества от риала до датасета:
- Во времена Великих географических открытий смена лидера, как и мировой валюты от португальского риала до доллара США, происходила веками.
- В эру интернета: десятилетиями – от IBM до OpenAI
- В эпоху ИИ лидерство сменяется уже годами и совершенно неясно, кто победит.
Три нетривиальных вывода для российского бизнеса
- Инвестируйте в данные, а не в модели. Ваша уникальная ценность – в закрытых отраслевых наборах данных: клиентской статистике, информации о техпроцессах и правильных инструментах их применения. MindSpore доказал это на своем примере.
- Стройте экосистемы, а не оптимизируйте процессы. JDL превратил доставку в технологический и финансовый хаб.
- Выращивайте культуру как стратегический актив. Alibaba – живое тому подтверждение. Культура по-прежнему «съедает стратегию на завтрак».
В Шанхае я понял, что будущее принадлежит не самым быстрым, умным или обеспеченным, а тем, кто умеет системно работать и сохранять веру в успех, несмотря на обстоятельства. Формировать настоящую миссию и потом следовать к своему целевому видению, не сворачивать с пути несмотря ни на что. Вот формула успеха. Именно такие компании создают настоящее технологическое лидерство.
Также читайте:
Я заметил, что вы пользовались компьютером, когда писали этот комментарий. Почти наверняка (не уверен на 100%) применяли клавиатуру. И наверняка с раскладкой qwerty. Это ничего не меняет, комментарий ваш интересен вашей наблюдательностью, вниманием к деталям и стремлением слегка уколоть автора. Зачем-то. Если бы вы написали его от руки и прислали почтой, или хотя бы отсканировали и разместили здесь картинку, то сообщение ваше было бы более персонализированным, более глубоко отразило бы ваш стиль и характер.
Оспади, все эти чаты гпт и дип сики - всего лишь инструменты. Давайте еще бухгалтера прижучим за то, что пользуется калькулятором, а не считает в столбик.
Добрый день!
Благодарю за комментрии, контсруктривная критика правда полезна!
Тут мое предложение состоятин е в том что бы "копипастить" и все делать как они, а в том что бы постараться выработать для себя принципы, основанные на культуре и национальных особенностях и не обязательно становиться гигантом, а достаочно преупеть в своей отрасли. Тут я сам задаюсь - какая же у нас культура? У китайцев реактивная культура, у немцев - моноактивная, а мы где то посередине между полиактивной и моноактивной и отсюда извечный вопос о "загадках русской души".
Тут я когда на себе ощутил всю силу WeChat и AliPay понимаю, что мы с мессенджером МАХ и Госуслугами примерно туда же движися, так что есть все шансы на успех!
Тут не могу не согласиться - все что не убивает нас - делает сильнее
С доводами согласен и не призываю копировать модель один к одному. В Apple, апример, ткая же ситуация, но людей же никто не принуждает туда трудоустраиваться и рабоать по 12 часов, это их выбор - принимать такие вызовы и трудится с мировом бренде во благо общества и настоящих ценностей, которые транслирует Alibaba. То что цена этму высока для ряда персоналий - бесспорно!
Китайская модель на то и катайская, что смогла не пусить мировых лидеров в страну и пойти по пути глобализации. И мой месседж в том, что бы и нам (идеально всей стране, но как минимум для определенных отраслей) стоит как раз таки не копировать западную или восточные модели, а посмотреть на их принципы - как они своими продуктами удовлетворяют потребности народонаселения и бизнеса, как тонко чувствуют что именно нужно потребителю.
Вызов принят! )
Немного реальности.
Китайская BYD отчиталась о продажах в октябре, и тут есть большой повод для радости: за месяц было продано 441 706 авто — это рекорд месячных продаж в 2025 году. С января по октябрь продажи BYD составили 3 701 852 автомобиля, а общие продажи авто BYD «на новой энергии» (то есть гибридов и электромобилей) достигли 14,2 млн.
...
BYD конкурирует с Tesla в Китае и за пределами КНР, но конкуренции как таковой не получается: за третий квартал текущего года Tesla продала 497 099 машин. Чтобы продать такое количество машин, BYD достаточно 5 недель.
Просто оценим масштабы происходящего.
Важно сравнивать не только масштабы!
Важны качества и ценности как для потребителей, так и для производителей!
С одной стороны большие масштабы позволяют снижать затраты, а с другой стороны делают зависимость производства от большого количества платежеспособных пользователей!
Вопрос - где брать все новых и новых пользователей с покупательской способностью?
Предпочтения покупателей меняются и нужно уметь гибко изменять как производственные системы, так и проектирование новых продуктов в изменяющихся системах.
Китай безусловно, как и многие страны Юго-Восточной Азии имеют большое население с достаточно большой зарплатой.
В этом как плюс, так и минус - они вынуждены будут конкурировать между собой, особенно в автомобилестроении.
Китай, своей изоляционисткой политикой, защищающей внутреннее производство пользуется умело, защищая свои национальные интересы.
Китай умеет как производить, так и торговать - очень важно не только учитывать это, но и учиться развивать и те и другие компетенции!
На мой взгляд у Китая эти компетенции поддерживаются как государственными, так и коммерческими структурами!
Это не байки про то что нужно отдельным предпринимателям учиться производить и торговать! Это государственная политика!
Как будет у нас в России развиваться технологический суверенитет и в каких масштабах по каждому из направлений - большой вопрос?
По последним новостям об испытаниях, радует, что в малых ядерных реакторах мы впереди планеты!
А это может быть основой для нового технологического уклада, способного изменить многое в существующих производственных системах!
Так что по инженерной части у России есть потенциал!
Приоритет по жизни граждан Перезидентом тоже обьявлен!
Вопрос - как выстроить по новому отношения между властными, финансовыми, производственными, коммерческими структурами и гражданами, чтобы движение и развитие шло в направлении заданных целей?
Какие у нас сейчас конкретные цели? Куда мы идем? Обсуждаются ли цели и способы на межведомственных уровнях?
Если кто то сможет прояснить ситуацию - буду очень признателен!
Да. Большой.
Масштаб в данном случае имеет ключевое значение. Поскольку он напрямую влияет на объем непрерывных инвестиций в R&D. Бессмысленно пытаться соперничать с тем, кто на долгосрочной основе способен вкладывать кратно больше тебя. Это касается даже зрелых и продвинутых европейских производителей. Посмотрите что происходит с автопроизводителями Германии. И это при том, что для них открыты все рынки. В отличии от.
А что именно с ними происходит?
На сколько я понимаю в Германии появились проблемы у народного автомобиля Фольксваген.
И они связаны не с масштабом производства, а с тем что Китай продвигая свои "народные" автомобили создал проблемы с поставкой чипов для Фольксвагенов.
Или Вы имеете что то иное?
Теснят китайцы европейцев. Не только немцев, конечно. Теряют европейцы свою долю рынка. Немецкие производители даже рассматривает закрытие некоторых заводов, которые не получается обеспечить заказами. Неслыханное доселе дело. Аж комиссию пришлось учредить под названием "Стратегический диалог о будущем европейской автопромышленности". Не только Китай является проблемой, конечно. Есть проблемы с себестоимостью, слишком высокими требованиями по срокам от отказа от авто на двс и пр.
Фольксваген это частный случай. Я имел ввиду другое (см.предыдущий комментарий). Но, даже этот случай с чипами показателен. Именно мегамасмовое производство чипов обеспечило их успех на рынке и технологическое преимущество.