Я недавно вернулся со стажировки, которую проходил в Шанхае в рамках своего обучения по программе EMBA в МИРБИС. И понял, что на самом деле значит «бизнес-инновация». Раньше я представлял себе яркие истории стремительного роста стартапов из гаражей, венчурные раунды и шумные выходы на IPO. Китайский путь оказался другим – менее шумным, более прагматичным, но эффективным. За неделю погружения в историю развития китайских корпораций я понял их кардинальные отличия от западной модели. Это мой личный разбор ключевых факторов успеха увиденного, которые, я уверен, вполне можно и нужно применять в России – правда, не без адаптации под нашу культуру.
Как работают китайские корпорации: наблюдения и впечатления
1. MindSpore: отраслевые данные как стратегический актив
MindSpore – это стартап от Huawei по созданию фреймворка для обучения нейросетей с открытым кодом. В США заявляли о намерении лидировать в области ИИ, чтобы победить Китай любой ценой. Поднебесная ответила конкретными действиями, и MindSpore стал не просто открытой платформой для разработки, а полноценной экосистемой с национальной миссией, которую задает правительство Китая. С этого и начиналась наша программа.
Интересные наблюдения в MindSpore:
- Создание цифрового суверенитета. Китайцы не гонятся за модными трендами, а строят фундамент на базе данных. Пока мир обсуждает чат-ботов и прикладные программы использования ИИ, они создают то, что нельзя купить – отраслевые базы данных и собственные технологические стеки. Моделирование самолета без строительства дорогущей аэродинамической трубы – это, в первую очередь, прорыв в авиастроении, а не в IT.
- Отличная от Запада бизнес-модель для B2B. Компания предлагает решение конкретных производственных задач на основе данных, а не только продажи API-ключей. Они говорят на языке бизнеса, и клиенты получают готовый результат, а не только инструменты. Данные становятся стратегическим активом, об этом я услышал от каждого сотрудника. Китайцы ценят данные о своих клиентах, наверно, больше, чем самих клиентов.
- Государство как умный регулятор и лидер изменений. Правительство не раздает субсидии направо и налево, а создает налоговые стимулы и задает вектор технологического развития, лишь указывая путь. А бизнес в свою очередь сам инвестирует в разработки, чувствуя ответственность за результат.
В России мы часто пытаемся встроить «модный» ИИ куда попало. Нам стоит пересмотреть свое отношение к информации, ведь ценность – в формировании закрытых баз данных. Можно представить датасет по износу труб в ЖКХ или эффективности скважин в нефтегазе. Это наш будущий актив, который может стать основой для собственных ИИ-агентов. Не догонять, а создать свою нишу отраслевых решений.
2. JDL: технологический гигант, а не логистическая компания
Честно говоря, JingDongLogistics полностью изменил мое представление о логистике. Это технологический гигант, который замаскировался под курьерскую службу. Меня поразило их стратегическое терпение: компания годами была в убытках, но инвесторы верили в миссию – изменить глобальный товарооборот.
Основные стратегические решения компании:
- Отказ бороться за перегретый рынок. Вместо этого они пошли в регионы – самые отдаленные деревни и провинции. Их УТП – это доставка «день в день», исключительно оригинальные товары и честные цены. По сути, это стратегия «голубого океана» в действии.
- Вертикальная интеграция как суперсила. Собственные автоматизированные склады и роботы, автопарк, системы управления на базе ИИ – все разработано внутренним R&D отделом из нескольких тысяч человек. Цель – не просто экономия издержек, а возможность создавать лучший клиентский опыт, обеспечить высокое качество товаров и управлять всей цепочкой поставки. Заметьте, стратегия JDL – не обеспечить лучшую цену, а реализовать неявные преимущества и победить таких монстров как DHL, UPS и FedEx.
- Из «центра затрат» в «центр прибыли». Свои технологические наработки, автопарк и складские активы JDL продает, оказывая услуги по хранению и доставке сторонним компаниям и превращая издержки в прибыль. Отличное решение по оптимизации расходов.
- Данные как актив. Разработанный инструмент на базе ИИ не только планирует маршруты, но и анализирует бесценные данные о поведении клиентов. Такое решение позволяет предоставлять отсрочки клиентам и обеспечить лучшие условия у поставщиков.
- Управление запасами. На складе площадью 120 тыс. кв. м находится 40 млн единиц товара и 4 млн SKU остатков. Ими управляет ИИ-система JDL Wisdom, анализируя сотни параметров, клиентские данные и прогноз спроса. Система обеспечивает оборачиваемость всего склада всего за 28 дней. При этом на территории я заметил всего 5 рабочих – уже на зоне упаковки товара, все остальное автоматизировано.
Запомнилась одна деталь: на огромном складе между конвейерными лентами среди роботов висел транспарант с надписью что-то вроде «боевой дух» – как обозначил переводчик. В Китае технологии не заменяют человеческую миссию, а усиливают ее. В этом их главное отличие от западного подхода. Каким бы прогрессивным не был ИИ, на складе все равно трудятся люди, обеспечивающие финальный контроль качества и управление процессами.
Что может перенять российский бизнес? Нельзя победить, просто оптимизируя существующую логистику на 10%. Нужно думать, какую новую востребованную ценность можно дать клиенту (скорость, гарантии или сервис), построив для этого свою уникальную экосистему и тем самым дифференцироваться от конкурентов.
3. Alibaba: культура как бизнес-модель
Оказывается, Alibaba – это вовсе не маркетплейс, как я думал раньше. Это финтех-империя, построенная на идеологии и воплощенная в бизнесе. Их корпоративную культуру я ощутил на себе, как только оказался в зоне рецепции.
Секрет их успеха – слияние стратегии и духа:
- Лидерство Джека Ма в организации бесспорно. Его философия «сделать так, чтобы бизнес было легко вести в любом месте и любому человеку» – это не просто лозунг, а прямое руководство к действию для каждого сотрудника в компании.
- Культура управляет лучше любых KPI. Интересная градация сотрудников «год – ароматный, три года – душистый, пять лет – зрелый», создает уникальную систему лояльности и идентичности. В ответственные для компании дни сотрудники все как один носят футболки с символикой не потому, что надо, а потому что верят. Таким образом, Джек обзавелся армией приверженцев, а не просто наемных работников.
- Адаптация, а не копирование. Alibaba не скопировали eBay, а создали собственную платформу под китайскую специфику, добавив чаты и функции социального взаимодействия, которые так важны для каждого китайца. В итоге победила не технология, а глубокое понимание локального контекста.
- ESG как следствие, а не причина. Высадка деревьев через процент от покупок в AliPay, организация олимпиады на базе AlibabaCloud – это не только PR, но и естественное продолжение их идеологии, которое укрепляет бренд. ESG повестка – не «обязаловка» от государства, а реальная ценность для сотрудников и клиентов.
Урок для российских предпринимателей: можно скопировать бизнес-модель, сделать ее лучше, оптимизировать, но нельзя скопировать культуру. Сильная корпоративная культура – это не просто HR-функция, а мощный стратегический актив, который снижает операционные издержки и мотивирует команду на подвиги.
Новый мировой порядок: данные вместо долларов
На стажировке я осознал: технологическое лидерство стало новой мировой валютой. Данные и организационная культура – вот настоящий капитал. Китайцы не просто встраивают ИИ в процессы, они делают это системно, гармонично и с «боевым духом», работая на стратегию, а не на квартальный отчет.
Развитие человечества от риала до датасета:
- Во времена Великих географических открытий смена лидера, как и мировой валюты от португальского риала до доллара США, происходила веками.
- В эру интернета: десятилетиями – от IBM до OpenAI
- В эпоху ИИ лидерство сменяется уже годами и совершенно неясно, кто победит.
Три нетривиальных вывода для российского бизнеса
- Инвестируйте в данные, а не в модели. Ваша уникальная ценность – в закрытых отраслевых наборах данных: клиентской статистике, информации о техпроцессах и правильных инструментах их применения. MindSpore доказал это на своем примере.
- Стройте экосистемы, а не оптимизируйте процессы. JDL превратил доставку в технологический и финансовый хаб.
- Выращивайте культуру как стратегический актив. Alibaba – живое тому подтверждение. Культура по-прежнему «съедает стратегию на завтрак».
В Шанхае я понял, что будущее принадлежит не самым быстрым, умным или обеспеченным, а тем, кто умеет системно работать и сохранять веру в успех, несмотря на обстоятельства. Формировать настоящую миссию и потом следовать к своему целевому видению, не сворачивать с пути несмотря ни на что. Вот формула успеха. Именно такие компании создают настоящее технологическое лидерство.
Также читайте:
Максим, спасибо за материал, но он, к сожалению, лишь поверхностно касается заявленной темы.
Советы "учиться у китайцев" без глубокого контекстного анализа — это как советовать мышке стать слоном, потому что слоны успешнее.
Что не учтено в статье
■ Масштаб — это всё
Вы пишете про MindSpore, JDL и Alibaba, но не упоминаете главное: эти компании работают на рынке в 1,4 миллиарда человек. Россия — 145 миллионов. Когда у вас миллиард пользователей, данные, экосистемы и ИИ работают совсем иначе. Alibaba может позволить себе инвестиции, которые для российской компании просто невозможны чисто математически.
■ Протекционизм и господдержка
WeChat доминирует не потому, что он гениально спроектирован (хотя это так), а потому что Facebook, WhatsApp и Google заблокированы в Китае. Государство создало тепличные условия для роста местных чемпионов. У российского бизнеса такой роскоши нет в той же степени.
■ MindSpore — это не стратегия, а вынужденная мера
Huawei создаёт свои фреймворки для ИИ не от хорошей жизни, а потому что их выдавили санкциями из западных экосистем. То же самое происходит сейчас с российскими IT-компаниями. Это не "передовой опыт", а вынужденное импортозамещение.
■ Корпоративная культура — обратная сторона медали
Вы упоминаете футболку "Fight for Future" и культуру инноваций. Но не упоминаете систему 996 (работа с 9:00 до 21:00, 6 дней в неделю), массовое выгорание сотрудников, текучку кадров и жёсткую эксплуатацию. Это действительно то, чему стоит учиться российскому бизнесу?
■ Китайские гиганты проваливаются за пределами Китая
Alibaba, Tencent, Baidu — все их попытки экспансии на западные рынки закончились провалом. Они велики только внутри своей экосистемы. Alibaba сейчас пытается купить Lazada в Юго-Восточной Азии, но это не органический рост, а дорогостоящие acquisition.
Что действительно стоит делать российскому бизнесу
Не копировать китайцев, а развивать собственные конкурентные преимущества:
Главный вопрос
Максим, если китайская модель настолько успешна и легко переносима — почему ни одна китайская компания не стала по-настоящему глобальной? Почему они доминируют только в Китае и частично в Азии, но провалились в Европе и Америке?
Ответ простой: контекст важнее модели. Успех китайских компаний — это уникальная комбинация размера рынка, господдержки, культурных особенностей и протекционизма. Эту формулу нельзя просто скопировать.
Российскому бизнесу нужно учиться не у китайцев, а у компаний со схожими условиями — Скандинавии (Nokia, Spotify, Ericsson), Израиля (Check Point, Wix, Mobileye), Южной Кореи (Samsung, Kakao в начале пути). Они показали, как стать глобальными игроками, имея относительно небольшой внутренний рынок.
P.S. Было бы интересно увидеть продолжение материала с анализом конкретных кейсов российских компаний, которые пытались применить китайский опыт — что сработало, а что нет. Вот это была бы по-настоящему полезная статья.
Спасибо, Олег, за замечательный комментарий!
Совсем другое впечатление складывается, когда работаешь в китайской компании в России . Или у нас не те китайцы или....
Поддерживаю каждый пункт, как с языка сняли , и про режим работы 996 , и по выгорание, и про отсутствие успеха китайских гигантов за пределами Китая. Текучка во всех китайских компаниях в России огромная, люди идут туда за неимением альтернативы, сотрудники из западных европейских компаний не выдерживают китайской культуры 996, увольняются, даже из бывших японских. Более менее условия схожи с культурой корейских компаний.
Статья понравилась тем что изучать китайский опыт очень интересно!
Соглашусь с Олегом, что успех китайских компаний во многом зависит от политики государства. И не соглашусь, что учиться у них нечему, что нужно только у западных компаний. Хотя у западных конечно тоже есть чему поучиться.
Интересное мнение и мысли о работе с Китаем выразил в своей книге китаевед Андрей Девятов "Красный дракон".
На его взгляд уникальный успех развития китайских компаний заключается в том, что успешные китайцы сделавшие бизнес на Западе помогли как советами в каком направлении развиваться, так и оказали содействие в развитии новых компаний с новыми направлениями деятельности.
Государство принимает долгосрочные планы с конкретными направлениями развития(как в СССР)!
Интересная финансовая поддержка - выдают кредиты и проверяют кто справится с бизнес- планом, в случае неудачи меняют собственника!
Государственная политика направленная на повышение благосостояния граждан тоже способствует единению граждан.
С одной стороны это большой плюс, а с другой стороны это минус, так как это похоже на национализм.
США сейчас тоже пытаются построить такую же национальную политику "общего блага", но в отличие от китайцев для лиц разной национальности.
На мой взгляд такие националистические политики напоминают "бомбу замедленного действия".
Поэтому считаю, что у нашей страны тоже есть шанс в случае если будут учтены интересы своих граждан! Плюс на основе интересов граждан России можно выстраивать взаимовыгодную торговлю с другими странами!
Как ни странно, в случае выигрыша простых граждан выигрыш элит будет еще больше!
Спасибо. Очередной раз видим, что комментарий глубже и интереснее статьи.
Невозможно парой слов описать огромную экономику.
Как и рассказать об очень многих китайских компаниях, работающих на глобальных рынках и добившихся там очевидных успехов.
Или потратить абзац или два, рассказывая о мерах поддержки китайских компаний со стороны государства и особенностях регулирования, которые очень непросто понять снаружи.
Это изначально понятно, но вопрос в том, чему именно на этих примерах можно было научиться.
Немного подробнее.
Совершенно верно. И это касается не только Китая.
Для этих или любых других компаний нужен детальный анализ. Нет смысла перечислять их через запятую.
Пока нет.
Huawei, для начала, является мировым лидером в производстве оборудования и технологий для мобильных и фиксированных сетей, даже с учётом блока на рынках США и Зап. Европы. Количество их патентов, включая патенты в области 6G, впечатляет и намного опережает успехи конкурентов (которых осталось буквально пара на весь мир).
Обычная практика для китайских компаний - работники должны работать. Хотя есть и некоторые различия, например, в СП.
Это не соответствует действительности.
Уже во многих отраслях китайские компании доминируют. Даже без учета всего, что они производят для всего мира как комплектующие. Перечислять можно очень долго.
Я бы не упрощал. Они никуда не спешат.
Кроме западных рынков с постоянным желанием регулятора наложить очередные санкции, есть и другие рынки, вполне привлекательные. Интересно, чем закончится попытка создания финансовой системы - альтернативы SWIFT - для рынков и компаний ЮВА.
Вопрос стратегии - как именно компания хочет расти - решает менеджмент. Некитайские компании делают так же.
Было бы неплохо. Но пока этот вопрос открыт, не считая поставки сырья.
Всё остальное зависит от вариантов ответа, хотя бы частичных. И каждый делает, что может. Результат на табло.