Появилось много новых решений в области теории управления знаниями (УЗ). Однако я практически нигде не вижу ответа на вопрос: «А зачем это сотрудникам коммерческих компаний и государственных организаций?». Ведь польза от принятой системы управления знаниями (СУЗ) не в элегантности решений, не в прозрачности процессов, а в головах и действиях тех сотрудников, которые применяют СУЗ в своей ежедневной работе.
Если есть польза для сотрудников, значит, есть польза и для компании. В первую очередь поговорим о финансовой выгоде, ведь стремление к материальному достатку естественно для человека.
Какие материальные выгоды получает работник от СУЗ
Само по себе УЗ, как и любой другой инструмент корпоративного управления, полезен, в первую очередь, для организации. Поэтому прямой материальной выгоды сотрудникам не дает. Но взаимодействие с коллегами, использование лучших практик и извлеченных уроков в оперативной деятельности влияет на эффективность работы, а значит – на уровень оплаты труда. По сути дела, изучение и применение ранее накопленного опыта повышает производительность и качество труда, что, как правило, учитывается в системах мотивирования и повышает вероятность карьерного роста.
Важно, что мы говорим только о возникающих возможностях. А вот как эти возможности будет использовать конкретный сотрудник, никто предположить не может. Кто-то увидит личную пользу от обмена знаниями, изучения предыдущего опыта коллег, от привлечения экспертов при решении текущих задач, от ознакомления с мировыми практиками, а кто-то сочтет обучение лишними обязательствами, и предпочтет замкнуться в ракушке своих профессиональных навыков и жизненного опыта.
1. Поощрения за личное творчество и вовлеченность
Каждый человек, ежедневно сталкиваясь с рутинной деятельностью, вырабатывает собственное представление о том, как эту деятельность улучшить. А в каждой СУЗ предусмотрена опция, которая называется «банк» или «биржа» идей. И, как правило, за активность в области предложений по улучшению деятельности предусмотрено материальное стимулирование. Кто-то просто платит за поданную идею или рацпредложение фиксированные суммы, а кто-то использует сложные системы с многоуровневыми экспертными оценками, апробациями и расчетом экономического эффекта, выплачивая иногда весьма существенные суммы. Наиболее активные сотрудники, фонтанирующие идеями, могут прилично заработать в таких системах.
В тех же случаях, когда за идею или рацпредложение человек получает «спасибо» и распечатанную на ближайшем цветном принтере грамоту от благодарных сослуживцев, экспертов, как правило, много, а авторов предложений – ничтожно мало. Хотя желающих делиться своими идеями без очевидных выгод крайне мало, и этот прием работоспособен. Поступление «бесплатных» предложений связано с тем, что всегда в коллективе найдутся сотрудники, которые будут предлагать какие-то улучшения не в поисках дополнительного денежного вознаграждения, а в целях сокращения трудоемкости своей работы. Эти люди всегда видят возможности, как упростить и облегчить свои задачи. А ведь сокращение трудоемкости при сохранении уровня оплаты труда равнозначно повышению тарифной ставки – налицо материальная выгода авторов «бесплатных» предложений, пусть и в неявной форме.
2. Ускоренная адаптация
Если работник на новом месте вовлекается в деятельность профессиональных сообществ, он погружается в решение текущих задач, получает доступ к экспертизе более опытных коллег, и, в свою очередь, может внести посильный вклад своими знаниями и навыками. Сроки адаптации на новом рабочем месте существенно сокращаются и новый работник быстрее начинает приносить пользу компании, окупая затраты на свое трудоустройство. Польза для организации очевидна, но в чем же выгода для сотрудника?
В первую очередь, сотрудник начинает быстрее разбираться в текущей ситуации, а значит, может лучше проявить себя за то время, которое ему отведено в качестве испытательного срока. Поведение новичка в этот период напрямую влияет на то, на какую должность, с каким окладом и какими условиями труда он будет окончательно принят на работу.
3. Обучение и повышение квалификации
СУЗ, как правило, связаны с корпоративным обучением. Особенно эффективными показывают себя программы, где преподавателями выступают сотрудники организации, которые:
- Прекрасно знают тонкости корпоративной культуры, традиции и установившиеся правила коммуникаций, они не заинтересованы в затягивании курсов и не имеют желания «впихнуть невпихуемое» в учебный курс.
- Не обсуждают и не рассказывают то, что и так известно аудитории. Они концентрируются на приемах практической работы, отвечают на прикладные, сущностные вопросы, не витийствуют на теоретические темы, их материалы конкретны и полезны для слушателей.
Помимо программ обучения, у любого сотрудника в рамках СУЗ имеется доступ к методическим приемам и практическим знаниям в смежных областях через участие в сообществах. Достаточно просто пообщаться, понаблюдать за работой коллег, спросить совета или уточнить «почему так?». Можно получать новые прикладные знания через участие в сообществах и межфункциональных проектных группах. Это существенно расширяет горизонты профессиональных компетенций работников, а значит, новые возможности, в первую очередь, для «горизонтального роста» – перехода с должности на должность внутри компании «по горизонтали», из подразделений, в которых нет перспектив карьерного роста – «стеклянный потолок», в те подразделения, где такие перспективы есть.
В XXI веке даже возник феномен «экономика увольнений». Человек приходит в новую для себя компанию, какое-то время в ней работает, впитывая новые знания и навыки в собственной и смежных профессиональных областях, и достаточно быстро увольняется, используя новые знания и навыки для трудоустройства в другую компанию на более высокооплачиваемую позицию. Это и есть, если говорить упрощенно, главное отличие «экономики увольнений». Благодаря СУЗ и доступности информации рушатся профессиональные, цеховые и корпоративные границы, открывая работникам новые перспективы.
Очевидно, что эти новые возможности выгодны работникам. Есть ли выгода для компаний от «горизонтального роста» и «экономики увольнений»? При грамотном управлении человеческими ресурсами, несомненно, есть. Но это тема для другой статьи.
Какие нематериальные выгоды получает работник от СУЗ
Речь о благах, лишенных экономического содержания, не имеющих стоимостного выражения. Внедрение инструментов УЗ может серьезно расширить нематериальный инструментарий работодателя по привлечению и удержанию работников, что особенно ценно в условиях кадрового дефицита. Для описания нематериальных выгод сотрудников от управления знаниями будем опираться на классическую модель иерархии потребностей Маслоу, поскольку личные выгоды неразрывно связаны с удовлетворением личных потребностей.
1. Потребность в самоактуализации
Познание, самовыражение и творчество есть высшая (по иерархии Маслоу) группа потребностей человека разумного. С одной стороны, любой работодатель дает работнику возможности самосовершенствования, но, с другой стороны, ограничивает возможности самоактуализации рамками корпоративной культуры, устранившихся правил взаимодействия, бюрократических и иерархических барьеров, границ профессиональных областей знаний.
Корпоративная СУЗ дает несколько возможностей для самоактуализации и творчества. Во-первых, это уже упоминавшиеся «банки идей» и другие способы сбора «с мест» предложений по улучшениям. Сотрудник получает достаточно простые и прозрачные инструменты реализации своего творческого потенциала не только в профессиональной области, но и в других сферах деятельности. Для автора идеи или предложения должен работать принцип «одного окна», куда отправил свою идею, и с которым взаимодействуешь дальше, получая информацию о ходе экспертизы, отвечая на вопросы, получая информацию о ходе апробации и, в случае успешного тестирования предложения, масштабирования предложения по всей бизнес-системе компании. Прозрачность прохождения процессов экспертизы предложения, возможность открытых коммуникаций с теми, кто занят оценкой и внедрением предложения – ключ к тому, чтобы автор был мотивирован на самоактуализацию.
Не менее важна и работа в разнообразных сообществах, функционирующих в рамках СУЗ. Компетенции, навыки и накопленный опыт работника могут быть востребованы как в профессиональных и проектных сообществах, так и разнообразных группах, не имеющих прямого отношения к его профильной области знаний. Любой человек накапливает большой объем опыта и знаний, который может быть полезен коллегам. Что может быть лучше благодарности коллег за вовремя данный совет? Причем такие советы могут быть даны не только в рамках работы, но и в режиме свободного общения на форумах и в чатах.
2. Потребность в уважении и признании
Человек, участвующий в работе сообществ, в обсуждениях и чатах, наполняющий материалами корпоративную википедию, ведущий персональный блог, сотрудничающий в среде СУЗ, получает возможность реализовывать свои карьерные амбиции, добиваясь профессионального и личного уважения среди коллег. Отличный мотивационный результат дает система «народного рейтинга» – оценки специалиста его коллегами. Таким образом обеспечивается рост профессионального и социального статуса работника в коллективе, формируются общественно признанные атрибуты успеха, создается площадка для карьерного роста.
3. Потребность в социализации
В чем привлекательность социальных сетей? В социализации, в возможности свободного нерегламентированного взаимодействия, когда каждый выбирает себе социальную группу по вкусу, для тех форм и тем общения, которые для него наиболее привлекательны. В соцсетях никто никого не принуждает все происходит на добровольной основе, не хочешь – не участвуй. Но человек – существо социальное. Потребность взаимодействия с единомышленниками, единоверцами, однокашниками, земляками – объединяться в группы по социально-общественному или профессиональному признаку, заложена в нас генетически, как результат эволюции. А такие потребности как защита слабых, поиск истины, личный статус в социальной группе, власть и влияние, причастность к знаковым событиям, являются мощнейшими мета-мотиваторами, мотивирующими факторами, которые затмевают все остальное.
Формализованные иерархические системы распределения труда не могут удовлетворить потребности в социализации – всяк сверчок должен знать свой шесток. Полномочия (права) того, кто выше в иерархии, превалируют над правами того, кто ниже. Каждый руководитель так или иначе защищает свой формальный статус, объясняя это интересами подразделения, режимом конфиденциальности, установленными правилами и т.д. УЗ смягчает жесткость таких ограничений.
Системы управления знаниями – это не только «склады» лучших практик и извлеченных уроков, это еще и системы коллаборации, потому что только в результате сотрудничества и взаимодействия происходит создание новых знаний. Иначе говоря, СУЗ представляет собой, в том числе, профессиональные социальные сети, замкнутые в границах организации. Некоторые СУЗ имеют открытые сегменты, например, сообщества бывших работников или совместные группы с поставщиками, потребителями и партнерами, которые гораздо лучше справляются с задачей интеграции бизнес-процессов, чем формальные процедуры.
Стало стандартом создание в СУЗ нерабочих чатов – «курилок» и «болталок», свободное формирование сообществ по интересам – хобби, путешествиям, спорту. Иначе говоря, наиболее эффективные СУЗ включают в себя типичные инструменты социализации из соцсетей, потому что именно в результате свободного общения наилучшим образом происходит возникновение новых идей, распространение и создание новых знаний, формирование сильной корпоративной культуры и объединение отдельных работников в единый коллектив организации. Как говорил один из основоположников управления знаниями как дисциплины Этьен Венгер: «Все, что нам нужно для распространения и создания знаний – это перенести кофе-машину в сеть». Эти инструменты СУЗ как раз и работают на социализацию работника, предоставляя ему нематериальные блага и закрепляя его в коллективе и компании.
*****
Управление знаниями создает возможности для приобретения материальных и нематериальных выгод сотрудниками организаций. Как работники воспользуются такими возможностями, зависит только от того, насколько они будут информированы об этих возможностях.
Также читайте:
Так в этом суть. С какой радости обычный персонаж будет раздавать через СУЗ свой опыт, добытый и "оплаченный" им самим? Зачем? Даже "премии" - это очень слабо. Ну выложил в СУЗ, допустим, сокровенное и что? А то, что теперь его свободно могут выпереть и взять на его место недорогого зуммера. Знания то есть! Эти СУЗы в разных формах уже лет 25 пытались внедрить. Есть ли положительная практика у кого?
Только у тех, кто их впаривает :)
Целиком с вами согласен - надо придерживаться правил сообщества. Так что про гуся вы зря написали, кому это интересно, вы ведь правы - это же не частная пепеписка.
А чо - професор впаривает? Интересный взгляд.
Однако! Вот до чего доводит буллинг (извините, Анатолий, за выражение).
Вот что ответил deepseek про фразу о гусе:
Выражение **"Купите себе гуся"** стало популярным благодаря фильму **Алексея Балабанова "Брат 2"** (2000 год). В одной из сцен главный герой Данила Багров (Сергей Бодров-младший) произносит фразу:
> *"Вот пойдёшь по улице, и тебе никто не улыбнётся. А если у тебя гусь есть, ты вышел с гусем, и все такие: «Ой, гусь!» — и улыбаются".*
В этом контексте **"купить гуся"** — это метафора, призывающая обратить внимание на простые, но важные вещи в жизни:
1. **Ирония и абсурд** — герой противопоставляет сложные проблемы (войны, социальное неравенство) абсурдному, но позитивному решению (гусь как источник радости).
2. **Простота и искренность** — гусь символизирует что-то наивное, но способное вызывать добрые эмоции у людей.
3. **Критика общества** — намёк на то, что люди часто упускают из виду простые радости, погружаясь в суету и конфликты.
В интернет-культуре фраза стала **мемом**, используемым в ситуациях, когда предлагают неожиданное или абсурдное решение проблемы, либо как призыв к простоте и позитиву.
Если же вопрос связан с другим контекстом (например, литературным или историческим), уточните — возможно, есть иные трактовки!
Как то так. Может быть, гусь - это источник радости?
Интересно! Немедленно включу в свою базу знаний! ))
- Бендер, — захрипел он вдруг, — вы знаете, как я вас уважаю, но вы ничего не понимаете!
— Вы не знаете, что такое гусь! Ах, как я люблю эту птицу!
— Это дивная жирная птица, честное, благородное слово.
— Гусь! Бендер! Крылышко! Шейка! Ножка! Вы знаете, Бендер, как я ловлю гуся?
— Я убиваю его, как тореадор, — одним ударом. Это опера, когда я иду на гуся! «Кармен»!..
Я плохого не посоветую. Доверьтесь мне.
Обратите внимание, что не я предложил вам образ Паниковского. )))
Статья вызвала двоякое мнение. С одной стороны мне нравится тема "управления знаниями" возможно потому что сам это практикую.
С другой стороны возникает ощущение "внедрения", которые как правило напрягают и ничем хорошим не заканчиваются.
На сколько я понимаю, управление знаниями это не про то как завалить сотрудников новой информацией.
Это про то как те кто имеет опыт передают его тем у кого он менее развит.
Либо направление сотрудников в жизненную ситуацию где они сами могут ощутить и прочувствовать проблематику, которую им предстоит решить.
Если говорить о ситеме управления знаниями, то очень интересно узнать где именно такое сейчас практикуют и какие результаты имеют?!:)
Приходилось сталкиваться с решениями в Notion, а также Яндексе, лет 15 назад попадались аналоги кликабельных комментариев к процессам IDEF0.
В целом, такие системы позволяют легко обучить большое количество сотрудников, от которых ожидается типовая работа. Хорошо проявляют себя при онбординге (ознакомлении новых сотрудников) или при актуализации локальной нормативной базы по хорошо документированным и стандартизированным процессам.