5 компетенций безупречного обслуживания

Обслуживание — это тонкое искусство, для овладения которым необходимы конкретные знания и навыки. Чтобы сервис впечатлял клиентов и стал одним из конкурентных преимуществ компании, необходимо сформировать и развивать соответствующие компетенции у персонала. И здесь не получится обойтись теми знаниями, навыками и умениями, с которыми сотрудники пришли в компанию.

Видение у руководства идеального сотрудника — официанта, продавца, хостеса — первый шаг к созданию культуры обслуживания. Этот шаг предполагает четкий ответ на следующие вопрос: какими знаниями и навыками должен обладать сотрудник, чтобы обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов?

Эффективным инструментом описания идеального сотрудника в компании является модель компетенций. В компаниях, с которыми я работал, был перечень из пяти-шести компетенций типа «клиент», «уважение», «забота». За этими громкими призывами ничего не стояло, они только украшали сайт компании, страницы на job-сервисах и были представлены на буклетах для новых сотрудников. Отсутствовало описание конкретных знаний и навыков, которые необходимы для формирования той или иной компетенции. Да и никакой системной работы со стороны компаний по их развитию не проводилось. Как правило, все обучение персонала сводилось к паре тренингов, самостоятельному изучению стандартов компании и работе в «полях» под руководством наставника. Процесс обучения охватывал только «новичков». Опытные сотрудники довольствовались двумя-тремя тренингами в год. При этом руководство требовало образцового обслуживания.

Модель компетенций не только позволяет отразить идеальную корпоративную модель профессионального поведения сотрудника, обеспечивающую достижение целей компании, но и может использоваться в качестве инструмента для реализации всех HR-функций: отбор кандидатов, обучение, аттестация, карьерное развитие, стимулирование. По опыту могу сказать, что с помощью модели компетенций можно сформировать сильную команду сотрудников с уникальным образом мышления, необходимыми навыками, стилем жизни и особым отношением к сервису.

В интернете существуют разные вариации моделей компетенций обслуживающего персонала, я хочу поделиться пятью компетенциями, которые легли в основу проектов по обучению персонала сети пекарен, ресторанно-гостиничного комплекса, сети магазинов косметики и парфюмерии, сети магазинов одежды.

Опыт реализации данных проектов в компаниях показал, что для создания безупречного обслуживания персоналу необходимы следующие компетенции: «Обеспечение качества обслуживания», «Создание стиля», «Управление эмоциями», «Достижение командной синергии» и «Формирование впечатления». Как видно из названий, модель ориентирует персонал на конкретный результат работы.

Модель компетенций обслуживающего персонала

Подробнее рассмотрим, в чем смысл каждой.

Обеспечение качества обслуживания

Это способность решать профессиональные задачи по обслуживанию гостей или покупателей в соответствии с принятыми стандартами и технологиями. Если в компании есть стандарт обслуживания, значит есть гарантия качества и стабильности в предсказуемых и типичных ситуациях в работе с клиентами. Это своего рода фундамент, с которого и начинается та самая клиентоориентированность.

На основе требований стандарта сотрудники принимают решение о том, как вести себя с клиентом в той или иной ситуации. Главное, чтобы стандарт не представлял собой скопированный из интернета шаблон, а отражал реальные потребности компании, особенности культуры и бренда, их лучшие идеи.

«Работающими» являются те стандарты, которые написаны самими сотрудниками с учетом как негативного, так и позитивного опыта. Поэтому фокус персонала может быть направлен не только на исполнение стандарта, но и на постоянный поиск «уязвимых» мест, отклонений между желаемым и текущим состоянием. Процесс обслуживания клиентов — это «живой» процесс, который находится в непрерывном развитии. Это, в свою очередь, требует восприятия сотрудниками стандарта как исходной точки для последующего совершенствования.

Например, в рамках проекта «Система обучения персонала сети пекарен «Твои возможности быть лучше!» для обучения новых сотрудников стандартам компании были созданы четыре мультфильма — «Открой для себя мир…», «Как мы создаем атмосферу», «Работа с кассой», «Мы предлагаем то, что любят!». Траектория обучения определялась рабочей тетрадью стажера с подробным описанием шагов по обучению в течение первых двух недель, а также с вопросами, упражнениями и заданиями, которые направляли фокус «новичка». По стандартам и процедурам были созданы небольшие презентации, смысл которых в формировании у сотрудника общего понимания о данных требованиях. Это позволило не перегружать стандартами и процедурами нового сотрудника.

Программа первого дня

С помощью мультфильмов, рабочей тетради-навигатора и презентаций удалось решить главную задачу вводного обучения — в течение первых двух дней сформировать у нового сотрудника «базу» для работы и дальнейшего развития. Но на этом обучение не заканчивается, нового сотрудника ждет программа первых двух недель работы в компании. В этот период в качестве инструментов для закрепления и повторения стандартов были созданы, во-первых, визуальные карты по ассортименту и стандартам с описанием продукции и моделей корпоративного поведения в различных рабочих ситуациях. Во-вторых, простое мобильное приложение с игрой, в которой нужно выбирать карточки с правильным ответом и получать награды. Например, на экране появляется описание продукта и пользователю необходимо выбрать правильный вариант ответа. Кроме описания продукта на экране могло появиться фото продукта, описание рабочей ситуации, пропущенное действие в ситуации и т. п.

По итогам первых двух недель работы в компании новые сотрудники могут принять участие в специальных двух конкурсах: создание плаката по стандартам обслуживания и видеопрезентации продукции компании. Смысл первого конкурса в том, чтобы оценить, как новый сотрудник усвоил стандарты обслуживания, что он лично считает важным в обслуживании гостей.

По условиям второго конкурса сотрудник должен выбрать продукт, который больше всего нравится, подготовить небольшую его презентацию и снять видео до 30 сек. Задача сотрудника — так рассказать о продукте, чтобы у смотрящих возникло желание его попробовать. Участие в этих конкурсах является делом добровольным, поэтому не все принимают в них участие. При этом библиотека знаний компаний не прекращает пополняться интересными плакатами и видеопрезентациями.

После первых двух недель работы в компании новые сотрудники проходят первую аттестацию. Прохождение аттестации с результатами оценки от 90% позволяет новому сотруднику повысить ставку в системе оплаты труда и перейти в категорию «Сотрудник». Оценка выполнения целевых показателей (объем продаж, количество позиций в чеке, динамика) осуществляется на аттестации после трех месяцев работы в компании. Опыт показывает, что нет смысла в первые две недели требовать от сотрудника выполнения плана продаж.

Предмет оценки Форма оценки Мах (вес) Ответственный

Основной:

знание новым сотрудником требований, норм, стандартов и продуктового ассортимента

тестирование на портале 100 (0,5) Отдел обучения и развития

Основной:

модель профессионального поведения (исполнение и применение стандартов)

оценка методом сравнительных анкет 100 (0,5) Управляющий пекарни

Дополнительный:

результаты оценки плакатов по стандартам обслуживания

по уст. критериям 100 (0,2) Отдел обучения и развития

Дополнительный:

результаты оценки видеопрезентации продукции компании

по уст. критериям 100 (0,2) Отдел обучения и развития

Для формирования компетенции «Обеспечение качества обслуживания» сотрудник должен знать технологию обслуживания, продукт компании, сервисные процедуры, уметь выполнять все этапы и процедуры обслуживания в соответствии с ними. Как правило, формирование данной компетенции является приоритетной в первые три месяца работы сотрудника в компании. Однако это не означает, что после получения соответствующих знаний и навыков сотрудник не нуждается в дальнейшем развитии данной компетенции. Следующий уровень развития предполагает, что сотрудник способен предлагать и внедрять идеи по совершенствованию стандартов и процедур.

Создание стиля

Это способность сотрудника сохранять и транслировать уникальный стиль мышления и поведения в процессе обслуживания: внешний вид, устная и невербальная коммуникация, манеры. Показательным является стиль обслуживания бортпроводников азиатских авиакомпаний. Они запоминаются не только безупречным обслуживанием, но и гармоничным и изысканным образом, манерами, искренней улыбкой и формой общения. Они никогда не вступят в перепалку с пассажиром и не будут что-либо доказывать. В данном случае уникальный стиль — не только визитная карточка авиакомпании, но и ее конкурентное преимущество. Чтобы добиться этого, компания уделяет много времени на «дрессировку» сотрудников, о которой ходят легенды.

Для создания стиля недостаточно ношения персоналом форменной одежды и бейджа. Высококлассное обслуживание требует от сотрудников знания этикета и правил делового общения, умения управлять голосом, дикцией, интонацией и использовать фирменный стиль общения с клиентами. Для девушек для создания уникального образа необходимо уметь наносить макияж, делать прическу, ухаживать за кожей, волосами и ногтями. Большое заблуждение, что сотрудники сами способны сделать из себя «лицо компании». В создании уникального стиля обслуживания заинтересована, прежде всего, сама компания.

Второй год подряд в рамках проекта по повышению качества обслуживания в сети магазинов косметики и парфюмерии я участвую в организации недели образцового обслуживания. Программа мероприятия проходит в online и offline формате, включает конкурсы, мини-тренинги в магазинах, мастер-классы и вебинары, которые разделены на три блока: «Формула образцового обслуживания», «Обслуживание в стиле бренда» и «Лучшая версия себя». Все записи с мероприятий размещаются в разделе «Обучение» на корпоративном портале.

Интересным, на мой взгляд, является блок программы «Лучшая версия себя». Он представлен мастер-классами и вебинарами по этикету, самопрезентации, макияжу, уходу за собой, здоровому образу жизни с участием медийных личностей и блогеров. Идея руководства заключается в том, чтобы погрузить консультантов в такую среду, которая повысит у них уверенность в себе и раскроет все самые лучшие их качества. В компании нет проблем с исполнением персоналом требований к внешнему виду, и оценки от тайных покупателей они получают только самые высокие.

Управление эмоциями

Это способность, во-первых, распознавать свои эмоции и эмоции других людей, во-вторых, адекватно реагировать на них, и, в-третьих, использовать их для решения профессиональных задач.

Работу обслуживающего персонала невозможно представить без эмоциональной составляющей. В сфере обслуживания персонал несмотря ни на что должен всегда улыбаться, иметь позитивный настрой и хорошее настроение. При этом в работе с людьми предостаточно стрессовых и конфликтных ситуаций, в которых сотрудник должен адекватно отреагировать и принимать решения. Да и сложно предвосхищать ожидания клиентов без сопереживания, попытки понять их потребности и настроение.

Работа с людьми — это, прежде всего, управление собственными эмоциями и эмоциями других людей. По сравнению с другими компетенция, эта требует более долгосрочной программы развития, так как необходима детальная проработка каждой темы.

Например, компетенция «Управление эмоциями» для персонала ресторанно-гостиничного комплекса описывается следующим знаниями, умениями и навыками.

Компетенция Знания, умения и навыки
«Управление эмоциями» 1. Знания:
1.1. Знает теорию эмоций (виды, функции, психологические и физиологические механизмы, концепция «эмоциональный интеллект»).
1.2. Знает когнитивные и поведенческие стратегии нейтрализации негативных эмоций.
1.3. Знает теорию стресса (физиологический механизм, поведенческие реакции, способы расслабления и восстановления).
1.4. Знает принципы ассертивного поведения.
2. Умения:
2.1 Умеет распознавать собственные эмоции и эмоции других людей.
2.2. Умеет контролировать и направлять в плодотворное русло свои негативные эмоциональные реакции и реакции других людей.
2.3. Умеет оказывать влияние на других людей.
2.4. Умеет работать с негативными эмоциями клиентов.
2.5. Умеет сопереживать (эмпатия).
2.6. Умеет создать хорошее настроение себе и окружающим, стимулировать появление положительных эмоций.
2.7. Умеет настроить себя на положительный образ мышления, заменяя негативные мысли позитивными.
2.8. Умеет налаживать и управлять отношениями с другими людьми.
2.9. Умеет снижать психологическое напряжение и дискомфорт, тревожность и беспокойство.
3. Навыки: 
3.1. Владеет навыками ассертивного поведения.
3.2. Владеет навыками самоконтроля в стрессовых и критических ситуациях.
3.3. Владеет техниками расслабления и восстановления после стрессовых ситуаций.

Кратко расскажу о методологии развития данной компетенции. Компетенция «Управление эмоциями» имеет три уровня развития. Отличаются они набором знаний, умений и навыков:
• 1 уровень — 1.1; 1.3; 2.1; 2.5; 2.7.
• 2 уровень — 1.2; 2.2; 2.4; 2.6; 3.2; 3.3.
• 3 уровень — 1.4; 2.3; 2.8; 2.9; 3.1.

Например, чтобы повысить грейд и претендовать на позицию старшего смены или администратора, официанту необходимо иметь первый уровень развития компетенции. Для этого он должен знать, что такое эмоции и стресс, уметь распознавать свои эмоции и эмоции окружающих, сопереживать. Второй уровень необходим администратору также для повышения грейда, а третий — для участия в конкурсе на управляющего. При этом сотрудник может самостоятельно повышать уровень, изучая материалы портала и применяя идеи на рабочем месте.

Основной акцент в развитии данной компетенции сделан на самостоятельную работу сотрудника. Для этого на портале было создано специальное меню развивающих действий, которое позволяет получить все необходимые теоретические знания, скачать формы для их практического применения на рабочем месте и отработки необходимых для данного уровня умений.

Меню развивающих действий

Сотрудник самостоятельно выбирает форму активности для применения полученных знаний. Например, это может быть непосредственное применение техники и модели в процессе обслуживания и последующий их разбор, или наблюдение за тем, кто демонстрирует успешное поведение в контексте данного умения или навыка.

Оценка и присвоение уровня развития компетенции осуществляется специалистами группы обучения с помощью следующих методов оценки:

  • 1 уровень: результаты тестирования по курсам и самоотчет;
  • 2 уровень: результаты тестирования по курсам, участие в вебинаре и описание пяти реальных кейсов в работе;
  • 3 уровень: результаты тестирования по курсам, участие в вебинаре, участие в тренинге и групповое кейс-собеседование по развитию компетенции.

Командная синергия

Это способность выстраивать эффективные взаимоотношения с коллегами для достижения общего результата — высокое качество обслуживания. Для этого сотрудники должны уметь открыто обсуждать проблемы и разногласия, слушать друг друга, получать и предоставлять обратную связь, учиться друг у друга, поддержать, проявлять внимание и заботу. Сюда относятся все те знания и навыки, которые необходимы для успешной работы в команде.

Назовем вещи своими именами. Если сотрудники не умеют общаться между собой, конфликтуют, игнорируют и не помогают друг другу, при этом демонстрируют уважительное и заботливое отношение к клиентам, то это лицемерие, которое не имеет ничего общего с культурой искреннего и безупречного обслуживания.

К сожалению, я не сталкивался с практикой, когда компания уделяет внимание развитию навыков командной работы у обслуживающего персонала. Если компания проводит для персонала совместные мероприятия вроде «тимбилдингов» и отрабатывает на них эти навыки, можно говорить о развитии компетенции «Командная синергия». Если же это просто совместные посиделки в баре или пикник на природе, то о формировании эффективного командного взаимодействия речи идти не может.

Развивая у сотрудников данную компетенцию, компания задает правила совместной работы. Полученные в рамках данной компетенции знания и навыки позволяют сотрудникам выстраивать взаимоотношения с коллегами на принципах сотрудничества, доверия и уважения. Из теории мотивации известно, что если на работе удовлетворяются социальные потребности в принадлежности, принятии и одобрении, то это повышает мотивацию к работе и делает человека счастливым

Формирование впечатления

Это способность проявлять к клиентам искренний интерес и заботу, предвосхищать их ожидания. Если компетенция «Обеспечение качества обслуживания» необходима для работы в стандартных ситуациях, то формирование этой компетенции позволяет сотрудникам реализовать ключевые идеи безупречного обслуживания: особое отношение к клиенту, стремление превзойти его ожидания, впечатлить и сделать счастливым. Это те идеи, которые невозможно регламентировать и тем более требовать от сотрудников их исполнения.

Как правило, существуют следующие точки для маневра — формирования впечатления у клиента:

  • «первая встреча» — первый контакт;
  • когда персонал проявил интерес к клиенту, дал возможность почувствовать себя особенным;
  • когда действия сотрудники превзошли ожидания клиента (восприятие ценности товара или услуги оказалось выше, чем им ожидалось);
  • когда сотрудник решил проблему клиента, отреагировал на жалобу, урегулировал конфликт;
  • «заключительный момент» — прощание.

Формировать самые лучшие впечатления у клиентов задача непростая. Однако и этому можно научить персонал. Эффективный способ вдохновить персонал на создание ценности для другого человека, это расширить его представления лучшей практикой обслуживания, показать, как это делают другие.

Например, в рамках проекта по обучению сервису персонала сети магазинов одежды была реализована идея — «Клуб сервиса». Это открытая online и offline площадка для изучения лучших практик обслуживания в модной индустрии и обмена опытом среди продавцов. Встречи клуба проходят два раза в месяц, что позволяет сотрудникам из разных смен посещать мероприятие. Сотрудники самостоятельно записываются на встречу, при этом записавшиеся могут просто принять участие или подготовить кейс для рассмотрения. Несмотря на то, что встречи носят больше неформальный формат, они модерируются внутренним тренером.

Каждая встреча посвящена одной теме, которая отражает практический запрос персонала и потребности в обучении. Кроме рассмотрения трендов в fashion-индустрии, практик и «фишек» обслуживания лидеров рынка, также были проведены модерации на такие темы: «Создание стильного образа», «Портрет нашего покупателя», «Что делать, когда «Я только посмотреть», «Жалоба как подарок», «Когда покупатель уходит счастливым?».

Благодаря встречам клуба удалось изменить у активных ее участников отношение к клиентам, повысить у них интерес к работе, сформировать внутреннюю мотивацию и вдохновить на развитие профессионального мастерства — обслуживать покупателей искренне, с достоинством и безупречно.

Высокий уровень развития компетенции «Формирование впечатления» подразумевает, что сотрудник, во-первых, знает основы сервиса и обслуживания (в том числе национальные и культурные особенности); такие концепции, как «служение людям», «первоклассный сервис», «создание ценности для другого человека»; типологию клиентов, их потребностей и ценностей. Во-вторых, умеет установить контакт, произвести положительное впечатление, инициировать и поддерживать общение, определять индивидуальные потребности клиента, оказывать персонализированный сервис, работать на опережение, своевременно отреагировать и выполнить просьбы клиента, расположить к себе, работать с возражениями, жалобами, претензиями, урегулировать конфликт. В-третьих, владеет навыками решения проблем и принятия решений в нестандартных ситуациях.


В сфере обслуживания, как и в любой другой профессиональной сфере, у сотрудника есть большое количество возможностей, чтобы делать свою работу на высоком профессиональном уровне и добиться успеха. Системное и долгосрочное развитие персонала в рамках рассмотренной в статье модели компетенций, как раз, и создает в компании такую среду для профессиональной самореализации.

Единственная сложность, не получится сформировать у сотрудников данные компетенции с помощью двух-трех тренингов. Это стратегическая программа развития обслуживающего персонала, которая может стать предметом деятельности, например, внутрикорпоративной академии сервиса и обслуживания. Каждая компетенция состоит из знаний и навыков, которые требует отдельной проработки и непрерывной тренировки на рабочем месте. При этом побочным эффектом таких вложений является персонал, который исполняет и совершенствует стандарты, транслирует уникальный стиль обслуживания, умеет управлять эмоциями и работать в команде, и, самое главное, формирует лучшие впечатления у клиентов о компании, благодаря которым они и возвращаются.

Читайте также:

Комментарии
HR-директор, Санкт-Петербург

3. Ваш 3 пункт подтверждает, на мой взгляд, что Вы хотите продать свои услуги. Само по себе желание нормальное. Только тогда, хотя бы, упакуйте прилично своё коммерческое предложение) "Побочным эффектом таких вложений является персонал... " Вы покупаете лекарства из-за побочного эффекта?) 

 

мне нравится употреблять "побочный эффект" относительно каких-то результатов, мое желание 

HR-директор, Санкт-Петербург
Валерий Андреев пишет:

А, я именно за это плюс и поставил, как за хорошо написанный реферат выпускника магистратуры hr.))

спасибо 

Директор по развитию, Санкт-Петербург
Александр Бадмаев пишет:

3. Ваш 3 пункт подтверждает, на мой взгляд, что Вы хотите продать свои услуги. Само по себе желание нормальное. Только тогда, хотя бы, упакуйте прилично своё коммерческое предложение) "Побочным эффектом таких вложений является персонал... " Вы покупаете лекарства из-за побочного эффекта?) 

 

мне нравится употреблять "побочный эффект" относительно каких-то результатов, мое желание 

Тогда моё желание ставить Вам минус и закончить общение. Монологи о себе любимом интересны больше авторам этих монологов (ИМХО) .

Пойду я наверное Директором HR работать.) 

HR-директор, Санкт-Петербург
Андрей Кочанов пишет:
Александр Бадмаев пишет:

3.  своё коммерческое предложение) "Побочным эффектом таких вложений является персонал... " Вы покупаете лекарства из-за побочного эффекта?) 

 

мне нравится употреблять "побочный эффект" относительно каких-то результатов, мое желание ) 

Пойду я наверное Директором HR работать.) 

сообщите только, куда Вас возьмут директором HR

HR-директор, Санкт-Петербург

 

мне интересно получить предметную обратную связь от коллег из хорека и ритейла, методологов. Тема масштабная и я отразил лишь верхушку айсберга, есть ещё много вопросов и проблемных мест. 

Тему мотивации к обучению я не затрагиваю, это вопрос для отдельной статьи. 

Директор по работе с клиентами, Москва

Всем добрый день! 


Тема злободневная, острая и сложная. И обсуждать её нужно как можно чаще - с разных ракурсов, с разных точек зрения. Нужно обязательно разбирать конкретные кейсы, показывать примеры.

Но... для меня есть одно очень важное Но. Начинать эту тему нужно с людей. Не с критериев, не со стандартов, а с людей. Потому как не все и не каждый может общаться с клиентами так, как хочется нам всем, чтобы общались с нами в кафе, ресторанах, магазинах, банках и т.д. Далеко не все люди расположены к тому, чтобы быть неравнодушными к запросам других людей, чтобы все их запросы решать, удовлетворять - и делать это легко, воздушно и с улыбкой. 

Я уже много раз это проходила: без таких людей компания даже с супер-пупер руководителями, с классно разработанными стандартами, с великолепными тренерами не достигнет высот. Ведь если в человеке нет эмпатии, он не обладает эмоциональным интеллектом, то вряд ли тренинги, скрипты, стандарты сильно ему помогут измениться. Вряд ли он вдруг сразу начнёт понимать и принимать людей.

Не все люди могут работать с сфере обслуживания - это сразу нужно усвоить, чтобы не терять потом свои деньги, время, нервы.

 

HR-директор, Санкт-Петербург
Ева Озерова пишет:

Но... для меня есть одно очень важное Но. Начинать эту тему нужно с людей. Не с критериев, не со стандартов, а с людей. Потому как не все и не каждый может общаться с клиентами так, как хочется нам всем, чтобы общались с нами в кафе, ресторанах, магазинах, банках и т.д. Далеко не все люди расположены к тому, чтобы быть неравнодушными к запросам других людей, чтобы все их запросы решать, удовлетворять - и делать это легко, воздушно и с улыбкой. 

Ева, спасибо за комментарий. 

Согласен с Вами, все начинается с человека. Элементарное желание и умение общаться с людьми, сопереживание, проявлять искреннее внимание, заботу и уважение к другим людям - эти и многие другие качества составляют критерии отбора кандидатов на собсеседовании. 

Как человек, который занимался рекрутингом, могу сказать, что это большой подарок, когда на собеседование приходят кандидаты с желанием и с искринкой в глазах. 

Ева Озерова пишет:

Я уже много раз это проходила: без таких людей компания даже с супер-пупер руководителями, с классно разработанными стандартами, с великолепными тренерами не достигнет высот. Ведь если в человеке нет эмпатии, он не обладает эмоциональным интеллектом, то вряд ли тренинги, скрипты, стандарты сильно ему помогут измениться. Вряд ли он вдруг сразу начнёт понимать и принимать людей.

В своей работе я исхожу, что все зависит от среды, среда детерминирует человека, его поведение, мысли. Об этом хорошо писали Сеченов, Павлов, Скиннер, Маслоу. Главное создать новый опыт, а там и мотивация появится, и желание развиваться 

Ева Озерова пишет:

Не все люди могут работать с сфере обслуживания - это сразу нужно усвоить, чтобы не терять потом свои деньги, время, нервы.

Да, эта такая же профессиональная деятельность, как и любая другая. 

Как правило, это становится понятно на этапе отбора, опять же по выше обозначенным критериям. 

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
WU Executive Academy представила новую онлайн-программу по управлению изменениями

Короткая программа в формате видеоподкастов разработана специально для менеджеров, которые хотели бы наилучшим образом справиться с кризисом.

МИРБИС проведет очную презентацию программ МВА и «Эффективный руководитель»

На мероприятии можно будет пообщаться с руководством школы и задать вопросы ведущим преподавателям.

США не будут депортировать иностранных студентов на онлайн-обучении

В Белом доме признали, что решение о запрете на въезд было плохо продуманным.

Власти США выгоняют иностранных студентов из страны

Речь идет о студентах, университеты которых осенью перейдут на онлайн-обучение.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Booking уволит четверть персонала из-за пандемии

Ранее о сокращении четверти персонала из-за пандемии сообщали сервисы Aibnb и TripAdvisor.

В Москве повара в ресторане заменит робот

Компания не исключает дальнейшего использования робота в проектах, но все будет зависеть от результатов первой точки.

Четверть россиян считают, что женщины хуже справляются с IT-технологиями

Этому способствуют и родительские установки: родители втрое реже рекомендуют IT в качестве образования и дальнейшего построения карьеры дочерям чем сыновьям.

Visa и «Яндекс.Касса» запустили сервис по отказу от «зарплатного рабства»

Новый сервис позволит организациям перечислять зарплату в любой российский банк по выбору сотрудника без платежных поручений.