Как мы побороли нежелание коллектива учиться

Не раз сталкивалась с проблемой «Не хочу учиться» в разных компаниях. А услышав такую фразу от сотрудников своей компании несколько лет назад, решила действовать незамедлительно.

Для начала постаралась вместе с коллегами разобраться в причинах этого нехотения. Ведь когда кандидаты приходят устраиваться на работу или сотрудники переходят в другие отделы компании или идут на повышение, все в один голос твердят, что им важно узнавать что-то новое, постоянно учиться, развиваться. Так почему же в ответ на наше предложение о тренингах они не радостно на них бегут, а высказывают категоричное «нет»?

Итак, какие отговорки мы услышали:

  • Зачем? Мы и так все знаем!
  • Работы много, нет смысла время терять.
  • Тренинг? И оценивать нас будут?! Нет, не хотим.
  • В свои выходные учиться?! Нет!
  • Опять экзамены сдавать?!
  • Скучно!

Проанализировав все эти отговорки, мы попытались понять истинные причины нежелания части наших сотрудников участвовать в тренингах. И вот что получили:

  • Нет культуры тренингов в компании.
  • Сотрудникам не озвучены цели и задачи тренингов.
  • Сотрудники не в курсе темы тренингов.
  • Сотрудники не в курсе способов подачи информации на тренингах.
  • Сотрудники не в курсе условий проведения тренингов – рабочие дни или выходные.

Что сделали, чтобы мотивировать к обучению

  • Провели общее собрание + собрания/встречи в каждом отделе для разъяснения вопросов по тренингам: зачем нужны, цели и задачи, темы, способы проведения, что хотим получить, как будем пользоваться результатами.
  • Выслали мотивирующие письма.
  • Ввели в практику активное участие в тренингах руководителей различных подразделений, как своих, так и смежных.
  • Начали приглашать на различные тренинги топ-менеджмент компании сказать напутственное слово.
  • Разработали план тренингов для сотрудников с датами посещения этих мероприятий на выбор.
  • Сократили продолжительность тренингов. Например, один тренинговый день разбили на 2 дня по 4 часа каждый. И появилась возможность направлять сотрудников на тренинги в их рабочие часы, а не в выходные дни.
  • Ввели в тренинги больше практических кейсов – реальные телефонные разговоры «клиент-сотрудник», сюжеты из фильмов – и интересных упражнений.
  • Ввели в компании культуру тренингов. Главное – постоянное проведение тренингов, чтобы сотрудники к этому привыкли и воспринимали это как часть рабочего процесса.
  • Организовали посттренинговую работу с сотрудниками для закрепления результатов и получения обратной связи.
  • Начали освещать все проведенные тренинги на корпоративном портале – рассказываем, что было интересного на тренинге, выкладываем фотографии, делимся веселыми моментами и смешными сценками с тренингов.

Какие результаты получили

  • Сотрудники сами начали интересоваться тренингами – особенно новыми.
  • Сотрудники высказывают предложения для создания тех или иных тренингов по темам, которые их тревожат или им интересны.
  • Сотрудники ждут тренингов, чтобы пообщаться между собой, поиграть, обсудить и решить проблемы в неформальной обстановке.
  • Сотрудники желают участвовать в тренингах, чтобы потом увидеть свою фотографию на корпоративном портале.

Что можно сделать еще для улучшения ситуации

  • Создание корпоративной электронной библиотеки с материалами по тренингам.
  • Возможность самостоятельной записи на тренинги по выбору и желанию.
  • Привлечение к проведению тренингов самих сотрудников – кому есть что рассказать; кто может поделиться собственным успешным опытом. Замечено, что это очень их мотивирует и повышает самооценку.
  • Организация дистанционного обучения. В связи с уходом на удаленную работу сотрудников из-за распространения коронавируса мы начали практиковать такие тренинги и вебинары. Обратная связь от сотрудников самая положительная. Об этом варианте обучения я бы хотела рассказать подробнее.

Дистанционное обучение

Предлагаю рассмотреть следующие моменты: плюсы, особенности подготовки и проведения, минусы, выгода.

Начнем с приятного – с плюсов

  • Доступность – ваш тренер работает территориально в офисе в Москве, сотрудники трудятся дома удаленно или находятся в другом городе. Или все взаимодействуют с домашних компьютеров и ноутбуков. Тут совершенно никаких преград!
  • Технологичность – возможность использовать в тренингах и семинарах все новейшие наработки: от демонстрации презентаций до выполнения интерактивных упражнений.
  • Мобильность – мгновенный обмен обратной связью между обучающим и обучаемыми.
  • Комфорт – нет препятствий для выражения своих мыслей, проще побороть свою стеснительность и освободиться от зажимов, которые порой мешают при нахождении в аудитории с большим количеством участников.
  • Креатив и творчество – возможность для участников тренинга самовыражаться намного больше, чем при традиционном обучении.

Подготовка

Чтобы не обмануться в своих ожиданиях от тренинга и не разочаровать его участников, необходимо к проведению дистанционного обучения тщательно готовиться.

  • Состав. Важное правило – участников не должно быть много, иначе тренинг превратится в балаган! Комфортное количество – 3-5 человек, не более.
  • Проверка. Накануне тренинга, если тренинг в 10 утра, то делаем это днем или вечером предыдущего дня, проверяем технические условия – тестируем подключение к трансляции с группой участников, проверяем наличие аудио и видеосвязи, качество связи.
  • Помощь. Желательно заранее ознакомить участников с темой и кратким содержанием тренинга. Это поможет плавно всем влиться в процесс обучения и сэкономит время.
  • Время. Нужно особенно ценить. Ведь при удаленном обучении участники тратят больше энергии и сил, к тому же утомляемость от монитора появляется быстрее, чем в аудитории с «живым» тренером. Важно заранее рассчитать продолжительность обучения и помнить, что дистационка – это не то же самое, что традиционный процесс обучения. Если проводите обучение с сотрудниками весь рабочий день, не забывайте чаще делать перерывы и включайте в процесс больше развлекательных упражнений для расслабления и переключения внимания сотрудников. Я советую тратить на такие тренинги не целый рабочий день, а 4-5 часов максимум.
  • Правила. Заранее до тренинга или в начале тренинга огласите для участников правила, которые нужно неукоснительно соблюдать. Иначе проведение обучения окажется под угрозой. Самое главное правило – договоритесь о том, в каком порядке и очередности каждый будет говорить. Например, при выполнении упражнений, когда от каждого участника требуется произнести что-то вслух, тренер заранее должен придумать систему коммуникации: если хочешь ответить, сообщи об этом в чат или, другой вариант, пришли в общий чат какой-то сигнал – например, определенный смайлик. Такая схема позволит не превратить тренинг в хаос, позволит всем высказаться, быть услышанными и получить обратную связь от других участников.

Минусы

С какими минусами тренер и компания могут столкнуться при проведении дистанционного обучения? Их немного, но сказать о них все равно нужно.

  • Отсутствие очного общения. Оно может негативно повлиять на восприятие участниками тренинга, так как они не видят рядом того, кто может эмоционально окрасить знания.
  • Самодисциплина каждого сотрудника. Важно уметь не отвлекаться на происходящее вокруг, особенно, на просторах интернета. Необходимо сфокусироваться на самом процессе обучения.
  • Практика. Дистанционно можно разбирать звонки, ролики, отрывки из фильмов, впрочем, практических заданий, которые можно выполнить в аудитории вместе с коллегами, может не хватать.
  • Отсутствие контроля. Пересекается с самодисциплиной.

Если использовать дистанционное обучение в качестве дополнительного, то эти минусы не так страшны.

Подводим итоги

Закончить хотелось бы на позитивной ноте. Выгода дистанционного обучения очевидна, если использовать его не на постоянной основе, а в дополнение к традиционному обучению или в ситуациях форс-мажора. К ним можно отнести: удаленную работа тренера или сотрудников по причине болезни, пандемии; отсутствие переговорных для обучения, территориальная удаленность сотрудников, проведение срочных и важных внеплановых семинаров.

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Москва
Олег Севодин пишет:

Это всё конечно здОрово и увлекательно. Стесняюсь спросить, а тренировали-то что у сотрудников? Ну, конкретно, темы и направления какие были? А то общие бла-бла как-то не цепляют. Может, вы за дресс-код там сидели, или как чай заваривать )))

Смущает, что содержание (для одарённых - контент) тренинга как важная часть подготовки никак не упомянута. А это капец как важнее правил и времени, уж поверьте...

Совершенно верно! Ключевые вопросы: кого, зачем, чему и как обучать. Следующий вопрос: как проверить, что студент действительно сделал все сам и чему-то научился.

Дьявол в деталях.

 

Генеральный директор, Москва
Валерий Меркулов пишет:

Я так понимаю, что результат от тренинга должен выражаться в %% добавленных к доходу компании.

Главный результат любого тренинга - увеличение прибыли!

Всё остальное баловство за счёт компании! Ну кто откажется в рабочее время потусоваться, поболтать с коллегами и потом увидеть своё фото на корпоративном портале, и ему за это ничего не будет?

Мое понимание: желаемый результат тренинга - сотрудник компании сможет лучше выполнять свои обязанности, описанные в должностной инструкции (в широком смысле). Сможем ли мы это измерить на практике и как именно - отдельный вопрос. В конце цепочки - увеличие доходов компании и/или снижение расходов. 

Смежная тема: обучение сотрудников для счет компании - дополнительные  расходы. Постоянный анализ обоснованности этих (и любых других) корпоративных расходов, затрат и издержек, особенности учета и т.д. - работа финансистов и менеджмента всех уровней.

Дефиниции (как вариант, если нужны...): https://www.klerk.ru/boss/articles/414114/

Генеральный директор, Москва
Валерий Меркулов пишет:

Я так понимаю, что результат от тренинга должен выражаться в %% добавленных к доходу компании.

Главный результат любого тренинга - увеличение прибыли!

Всё остальное баловство за счёт компании! Ну кто откажется в рабочее время потусоваться, поболтать с коллегами и потом увидеть своё фото на корпоративном портале, и ему за это ничего не будет?

Мое понимание: желаемый результат тренинга - сотрудник компании сможет лучше выполнять свои обязанности, описанные в должностной инструкции (в широком смысле). Сможем ли мы это измерить на практике и как именно - отдельный вопрос. В конце цепочки - увеличие доходов компании и/или снижение расходов. 

Смежная тема: обучение сотрудников для счет компании - дополнительные  расходы. Постоянный анализ обоснованности этих (и любых других) корпоративных расходов, затрат и издержек, особенности учета и т.д. - работа финансистов и менеджмента всех уровней.

Дефиниции (как вариант, если нужны...): https://www.klerk.ru/boss/articles/414114/

Генеральный директор, Москва

Удалено из-за ошибки на сайте

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

"Развить в компании культуру тренингов" - как самостоятельная цель? Вы серьезно? Такое ощущение, что статья написана лет 20 назад, когда российские компании только открывали для себя "чудесный мир тренингов" и были им очарованы. Исходя из содержания, название статьи должно звучать "Как мы побороли нежелание коллектива учиться НА ТРЕНИНГАХ". 

Несколько мыслей на тему:

1. Тренинги как формат - малая часть возможностей системы обучения и отнюдь не универсальная. 

2.Бесполезны тренинги, программы которых исходно не привязаны к профессиональным стандартам деятельности сотрудников, технологиям их работы и целям подразделений. Впрочем, это справедливо для любых форматов обучения.

3. Тренинг может дать знания и умения, но не даст навыков и изменения производственного поведения. Без внедрения полученных умений в практику с помощью наставников тренинг - время и деньги, выброшенные на ветер.

4. Любое обучение привлекательно, если реально помогает сотруднику улучшать свои професиональные навыки и за счет этого позволяет ему реализовывать свои финансовые цели и\или карьерные амбиции.

Обучаться легче, чем развиваться. Именно поэтому так сложна тема управления изменениями. Любому человеку требуется определенное усилие, чтобы усвоить новую информацию, но чтобы изменить собственное производственное поведение требуются на порядок бОльшие и долгие усилия. Поэтому сотрудники, удовлетворенные своими производственными результатами, не видят смысла в сверхусилиях для изменений в своей работе, польза которых для них не очевидна. Мотивация сотрудников к обучению должна идти именно с этой стороны - со стороны результата, привлекательного для сотрудника. Причем, результата, подтвержденного фактами: "Коля взял с тренинга\семинара\практикума  вот это и вот это, что позволило ему достичь вот таких-то высоких результатов" . И конкретный кейс от Коли, что и как он применил, какой результат получил. Пройти с сотрудниками этот путь, конечно, сложнее, чем просто "купить тренинг" для них.

НО, какова цель (см. начало статьи) - таков и результат... "Жить стало лучше, жить стало веселей"...

И последнее

5. Поднять командный дух и добавить позитива во взаимодействие сотрудников можно с помощью массы других форматов как очных, так и дистанционных. И я не про пресловутые "корпоративы". 

Генеральный директор, Москва
Ирина Якунина пишет:

Несколько мыслей на тему:

1. Тренинги как формат - малая часть возможностей системы обучения и отнюдь не универсальная. 

2.Бесполезны тренинги, программы которых исходно не привязаны к профессиональным стандартам деятельности сотрудников, технологиям их работы и целям подразделений. Впрочем, это справедливо для любых форматов обучения.

3. Тренинг может дать знания и умения, но не даст навыков 

Полностью поддерживаю.

Возможны варианты, в частности, в случае Soft Skills, но подход понятен. 

Адм. директор, Белгород
Ирина Якунина пишет:
Тренинг может дать знания и умения, но не даст навыков и изменения производственного поведения. Без внедрения полученных умений в практику с помощью наставников тренинг - время и деньги, выброшенные на ветер.

Тренинг от слова тренировать. То есть, предназначен для формирования умений, а иногда  и для отработки навыков.

А знания получают на лекциях и семинарах.

Но никакие занятия не могут заменить самостоятельную практическую  работу. Которая собственно навыки и формирует.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Очень симптоматичная статья. Весь перевернутый мир корпоративного отдела обучения как в зеркале. Ну в самом деле, почему сотрудники не любят тренинги? Да потому, что ленивы и нелюбопытны, почему же ещё! И ещё - пользы своей не понимают, глупенькие! Сейчас мы им объясним, поощрим фотографией на корпоративном портале, и дело пойдёт! Дело пустой траты казенных денег и рабочего времени.

Открою страшную тайну. Тренинги не любят ещё и потому, что они - в большинстве своём - бессмысленных и бесполезны. Те, кому посчастливилось (как мне) работать в организациях с развитой "культурой тренингов" , прекрасно знают, что полезных, интересных, несущих новые идеи, знания, умения и навыки, из них - хорошо, если треть. Остальные - наглядная демонстрация беспомощности тренера, стопятьсотое повторение тривиальных истин и/или иллюстрация полного непонимания организаторами бизнес-процессов и реальных сложностей в работе конкретного подразделения.

Иными словами, пиарить тренинги научились, а качество их поправить не пробовали? Или такой подход просто в голову не приходит? 

Руководитель, Москва

Сократили продолжительность тренингов. Например, один тренинговый день разбили на 2 дня по 4 часа каждый. И появилась возможность направлять сотрудников на тренинги в их рабочие часы, а не в выходные дни.

Это как? я правильно понимаю, что в мире автора две половинки одного яблока - меньше целого яблока? 

 А по существу:

1. Бороться всегда плохо. Такое чувство что цель работдателя это каждодневная борьба с персоналом. И персонал ему нужен только для самоутверждения. 

2. Персонал не хочет, не мотивирован - значит он не видит для себя пользы и смысла. Отчасти эта задача решалась предложенными методами и мероприятиями, но может быть лучше было бы спросить у самого персонала, что ему нужно для лучшей работы?

3. А какой смысл и положительный результат тренинга видел работодатель? и почему именно такой результат мог быть достигнут именно в результате этого тренинга? может быть в своем нежелании персонал был прав?

4. Если персонал видит, что и руководители не ходят на тренинги, то может быть они и не нужны для компании?

5. Почему руководство само не посещало тренинг для персонала, а только ограничилось напуственным словом? Ему не интересен персонал и его восприятие тернингом? 

Нач. отдела, зам. руководителя, Литва

в принципе тренинги для руководителей обязательно нужны так как люди в предприятии меняюся, одни уходят, другие приходят, одни молодые, другие постарше. Поэтому для совместной сработки надо вместе и поучиться. А вы как думаете?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Власти США выгоняют иностранных студентов из страны

Речь идет о студентах, университеты которых осенью перейдут на онлайн-обучение.

Опубликованы результаты опроса о влиянии диплома MBA WU на карьеру выпускников

Опрос помог выяснить, как диплом MBA влияет на зарплаты выпускников и как быстро он окупается.

МИРБИС предложил скидку 35% на первый этап обучения по программам для руководителей

Акция действует до 15 августа 2020 года.

ИБДА РАНХиГС проведет инфосессию программы EMBA Школы менеджмента Антверпена в формате вебинара

Это элитное европейское образование для менеджеров западных и российских компаний. Обучение в Москве в формате Weekend.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Крупнейший в мире оператор наружной рекламы ушел из России

У крупнейшего игрока на российском рынке больше нет иностранных собственников.

Названы отрасли, в которых сотрудники ищут работу более полугода

Представителям каких профобластей сложнее всего искать работу?

Бывшая жена основателя Amazon стала самой богатой женщиной в США

Forbes оценил состояние Маккензи Безос в 62,3 миллиарда долларов.

Минтруд поддержал идею компенсировать затраты граждан на удаленную работу

Пункты о компенсации можно будет включить в трудовой договор о дистанционной работе и локальные нормативные акты.