Как управление знаниями создает стоимость

Уверены, что невозможно создать стоимость почти из воздуха? Техники управления знаниями помогают находить стоимость, которая скрыта в корпоративном опыте компании и индивидуальных знаниях каждого сотрудника. Она уже есть в компании, нужно только дать ей возможность проявиться. А еще можно произвести дополнительную стоимость – она создается коллективно. Другими словами, есть по меньшей мере пять способов, когда управление знаниями приносит или создает дополнительную стоимость – деньги вашему бизнесу.

Управление знаниями – создание условий (коммуникационных, организационных и технологических), когда корпоративный опыт, информация и знания каждого сотрудника помогают компании достигать ее стратегических, а иногда тактических задач.

Как создать стоимость почти из воздуха

1. Используйте лучшие способы решения задач (их еще называют «лучшие практики»). Это поможет вам сократить издержки, например – стоимость продаж. Вы сможете повышать качество продуктов и услуг, а период вывода на рынок новинок – сократить. Вы также улучшите качество взаимоотношений с клиентами, а это неотвратимо отразится на покупках и заказах.

2. Анализируйте результаты проектов. Извлекайте уроки из проектов и процессов. Каждый ваш следующий проект будет эффективнее предыдущего. А это значит – непрерывное улучшение бизнес-процессов, проектной работы, качества экспертизы сотрудников и роста экспертного опыта компании. Что принесет вам и сокращение издержек, и рост доходов. Практически – из воздуха!

3. Решайте проблемы коллективно. Создавайте условия для совместной работы. Получите «синергетический» эффект, когда одна экспертиза плюс другая экспертиза будет больше двух. А еще это путь к быстрому доступу, к работающим решениям и росту экспертности – как компании в целом, так и отдельных ее профессионалов. Все вместе это приведет к сокращению издержек, росту производительности, а вы сможете оценить это в деньгах.

«А как же традиционная российская «недоверительная» корпоративная культура?», – скажете вы. Несмотря на наличие таких традиций коллективное решение задач вполне возможно: создайте условия, поощряющие коллективный труд. Есть немало способов нематериальной мотивации без дополнительных вложений. Самый популярный из них сейчас – благодарности от коллег или руководителей. Например, программа СОТа в «ВымпелКом», когда сотрудники говорят друг другу «спасибо» за лидерство, ответственность, командную работу, помощь в решении проблемы. Одно «спасибо» равно 100 баллам. Полученные баллы материализуются в дополнительных днях отпуска, девайсах, сувенирах, и также приглашениях на мероприятия компании.

4. Используйте идеи сотрудников! Правда, в этом случае у вас будут некоторые начальные вложения – на создание хранилища идей, а также затраты времени экспертов – на их оценку. Но, как говорится, утром вложения – вечером доходы! Идеи могут быть направлены на совершенствование внутренних бизнес-процессов, развитие отношений с клиентами, создание новых продуктов и пр. Часто активное идеетворчество сотрудников приводит к сокращению затрат на R&D. А в некоторых компаниях оно служит источником множества инноваций, например, создания новых тарифных планов и продуктов («ВымпелКом», «Сбербанк»).

В каждом случае вы также получите сокращение издержек, новые возможности для развития, новые продукты и рынки. А это – опять деньги!

5. Наконец, формируйте новые компетенции компании! Выполнили новый проект, кардинально изменили бизнес-процесс, например, обучаете новичков совершенно новым способом – это также новые возможности компании. Некоторые компании продают свои новые компетенции (как когда-то сеть отелей Ritz-Carlton или Siemens), другие применяют их для развития собственного бизнеса. Описанные компетенции компании – это новые возможности создания стоимости. Это новые сегменты рынка, новые группы клиентов. И снова дополнительные деньги!

«Вы скажете – неужели все так просто? Да, просто, но не совсем так», – говорил Альберт Эйнштейн.

Когда управление знаниями создает стоимость

Вы удивитесь, но главный секрет успеха процессов управления знаниями, создающих новую стоимость – «правильная» формулировка их цели в компании. Другими словами, затевая управление знаниями, вы должны точно знать, зачем вам это нужно. Только при этом условии управление знаниями поможет вам создать новую стоимость.

Если вы уже начали процессы управления знаниями в своей компании, вспомните – как это произошло? Возможно, каждый проект начинался как с чистого листа, проектные знания сохранялись только в головах участников проектной группы, проекты новые, а ошибки те же, обучали сотрудников – а они уходили из компании, новички адаптировались долго и неэффективно, состав проектных командах не всегда экспертен. Список можно продолжать.

Результат – рост издержек и рисков, потери клиентов, упущенные бизнес возможности, неверные управленческие решения и потери доли рынка, уменьшение доходов.

Бизнес-процесс «управление знаниями» помогает сократить такие риски. В 80-85% случаев российские компании смотрят в сторону управления знаниями, чтобы «тушить свои пожары». Остальные 15-20% управляющих знаниями компаний нацелены на инновационное развитие. Они хотят создавать новые продукты и услуги, выходить с ними на новые рынки, улучшать качество отношений с клиентами и продавать свои услуги и продукты новым клиентским группам. Инновации и развитие – в этом тоже поможет правильно организованная работа со знаниями, информацией и опытом.

В том или ином случае вы действуете в одном из четырех направлений. И это те самые правила, которые помогут создавать стоимость почти из воздуха.

Как создавать стоимость: четыре правила

Правило первое. Вы улучшаете свою операционную деятельность. Совершенствуете бизнес-процессы и проекты, и применяете для этого любые из пяти способов создания стоимости, например – «извлекаете уроки» из проектов и процессов. Исправляете ошибки и не их повторения, находите и применяете «лучшие способы решения задач».

Правило второе. Выходите на новый уровень отношения с клиентами – создаете новое качество этих отношений. Например, «извлекаете уроки» из опыта продаж, анализируете запросы и потребности, опыт клиентов вместе с ними, по результатам совершенствуете сервисы компании. Применяете «лучшие практики» клиентоориентированности, учитесь у лучших. Совершенствуете способы работы с клиентами, ваши продавцы учатся на своем успешном опыте.

Правило третье. Создаете инновации – новые продукты, услуги, компетенции компании. Для этого можно, например, применить полезную технику управления знаниями – методику управления идеями сотрудников. Многие российские компании («ВымпелКом», «Ростелеком», I-Free) уже используют этот способ, а также создают для этого специальный продукт – банк идей. В «Сбербанке» такая «биржа идей» работает уже несколько лет и приносит компании около 6 млрд рублей в год.

Правило четвертое. Планируете значительные трансформации и изменения. Это могут быть переориентация деятельности, изменения в стратегии, франшиза (как в случае франчайзера, так и франчайзи), а также слияния и поглощения. Вам потребуется понять, что именно компания знает, какие ее компетенции, в чем сила, а где потребуется подкрепление. Другими словами – нужно оценить свои возможности. Сформированные и описанные компетенции компании помогут оценить ее конкурентоспособность на рынке, особенно в новых его сегментах. И в этом компании также помогут методики управления знаниями. Как это сделала российская консалтинговая компания, поглотившая недавно другую компанию и создавшая «интеллектуальный актив», «100 вопросов о поглощении».

В случае франшизы вам также потребуется создать или оценить передаваемый вам «интеллектуальный актив» компании – описания бизнес-процессов, способы решения проблем, методики, рецептуры, технические требования, инструкции, руководства и пр. При этом часть перечисленных знаний – обычно формализована, но некоторые – нет.

Теперь вы знаете все четыре правила, когда корпоративный опыт и индивидуальные знания сотрудников помогут компании создавать новую стоимость.

Осталось только сформулировать свое определение управления знаниями – так, чтобы показать его значимость для достижения целей именно вашей компании. Например, «управление знаниями – создание и поддержание условий для постоянного анализа обратной связи от своих клиентов для максимально эффективных продаж». Или «управление знаниями – создание и управление базой знаний (интеллектуальным активом компании) для постоянного совершенствования бизнес-процессов компании». И даже может быть так: «управление знаниями – процесс создания максимально эффективных условий для адаптации новых сотрудников как драйверов постоянных инноваций».

После этого вам останется подобрать нужные методики и техники управления знаниями, которые и помогут компании создавать новую стоимость из корпоративного опыта и знаний сотрудников.

+4150 Мария Мариничева Руководитель, Москва 05 июня 2018, 17:42

Игорь Чиркунов пишет:
Тема управления знаниями интересная. По крайней мере для меня, ибо это моя работа. Но статью оценить положительно не могу. Возможно буду излишне критичен, но что можно почерпнуть из статьи? То, что управлением знаниями нужно заниматься и что это повышает стоимость.
Вопрос - что автор понимает под управлением знаниями? Следует предположить, что у Марины есть понимание. У меня - однозначно есть. У других читателей, смею надеяться - тоже. Однако, совпадают ли наши представления?
Вопрос - стоимость чего имеется в виду, и что автор понимает под стоимостью?
Мне когда-то учили, что любая статья должна начинаться с определения понятийного аппарата. Да, бывает и сам грешу, опускаю тезаурус, но в данном случае рассматриваемые понятия не являются интуитивно понятными.
Далее. Отдельно хочется остановиться на уровне рекомендаций. Цитата: "1. Используйте лучшие способы решения задач" Спасибо! Я стал просветленным. До сих пор я пользовался только худшими. ... Извините, но пройти мимо не смог.
И на закуску. Небольшой анализ текста. Статья содержит 24 абзаца. На них приходится 21 упоминание "управление знаниями" в разных падежах и 16 "стоимость". В устной речи - хороший прием применяемый рекламщиками и в публичных выступлениях. Аудитория потом, даже если среди ночи разбудить, ответит: "говорили о управлении знаниями и стоимости". Письменная речь другая. Статью в отличие от выступления можно перечитать, проанализировать. В статье хотелось бы хоть немного конкретики, помимо лозунгов.

Игорь, спасибо. Будьте внимательны - в начале статьи я даю определение. Обучение и развитие персонала - лишь один лепесток "цветика-десятицветика" управления знаниями. Об этом можно детально узнать на моем ЮТ канале "Управление знаниями с Марией Мариничевой", 39 или 40 коротких обучающих видео совершенно бесплатно. Ссылки не даю по правилам сообщества:))), но они есть в моем профиле. Заходите также на сайт, там около 100 моих статей с кейсами - все на тему управления знаниями. Возможно - вам будет интересно и полезно.