Дух и буква: что важнее в стандартах обслуживания

книга «Ух ты! Сервис»

Виталий Антощенко, «Ух ты! Сервис». – М.: «Альпина Паблишер», 2016.

Это издание посвящено теории и практике оказания высококачественных услуг клиентского сервиса, необходимого для успешной и продуктивной работы любой организации. Книга состоит из семи глав, в каждой из которых описаны общие принципы стратегии построения идеальной клиенториентированной компании. Автор объединил наиболее ценные факты и термины о практике оказания сервисных услуг, сформировав словарь ключевых терминов. Читателю предлагаются полезные практические советы (в том числе с учетом опыта зарубежных фирм) по развитию профессионализма, общению с клиентами, созданию крепкой и доверительной атмосферы в коллективе.

Своевременность стандарта

Очень часто первое, что приходит в голову руководителю, желающему построить клиенториентированную компанию, — это создать стандарт. И на свет появляются общие и частные «правила» обслуживания клиентов, в том числе способы работы с недовольными клиентами. Напомним, что подобный шаг лишен смысла до тех пор, пока не создан фундамент, придающий смысл всему, что существует или делается в компании, в том числе и стандарту.

Сначала нужно создать основу для осмысленного положительного отношения и поведения сотрудников. В результате они смогут доброжелательно и доверительно взаимодействовать между собой и, как следствие, с клиентами. Далее эту атмосферу, стиль поведения, подход в решении задач важно закрепить в инструкциях отделов и самом стандарте. К этому моменту он будет восприниматься сотрудниками не как навязанная сверху и мешающая работать филькина грамота, а как полезный деловой инструмент.

Если воспользоваться медицинским языком, стандарты — это гомеопатическое средство. Оно не может вылечить серьезную болезнь организации, оказать значительный оздоровительный эффект. Роль стандарта не быть панацеей от любых проблем, а закрепить и удерживать существующий в компании уровень и качество работы.

Также необходимо знать и о других ограничениях этого механизма управления. Во-первых, применение стандарта ограничено лишь теми ситуациями, с которыми компании приходится сталкиваться. Их два вида.

1. Повторяющиеся

Эти ситуации не являются неожиданностью. Они всегда предсказуемы, к ним можно заранее подготовиться и ждать их. Как в них себя вести, отражается в памятках и заучивается всеми сотрудниками. Перечень подобных случаев всегда конечен. Например, сотрудников, работающих на борту самолета, обучают тому, как действовать в случае смерти пассажира на борту или отказа двигателей на высоте.

2. Спонтанные

Непредсказуемые, разовые или маловероятные ситуации. К ним невозможно заранее подготовиться. Их невозможно разрешить шаблонно, как это происходит с ситуациями первого типа. Чтобы с ними справиться, надо проявлять гибкость и творческий подход. В наше время такие ситуации происходят все чаще и чаще.

К примеру, что делать сотрудникам, если:

  • На покупателей вдруг полилась с потолка горячая вода?
  • Клиент хочет расплатиться за ужин банковской картой, но связь терминала с банком прервана, а у клиента нет наличных денег?
  • Клиент просит сделать международный звонок с телефона компании?
  • Машину клиента угнали или увезли на эвакуаторе со стоянки компании?
  • Клиент порвал одежду в вашем офисе, зацепившись за торчащий гвоздь?
  • Между посетителями вашего магазина или салона завязалась драка?
  • Клиент, неловко облокотившись, опрокинул стойку с дорогими приборами и стеклом?
  • Клиент хочет сделать с вами селфи?

Стандарт, описывающий требуемое поведение сотрудников, можно создать только для первой группы ситуаций. Проблема в том, что он разрешит лишь незначительную часть возникающих проблем. Как отмечалось выше, ситуаций, требующих нестандартных ответных реакций, становится все больше. Какой подход ценится клиентами выше — шаблонный или творческий? И в этом стандарт тоже ограничен.

Стандарт обеспечивает только средний уровень качества продукта и отношений в организации. Да, он может быть выше, чем у конкурентов, но всегда ниже, чем максимально возможный в данной компании. Это происходит потому, что в ней работают люди с разной квалификацией и возможностями. Есть те, кто справляются с работой на ожидаемом уровне, а есть способные удивить любого мастерством, творя на невероятном.

Если поддаться искушению и установить стандарт на изначально высоком уровне исполнения, около 20% сотрудников будут работать на «четыре». Остальные 80% тут же станут «двоечниками».

Возникнет проблема, что с ними делать: продолжать платить заработную плату в том же размере или сократить до тех пор, пока они не дорастут до стандарта? Не будет ли это в глазах сотрудников выглядеть несправедливым настолько, что они потеряют всякий интерес к работе и задумаются об увольнении? Чтобы придать видимость справедливости, можно бросить огромные ресурсы, в кратчайшие сроки заинтересовать и обучить 80% коллег, совершить гигантский скачок в профессиональном и личностном развитии. Правда, не сработает. Усилия и средства будут потрачены, а немедленного роста, скажем в течение месяца, не произойдет. Когда это поймут сами сотрудники, они будут еще больше разочарованы.

Таким образом, стандарт отражает только ожидаемый или в лучшем случае желаемый уровень сервиса в отдельно взятой компании. Соответственно, попытки установить как норму более высокие ступени пирамиды качества (смотрите главу 2) являются опасной для бизнеса утопией, способной парализовать всю работу.

Стандарт удерживает некий «гигиенический» минимум качества в компании. Для клиента это означает, например, что, вне зависимости от офиса, города, региона, страны, он всегда получит некое фирменное приветствие и, скажем, стакан прохладной воды. Предложенный стакан везде будет одинаковой формы и размера, а вода одной температуры. Это и есть стандартное качество и отношение. Конечно, это приятная для клиента особенность, но не больше. Чувства удивления, тем более восхищения, она не вызовет. Это еще раз доказывает, что стандарт сам по себе не поможет достичь наивысшего уровня работы клиенториентированной компании.

Чем по сути является стандарт? Это закон? В некотором смысле, да. А какая в нашей ментальности сформирована устойчивая привычка по отношению к законам? Мы уже не раз обсуждали ее на протяжении книги.

О стандарте надо знать, но не испытывать иллюзий, не обманывать себя. Нужно лишь учитывать границы применения этого инструмента.

Как правильно создать стандарт

1. Любые новые правила, четко регламентирующие работу, практически всегда воспринимаются настороженно или враждебно. Чтобы этого избежать, к созданию стандарта нужно привлечь самих сотрудников. Такой подход гармонично укладывается и в концепцию развития команды (обучение), и в поощрение большей самостоятельности и ответственности (наделение полномочиями).

Всем желающим сотрудникам стоит предложить войти в рабочую группу по разработке корпоративного стандарта. Перед группой должны быть поставлены цели. Например, одну из целей продумывает руководство, а вторую формулирует сама группа. Эти цели обязательно записываются и размещаются в общем информационном пространстве компании. С этого момента все сотрудники имеют возможность наблюдать за деятельностью рабочей группы, делиться с нею своим мнением и следить за ходом выполнения целей.

2. Обязательное условие, которое должна соблюдать рабочая группа: созданный стандарт обязан быть удобным для клиента.

Приведу пример того, когда стандарт компании удобен именно для сотрудников, а не для клиентов. Как-то раз я стоял в очереди к кассе крупного продуктового магазина. В нем цены на продукты выше среднегородских. Это говорит не только о дороговизне, но и о том, что персонал магазина осознает «приличное место» своей работы. Ожидая своей очереди, я стал свидетелем диалога между кассиром и покупателем. Клиент выложил продукты на ленту и оставил корзинку перед кассой, как это делается в большинстве супермаркетов. Как только он это сделал, тут же услышал от кассира замечание. Клиент возразил, что уже давно корзинки все оставляют перед кассой и он не сделал ничего плохого. Ответ кассира я записал, чтобы передать вам: «В каждом магазине свои правила. У нас такие, что вы должны перенести корзинку за кассу и оставить снаружи».

3. Руководитель должен обговорить с рабочей группой обязательность включения в общий корпоративный стандарт трех базовых стандартов. Базовые они потому, что являются ключевыми в работе с разгневанным внутренним и внешним клиентом.

Базовый стандарт № 1

А. Не обвинять. Когда что-то произошло не так, любой сотрудник, начиная, конечно, с руководителя, не имеет права говорить: «Это не я виноват, а он».

Б. Не сокрушаться. Да, ошибки случаются. И ошибиться может каждый. Сотрудник не должен «посыпать голову пеплом» и заниматься самоуничижением.

В. Не оправдываться. Бывает удобно свалить ответственность на того, кто не может ответить. Например, на компьютер, или на отключившееся электричество, или на жизнь: «Не мы такие, жизнь такая». Это не допускается.

Г. Брать персональную ответственность. Обязательно требуется, чтобы это делал каждый сотрудник. Никто не должен успокаиваться, пока проблемная ситуация не будет исправлена.

Базовый стандарт № 2

Выбери любые два:

а) быстро

б) дешево

в) качественно.

Клиент не всегда бывает прав. Он тоже человек и может ошибаться. Например, хочет получить невозможное и действует на нервы сотрудникам. Этот базовый стандарт поможет работать с таким клиентом в разы эффективнее, честнее, профессиональнее и сохранит благоприятную атмосферу в компании. Суть данного базового стандарта в том, что клиенту предлагается выбрать любые две характеристики, которые ему обязуется предоставить ваша компания. Но оставшийся третий параметр будет противоположным.

Вот как это работает. Предположим, я хочу купить у компании токарный станок. Хочу, чтобы мне его поставили срочно и стоил он дешевле, чем обычно. Компания соглашается на мои условия, если я смирюсь с проблемами качества. Допустим, станок заработает только после ремонта, или он слегка поцарапан, или не хватает какой-то детали.

Такой же принцип у двух оставшихся вариантов. Если меня не устраивает низкое качество и все равно важна невысокая цена, выбираю «дешево и качественно», но в этом случае не могу рассчитывать на быструю поставку.

Если мне нужен качественный станок срочно, то компания готова выполнить мой каприз. Только за это мне придется заплатить дороже.

Внимание! Все три компонента выполнить одновременно невозможно без ущерба для своей компании и клиента № 1.

Базовый стандарт № 2 позволяет устанавливать честные, «взрослые» и открытые отношения с клиентами.

Базовый стандарт № 3

Улыбаться!

В одной строительной организации мы долго обсуждали роль улыбки. Через некоторое время сотрудница этой компании сообщила: к ней подошла пожилая женщина-клиент и с восхищением сказала, что у них редкий коллектив, где ощущается искренняя, дружеская атмосфера, все приветливые и улыбаются. Тем более она никогда не встречала такого гостеприимства в строительных компаниях.

Какими бы дружелюбными ни были сотрудники, несмотря на очень хорошие стандарты, на пути любой компании встречаются разгневанные клиенты. Чтобы лучше понять, почему так происходит, как минимизировать их количество и как себя вести в работе с ними, нужно научиться смотреть на эту ситуацию под правильным углом. Нужно полюбить разгневанного клиента. Искренне! Всем сердцем!

Комментарии
Участники дискуссии: Юрий Петров, Сергей Алейников
Партнер, Украина

Тема стандартов обслуживания важна, но у меня вызывает большие сомнения последний абзац статьи:

" ... Какими бы дружелюбными ни были сотрудники, несмотря на очень хорошие стандарты, на пути любой компании встречаются разгневанные клиенты. Чтобы лучше понять, почему так происходит, как минимизировать их количество и как себя вести в работе с ними, нужно научиться смотреть на эту ситуацию под правильным углом. Нужно полюбить разгневанного клиента. Искренне! Всем сердцем!

Зачем вообще нужно "любить разгневанного клиента"? Разгневанный клиент появляется в 2 случаях:

1. Компания не выполнила (или плохо выполнила) свои обязательства. В этом случае клиента нужно не "любить всем сердцем", а искренне принести извинения и предложить компенсацию.

2. Клиент может быть просто скандальным (неадекватным) человеком. В этом случае его так же не за что "любить искренне и всем сердцем". Нужно просто постараться погасить конфликт и в дальнейшем от него избавиться (если это не ключевой клиент). А если ключевой - то придется терпеть (если это того стоит), но без любви и чем - то компенсировать уже своему персоналу " счастье общения" с таким клиентом.

Адм. директор, Санкт-Петербург

Честно говоря, загнанные в "стандарты" сотрудники, которым приходится общаться с разными клиентами, объединёнными насильно по одному признаку (марки автомобиля, например) - иногда вызывают раздражение....

Поскольку они "зажаты в тиски" требований своих работодателей, а требования ещё и противоречивы, например - оставить довольными 100% своих клиентов, и не выходить "за рамки рекомендованного", при этом НЕ ТРЕВОЖИТЬ своих руководителей и искать решение проблемы самостоятельно, но ... в рамках дозволенного!


Партнер, Украина
Сергей Алейников пишет:

... Поскольку они "зажаты в тиски" требований своих работодателей, а требования ещё и противоречивы, например - оставить довольными 100% своих клиентов, и не выходить "за рамки рекомендованного", при этом НЕ ТРЕВОЖИТЬ своих руководителей и искать решение проблемы самостоятельно, но ... в рамках дозволенного!

Это происходит потому, что у нас руководители часто путают понятия требования и стандарты обслуживания

1.Требования отвечают на вопрос: ЧТО должно быть (цели).

2. Стандарты обслуживания отвечают на вопрос КАК этого добиться (действия).

У нас, как правило, цели сформулированы, а ответ на вопрос КТО, ЧТО, КАК, должен делать и в КАКИХ ситуациях оставлен на усмотрение сотрудников. При этом многие руководители искренне уверены, что внедрили стандарты обслуживания.

Кстати, стандарты обслуживания не должны быть одинаковы для разных категорий клиентов (классика - категории А, Б и С). Исключение из этого правила могут быть, но это исключения (например, обслуживание клиентов в розничном магазине).

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
В WU Executive Academy рассказали об Одиссее и стратегическом предвидении

Как развивались бы события «Одиссеи», если бы в распоряжении главного героя уже были современные инструменты стратегического управления?

В WU Executive Academy рассказали о 10 главных навыках руководителей

Почему специалистов с необходимыми навыками находить все сложнее? 

Видео эксклюзивного мастер-класса Бена Нельсона

Американский предприниматель и основатель университета Minerva провел мастер-класс «Революция рынка труда: как современные технологии изменят лицо образования».

Новая группа МВА начнет обучение в школе бизнеса МИРБИС 7 ноября

Вечерний формат обучения по программе МВА подойдет тем менеджерам, которые не любят долгих перерывов в обучении, а выходные хотят посвящать своим увлечениям или семье

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.