Как построить системный бизнес: 6 ключевых шагов

Сначала давайте определимся, что такое системный бизнес. Чтобы быстро ответить на этот вопрос я использую метафору. Все люди разные, но у всех есть одинаковая структура тела — костный скелет. Да, кто-то выше ростом, у кого-то тоньше или толще кость, но строение скелета одинаковое.

Так и у бизнеса. Все они разные, но есть одинаковый «скелет»:

  1. Ваш продукт или услугу требуется показать миру — это маркетинг.
  2. Вы контактируете с клиентом, неважно онлайн или оффлайн — это продажи.
  3. Вам требуются сотрудники и организация их работы, контроль и аналитика, автоматизация и многое другой – это можно отнести к управлению.

Объединение всех этих элементов в единую цепочку связей и есть — системный бизнес. Как его построить?

Первый шаг: взглянуть на свой бизнес со стороны

Эйштейну приписывают цитату: «Невозможно изменить систему, находясь внутри самой системы». То есть, чтобы увидеть дополнительные возможности развития, необходимо посмотреть на свой бизнес со стороны, а этому способствует отличный и уже многим известный инструмент – бизнес-модель.

Бизнес-модель – это «фундамент», который включает в себя картину бизнеса на одном листе бумаги и состоит из следующих подробно описанных пунктов:

  • Клиенты. Кому вы продаете, или хотели бы продавать свой товар или услугу?
  • Ценности. Какой результат получает клиент после покупки?
  • Каналы связи. Каким способом вы привлекаете клиентов?
  • Взаимоотношение. Как вы организуете процесс продажи?
  • Доходы. За счет чего вы зарабатываете, и как заработать больше?
  • Товар. Составные части вашего товара или услуг.
  • Ресурсы. То, что у вас есть, и что необходимо, чтобы продавать товар или услугу.
  • Партнеры. Те люди или компании, которые помогают вам в процессе создания и продажи.
  • Расходы. Это расходы.

Насколько хорошо проработан ваш фундамент (бизнес-модель), настолько большой «дом» вам удастся построить из своего бизнеса. Желаю вам детально разобраться с этим шагом, и построить небоскреб.

Второй шаг: время собственника

Вы — предприниматель, цените время и деньги. Вы сильно заняты, и даже когда позволяете себе отдых, то мысли о бизнесе не отпускают. Вас это устраивает, даже может нравится, но вы понимаете, что уже некоторое время ваш бизнес стоит на месте.

Уже нет тех ярких рывков, когда вы могли вырасти в доходах в несколько раз. Вы пытаетесь что-то делать, использовать современные решения, соцсети и рекламу, но все это не то.

Чего-то не хватает.

На этом шаге мы собираем все рабочие процессы в компании, выделяем то, чем занимается собственник или хочет заниматься, и отсекаем все лишнее.

Здесь происходит корректное делегирование, отказ от лишних действий, перераспределение задач между сотрудниками. Результатом является освобождение времени собственника для стратегических задач развития.

Третий шаг: управленческий учет

Это система отчетов и подробное описание цепочки отношений с клиентом, начиная с первой точки контакта до заключения сделки. Вы точно знаете сколько людей видит ваши предложения, сколько откликаются, сколько приходят, сколько делают заказ и оплачивают. Понимаете узкие места, и можете их контролировать. Вы постоянно анализируете опережающие показатели в разрезе каждого дня, и держите руку на пульсе.

Это первичная финансовая информация, которая дает вам понимание как прошел рабочий день, и находитесь ли вы в рамках месячного плана.

Благодаря этому инструменту я обнаруживал: потери в 400 тыс. руб. с каждой сделки в недвижимости; долги на сумму в 11 миллионов рублей, о которых собственник не подозревал и многое другое. Инструмент из серии – должен быть!

Четвертый шаг: бизнес-процессы

Бизнес-процессы – это четкие алгоритмы действий сотрудников от рутинных и бытовых до производственных. В этот раздел желательно добавить инструкции, регламенты и чек-листы. Это то, что дает понимание следующего шага для каждого из участников бизнеса. А самое главное, вы контролируете все это в реальном времени.

Если вы наняли нового специалиста, то на его адаптацию уходит минимум времени, потому что все, что ему нужно знать, расписано и есть в созданных инструкциях.

Пятый шаг: мотивация

Это неизменный стимул продаж, где настроена система таким образом, что сотрудники зарабатывают тогда, когда их действия выгодны владельцу.

Внедрена система рангов с материальной и нематериальной мотивацией. Используется трехэтапная система вознаграждений с планом продаж и так далее.

Звучит банально, но эффективность этого шага нельзя недооценивать.

Шестой шаг: финансовый учет

По-простому это планирование движения и распределения денежных средств, расходов и доходов.

Ваша задача – четко знать, сколько средств вам понадобится в будущем, и исключить кассовые разрывы – моменты, когда деньги сильно нужны, а их нет.

Существует несколько подходов к формированию учета, и самым передовым из них я считаю систему фондов, когда вы на основе анализа прогнозируете свои расходы и доходы на длительный период, а затем откладываете нужные суммы.

Это делается, чтобы в будущем полностью исключить кассовые разрывы, иметь деньги на развитие и прекратить удивляться «неожиданным» расходам.

Именно на этом шаге, вы получаете уверенность в будущем вашего бизнеса, появляется чувство спокойствия и надежности. Это именно то, чего многим из нас не хватает в бизнесе.

Вместо заключения

А теперь самое главное. В описанных шагах нет ничего нового. Все знакомо, и вы об этом уже слышали. А действительно важным является реальное и полноценное внедрение этих шагов в бизнес. Многие считают, что уже все внедрили, но проверьте своей бизнес через призму первого шага. Может еще можно что-то улучшить?

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Аналитик, Нижний Новгород

Цитата: "То есть, чтобы увидеть дополнительные возможности развития, необходимо посмотреть на свой бизнес со стороны, а этому способствует отличный и уже многим известный инструмент – бизнес-модель".

Взгляд со стороны, это взгляд со стороны буквально. Модель посмотреть не может. Составляя "модель" взгляд всё равно останется изнутри. Просто Вы возьмёме зеркало. Ваше мнение останется субъективным и, более того, предвзятым. Не важно с + или -, покажетесь вы себе симпатичным или нет. Для взгляда со стороны нужно или спросить мнение у профессионала, коуча, или у человека с большим опытом работы, например у друга. Всё будет больше пользы.

Цитата "Насколько хорошо проработан ваш фундамент (бизнес-модель), настолько большой «дом» вам удастся построить из своего бизнеса".

А вот это дудки. Если у Вас малый или средний бизнес, то качественно проработанная модель, как Вы говорите, будет работать. Но ровно до того момента пока вашего внимания хватает всем менеджерам различного уровня. как только количество персонала увеличится до уровня при котором вы не сможете уделять время каждому, наступит кризис управления. придётся или делегировать часть своих функций решать менеджерам более низкого уровня, или выстраивать Систему принятия решений через которую будет осуществляться контроль решаемых задач и контроль за движением ресурсов.

Может случиться, что некоторые подчинённые будут знать вас по фотокарточке. И что? Как будете обеспечивать работу модели?

Цитата: "Здесь происходит корректное делегирование, отказ от лишних действий, перераспределение задач между сотрудниками. Результатом является освобождение времени собственника для стратегических задач развития".

Как просто - раз и отсекаем. Многие пытались, но не у всех получалось. Сказать-то легко. Гораздо интересней что вы подразумеваете под передать. Просто передать не получится. 

Жаль времени нет. А то прошёлся бы и по остальным пунктам. Мы все за всё хорошее против всего плохого, но бес сидит в деталях и улыбается.

Начальник участка, Волгоград
Михаил Трофименко пишет:

Цитата: "То есть, чтобы увидеть дополнительные возможности развития, необходимо посмотреть на свой бизнес со стороны, а этому способствует отличный и уже многим известный инструмент – бизнес-модель".

Взгляд со стороны, это взгляд со стороны буквально. Модель посмотреть не может. Составляя "модель" взгляд всё равно останется изнутри. Просто Вы возьмёме зеркало. Ваше мнение останется субъективным и, более того, предвзятым. Не важно с + или -, покажетесь вы себе симпатичным или нет. Для взгляда со стороны нужно или спросить мнение у профессионала, коуча, или у человека с большим опытом работы, например у друга. Всё будет больше пользы.

Цитата "Насколько хорошо проработан ваш фундамент (бизнес-модель), настолько большой «дом» вам удастся построить из своего бизнеса".

А вот это дудки. Если у Вас малый или средний бизнес, то качественно проработанная модель, как Вы говорите, будет работать. Но ровно до того момента пока вашего внимания хватает всем менеджерам различного уровня. как только количество персонала увеличится до уровня при котором вы не сможете уделять время каждому, наступит кризис управления. придётся или делегировать часть своих функций решать менеджерам более низкого уровня, или выстраивать Систему принятия решений через которую будет осуществляться контроль решаемых задач и контроль за движением ресурсов.

Может случиться, что некоторые подчинённые будут знать вас по фотокарточке. И что? Как будете обеспечивать работу модели?

Цитата: "Здесь происходит корректное делегирование, отказ от лишних действий, перераспределение задач между сотрудниками. Результатом является освобождение времени собственника для стратегических задач развития".

Как просто - раз и отсекаем. Многие пытались, но не у всех получалось. Сказать-то легко. Гораздо интересней что вы подразумеваете под передать. Просто передать не получится. 

Жаль времени нет. А то прошёлся бы и по остальным пунктам. Мы все за всё хорошее против всего плохого, но бес сидит в деталях и улыбается.

Собственно Михаил прошелся по цитатам, я с ним согласен. Но есть что сказать.
Посмотреть со стороны бизнес можно будучи владельцем, но не управляя им. То есть только выйдя с позиции оперативного управления. Михаил предлагает обратиться к эксперту. Такой вариант возможен, но от эксперта мы можем взять только то до чего сами доросли или дорастем вот вот.

Бизнес-модель малого, среднего и крупного бизнеса принципиально разная. И требования к управленцу и подчиненным разные. Хорошо работая как мелкий невозможно напрямую вырасти в средний. Со среднего прямого пути  в крупный нет. К примеру работать в крупном без регламентов и нормирования нельзя в принципе. А в среднем еще можно. 

Что бы передачть что то сотрудникам, надо много чего. Сотрудники должны быть обучены это принять, иметь ресурсную, информационную, инфраструктурную обеспеченность делать то что им передали. Ну и целая куча требований к тем кому передали. Я видел несколько историй когда передавали не тем и бизнес сворачивался прям быстро. (Работал в фирме один из собственников- генеральный попал в больницу на полтора месяца, второй сосбтвенник - технический за полтора месяца все за что брался уничтожил. Работающий рентабельный бизнес схлопнулся за полтора месяца. )

Консультант, Краснодар
Михаил Трофименко пишет:

Цитата: "То есть, чтобы увидеть дополнительные возможности развития, необходимо посмотреть на свой бизнес со стороны, а этому способствует отличный и уже многим известный инструмент – бизнес-модель".

Взгляд со стороны, это взгляд со стороны буквально. Модель посмотреть не может. Составляя "модель" взгляд всё равно останется изнутри. Просто Вы возьмёме зеркало. Ваше мнение останется субъективным и, более того, предвзятым. Не важно с + или -, покажетесь вы себе симпатичным или нет. Для взгляда со стороны нужно или спросить мнение у профессионала, коуча, или у человека с большим опытом работы, например у друга. Всё будет больше пользы.

Цитата "Насколько хорошо проработан ваш фундамент (бизнес-модель), настолько большой «дом» вам удастся построить из своего бизнеса".

А вот это дудки. Если у Вас малый или средний бизнес, то качественно проработанная модель, как Вы говорите, будет работать. Но ровно до того момента пока вашего внимания хватает всем менеджерам различного уровня. как только количество персонала увеличится до уровня при котором вы не сможете уделять время каждому, наступит кризис управления. придётся или делегировать часть своих функций решать менеджерам более низкого уровня, или выстраивать Систему принятия решений через которую будет осуществляться контроль решаемых задач и контроль за движением ресурсов.

Может случиться, что некоторые подчинённые будут знать вас по фотокарточке. И что? Как будете обеспечивать работу модели?

Цитата: "Здесь происходит корректное делегирование, отказ от лишних действий, перераспределение задач между сотрудниками. Результатом является освобождение времени собственника для стратегических задач развития".

Как просто - раз и отсекаем. Многие пытались, но не у всех получалось. Сказать-то легко. Гораздо интересней что вы подразумеваете под передать. Просто передать не получится. 

Жаль времени нет. А то прошёлся бы и по остальным пунктам. Мы все за всё хорошее против всего плохого, но бес сидит в деталях и улыбается.

Огромное спасибо за подробный комментарий. Очень ценные и правильные замечания. Особенно то, что если Бизнес-модель составил сам собственник, то она так и осталась взглядом изнутри. Именно поэтому я помогаю с этим Владельцам бизнеса, будучи в роли консультанта.

Как я понял основная суть замечаний в том, что все эти пункты сложно применимы на практике - это действително так. Но именно благодаря этим пунктам, пусть и поверхностно затронутым в статье, я помог провинциальной компании стать №1 в России среди представителей отрасли. Увеличил эффективность работы с помощью систематизации и обеспечил загрузку организации на 97%, снизив влияние сезонных причин. Повысил чистую прибыль на 30%. Собственник вышел из процессов организации оставив за собой функции контроля ключевых показателей. Да помимо перечисленных пунктов потребовалась работа и над другими вопросами, но год работы в одну статью не упаковать, ведь так?

Консультант, Краснодар
Алексей Уланов пишет:
Михаил Трофименко пишет:

Цитата: "То есть, чтобы увидеть дополнительные возможности развития, необходимо посмотреть на свой бизнес со стороны, а этому способствует отличный и уже многим известный инструмент – бизнес-модель".

Взгляд со стороны, это взгляд со стороны буквально. Модель посмотреть не может. Составляя "модель" взгляд всё равно останется изнутри. Просто Вы возьмёме зеркало. Ваше мнение останется субъективным и, более того, предвзятым. Не важно с + или -, покажетесь вы себе симпатичным или нет. Для взгляда со стороны нужно или спросить мнение у профессионала, коуча, или у человека с большим опытом работы, например у друга. Всё будет больше пользы.

Цитата "Насколько хорошо проработан ваш фундамент (бизнес-модель), настолько большой «дом» вам удастся построить из своего бизнеса".

А вот это дудки. Если у Вас малый или средний бизнес, то качественно проработанная модель, как Вы говорите, будет работать. Но ровно до того момента пока вашего внимания хватает всем менеджерам различного уровня. как только количество персонала увеличится до уровня при котором вы не сможете уделять время каждому, наступит кризис управления. придётся или делегировать часть своих функций решать менеджерам более низкого уровня, или выстраивать Систему принятия решений через которую будет осуществляться контроль решаемых задач и контроль за движением ресурсов.

Может случиться, что некоторые подчинённые будут знать вас по фотокарточке. И что? Как будете обеспечивать работу модели?

Цитата: "Здесь происходит корректное делегирование, отказ от лишних действий, перераспределение задач между сотрудниками. Результатом является освобождение времени собственника для стратегических задач развития".

Как просто - раз и отсекаем. Многие пытались, но не у всех получалось. Сказать-то легко. Гораздо интересней что вы подразумеваете под передать. Просто передать не получится. 

Жаль времени нет. А то прошёлся бы и по остальным пунктам. Мы все за всё хорошее против всего плохого, но бес сидит в деталях и улыбается.

Собственно Михаил прошелся по цитатам, я с ним согласен. Но есть что сказать.
Посмотреть со стороны бизнес можно будучи владельцем, но не управляя им. То есть только выйдя с позиции оперативного управления. Михаил предлагает обратиться к эксперту. Такой вариант возможен, но от эксперта мы можем взять только то до чего сами доросли или дорастем вот вот.

Бизнес-модель малого, среднего и крупного бизнеса принципиально разная. И требования к управленцу и подчиненным разные. Хорошо работая как мелкий невозможно напрямую вырасти в средний. Со среднего прямого пути  в крупный нет. К примеру работать в крупном без регламентов и нормирования нельзя в принципе. А в среднем еще можно. 

Что бы передачть что то сотрудникам, надо много чего. Сотрудники должны быть обучены это принять, иметь ресурсную, информационную, инфраструктурную обеспеченность делать то что им передали. Ну и целая куча требований к тем кому передали. Я видел несколько историй когда передавали не тем и бизнес сворачивался прям быстро. (Работал в фирме один из собственников- генеральный попал в больницу на полтора месяца, второй сосбтвенник - технический за полтора месяца все за что брался уничтожил. Работающий рентабельный бизнес схлопнулся за полтора месяца. )

В этом Сообществе случайных людей нет. Все профессионалы своего дела. Все оставляют качественные комментарии и все правы по своему. С одной стороны, если Собственик не готов воспринимать информацию, то ему никакой эксперт не поможет. С другой, если Собственник готов воспринимать, но ещё не дорос, то тут некоторые эксперты всё же могут помочь.

Так, например, элементы коучинга позволяют выстроить нужную логическую цепочку в голове Собственника и он начинает осозновать необходимость вещей о которых до этого не знал. И это не про манипуляцию, а про здравый смысл и готовность людей воспринимать информацию и развиваться.

А печальный результат схлопывания бизнеса, описанный вами, говорит об отсутствии целого списка регламентированных процессов в организации. Здесь как раз на лицо полное отсутствие системности. Для того чтобы обезопасить бизнес от таких ситуаций, 6 описанных в статье шагов, конечно, не достаточно.

Аналитик, Нижний Новгород
Александр Великолуг пишет:
Но именно благодаря этим пунктам, пусть и поверхностно затронутым в статье, я помог провинциальной компании стать №1 в России среди представителей отрасли. Увеличил эффективность работы с помощью систематизации и обеспечил загрузку организации на 97%, снизив влияние сезонных причин. Повысил чистую прибыль на 30%.

Александр, результаты впечатляют. Например, мне о таких результатах только мечтать. Очевидно Вы занимаетесь помощью в стратегическом управлении. Мои скромные заслуги всего лишь в снижении затрат по порученным мне темам минимум на 10-30%. Конечно в рамках крупных предприятий экономия существенная, но ни разу я не решал глобальные задачи как Вы. Так высоко не летаю.

И всё же я работал результативно благодаря не столько консультациям, сколько разработанным мной методам о которых писал в своих статьях. Мне можно было высказаться в них так же как Вы, в общих чертах "за всё хорошее против всего плохого", но какова польза? Заявить о себе? Попытаться использовать площадку для саморекламы не раскрывая методов работы и конкретрных кейсов?

Если Вы не готовы раскрывать детали, можно понять. Тогда чем вы с нами делитесь? Знаниями? Опытом? Лично я увидел вполне неплохой анализ проделанной Вами работы. За что и поставил лайк. Мне кажется предложенные вами шаги вполне могут использоваться как направление усилий. Но помогут ли? Сомневаюсь. Конкретики маловато. Нет системы.

Александр Великолуг пишет:
Собственник вышел из процессов организации оставив за собой функции контроля ключевых показателей.

Опыт показывает, что KPI иногда могут быть дутыми. Когда Собственник переходит на контроль только по ключевым показателям, он, в подавляющем большинстве случаев, теряет контроль. Серьёзные Собственники всегда выстраивают контроль через Систему принятия решений, определяя задачи которые может решать только он и прочие. Если Система принятия решений эффективна, то можно охватывать не теряя много на это времени гораздо большее количество важных задач. В одной из своих статей, например, я показываю как это делать. Вот прям расписываю.

Александр Великолуг пишет:
но год работы в одну статью не упаковать, ведь так?

Мне не страшно делиться результатами работы проводимой с 2008 года. Это как минимум. Может больше. Сейчас уже точно не помню. Просто обобщение накопленного опыта началось именно с этого года. Всё впихнуть в статью, даже в 10 статей невозможно. Здесь я с вами согласен. Так для того и комментарии что бы пояснять тем, кто хочет знать больше. 

Если Вы просто консультант и зарабытаваете на консультациях, есть резон не делиться знаниями и опытом подробно. За что-то же надо брать деньги. Но тогда можно просто поделиться некоторыми деталями. Нет, я Вам верю, что Вы профессионал, раз результат такой высокий. Текст над которым поработал профессионал говорит сам за себя. А в сухом остатке-то что?

Вы не обижайтесь на моё брюзжание. Мне легко говорить "раскрой детали". Я за консультации не требующие значительных затрат денег не беру. В основном за конкретную рутинную работу. И всё же.

 

Аналитик, Нижний Новгород

Цитата: "Благодаря этому инструменту я обнаруживал: потери в 400 тыс. руб. с каждой сделки в недвижимости; долги на сумму в 11 миллионов рублей, о которых собственник не подозревал и многое другое. Инструмент из серии – должен быть!"

Вот это вообще не понял, что за и нструмент. Управленческий учёт всегда есть, пусть и в плохом состоянии. Сам по себе он не может быть инструментом повышения эффективности. Объетом повышения эффективности, вполне. В общем не понял.

Цитата: "Если вы наняли нового специалиста, то на его адаптацию уходит минимум времени, потому что все, что ему нужно знать, расписано и есть в созданных инструкциях."

Формализация производственных процессов, автоматизация учёта информации о производственных процессах, чётко прописанные должностные инструкции конечно повышают качество оперативного управления. А как это относится к решению задач эффективного управления предприятием? Надо разделять управленческие задачи оперативного и стратегического характера. Формализация процессов решает задачи оперативного управления и даёт относительно достоверную информацию для решения стратегических задач имеющих всегда нестандартные решения. Именно на таких задачах определяется судьба предприятия.

Вы наверняка решали такие задачи, раз результат такой внушительный. Очень большая экономия свидетельствует о неудовлетворительном качестве управления. Раз Вы нашли такие колоссальные резервы, значит необходима модернизация управления. А вот об этом Вы ни слова.

Цитата: "Это неизменный стимул продаж, где настроена система таким образом, что сотрудники зарабатывают тогда, когда их действия выгодны владельцу."

Так Вы под предприятием понимаете какого то ритейлера? Ну тогда наверно. Тоггда почему бы не уточнить? Типа, статья актуальна для предприятий торговли.

Цитата: "По-простому это планирование движения и распределения денежных средств, расходов и доходов."

??? Это надо объяснять? И то, я бы поспорил на тему "и не только".

Цитата: "и самым передовым из них я считаю систему фондов, когда вы на основе анализа прогнозируете свои расходы и доходы на длительный период, а затем откладываете нужные суммы."

Конечно я подозревал, что кто-то делает иначе в малом бизнесе.

Цитата: "А действительно важным является реальное и полноценное внедрение этих шагов в бизнес."

Вот, вот, вот. И дальше как внедрить... самое интересное. 

Консультант, Краснодар
Михаил Трофименко пишет:
Александр, результаты впечатляют. Например, мне о таких результатах только мечтать. Очевидно Вы занимаетесь помощью в стратегическом управлении. Мои скромные заслуги всего лишь в снижении затрат по порученным мне темам минимум на 10-30%. Конечно в рамках крупных предприятий экономия существенная, но ни разу я не решал глобальные задачи как Вы. Так высоко не летаю. И всё же я работал результативно благодаря не столько консультациям, сколько разработанным мной методам о которых писал в своих статьях. Мне можно было высказаться в них так же как Вы, в общих чертах "за всё хорошее против всего плохого", но какова польза? Заявить о себе? Попытаться использовать площадку для саморекламы не раскрывая методов работы и конкретрных кейсов? Если Вы не готовы раскрывать детали, можно понять. Тогда чем вы с нами делитесь? Знаниями? Опытом? Лично я увидел вполне неплохой анализ проделанной Вами работы. За что и поставил лайк. Мне кажется предложенные вами шаги вполне могут использоваться как направление усилий. Но помогут ли? Сомневаюсь. Конкретики маловато. Нет системы.

Михаил, как здесь ранее правильно уже заметили в комментариях, задача статьи расшевелить сознание Собственников, чтобы открыть понимание и желание сделать нечто большее чем просто уделять внимание своему продукту. Думаю Вы встречаете по роду деятельности таких Собственников, которые не видят ничего кроме своего продукта и совсем забывают, либо не знают про те шаги, которые я описал выше.

Описание здесь своих методов работы считаю так же мало эффективным, так как они мои, т.е. другим могут быть не понятны, не подходить, либо не нравиться. Но с ними я добиваюсь некоторых результатов и их основа в личной работе с Собственником, а не только с его бизнесом.

Со всем уважением принимаю ваши комментарии к сведению и буду учитывать в дальнейших публикациях.

Консультант, Краснодар
Михаил Трофименко пишет:
Вот это вообще не понял, что за и нструмент. Управленческий учёт всегда есть, пусть и в плохом состоянии. Сам по себе он не может быть инструментом повышения эффективности. Объетом повышения эффективности, вполне. В общем не понял.

Простое наличие управленческого учёта помогло выявить существующую проблему. Нет здесь ничего сверхествественного. Дело в том, что аналитическим показателям, которые я в итоге собрал, просто никто не придавал значения до меня.

 

Консультант, Краснодар
Михаил Трофименко пишет:
Формализация производственных процессов, автоматизация учёта информации о производственных процессах, чётко прописанные должностные инструкции конечно повышают качество оперативного управления. А как это относится к решению задач эффективного управления предприятием? Надо разделять управленческие задачи оперативного и стратегического характера. Формализация процессов решает задачи оперативного управления и даёт относительно достоверную информацию для решения стратегических задач имеющих всегда нестандартные решения. Именно на таких задачах определяется судьба предприятия. Вы наверняка решали такие задачи, раз результат такой внушительный. Очень большая экономия свидетельствует о неудовлетворительном качестве управления. Раз Вы нашли такие колоссальные резервы, значит необходима модернизация управления. А вот об этом Вы ни слова.

Стоит добавить, что управленческие задачи бывают не только оперативного и стратегического характера, но и тактического. Собственно в этом ключе и происходила модернизация управления. По структуре: оперативная деятельность, тактическая и стратегическая. Да, действительно, я ничего об этом не писал, так как не думал, что кто-то самостоятельно настолько глубоко капает) и моя статья вызовет интерес у столь опытных людей как Вы.

Я пока не придумал, как описать в одной статье процессы внедрения каждого из шагов, но создал для этого ознакомительный мини-курс. Внедрение для меня это большой и увлекательный процесс. Не было цели здесь это раскрывать.

Спасибо, за то что поднимаете эти темы и позволяете углубиться в детали в рамках комментариев. Так статья приобретает новую жизнь и расширяет свои границы.

 

P.S. Кстати, деталями я делюсь бесплатно на своих консультациях и показываю свою модель системного бизнеса Предпринимателям абсолютно открыто. Ведь ключ во внедрении, а не в знании. Надо отдать должное, что всё же есть люди, которые способны самоорганизоваться и сделать всё сами, на основе данных с консультации. Это прекрасно и исключительно их заслуга.

Аналитик, Нижний Новгород

Прежде всего, Александр, хотелось бы отметить Ваше внимание к комментариям, открытость в общении, готовность отстаивать свою точку зрения, доброжелательность. С Вами приятно общаться. Вы относитесь к типу познания с открытой системой. Если мои комментарии как-то Вас задевают, скажите. Я понаблюдаю за дискуссией со стороны. Ну а пока продолжим.

Александр Великолуг пишет:
Михаил, как здесь ранее правильно уже заметили в комментариях, задача статьи расшевелить сознание Собственников, чтобы открыть понимание и желание сделать нечто большее чем просто уделять внимание своему продукту.

К сожелению, производственники, не знаю как торговые компании, предпочитают больше конкретики. Если Вы хотели привлечь внимание Собственников, а их к производственникам как раз и можно отнести, они почти все оттуда, то статья декларативного характера с частью очевидными тезисами задающими направление, мне кажется, не будет им интересна. Хотя, не берусь утверждать. Маркетолог из меня ещё тот.

Александр Великолуг пишет:
Думаю Вы встречаете по роду деятельности таких Собственников, которые не видят ничего кроме своего продукта и совсем забывают, либо не знают про те шаги, которые я описал выше.

Таких, которые "не видят ничего", ничего и не интересует. Собственники, ТОП-менеджеры почти всегда эгоцентричны, не склонны верить наслово. Своего рода защитная реакция в нашей нестабильной бизнес-среде. Помимо этого существует коммуникационные проблемы. Вы никогда не доберётесь до первых лиц предприятий без информационной поддержки - други из высших эшелонов власти; известного бизнес-тренера решившего помочь продвинуть интересную идею; информацио об исключительно высоком результате пилотных проектов и т.д. Наши с Вами статьи Собственники здесь не читают. Ну разве от скуки. Здесь максимум что мы можем, помочь друг другу лучше понимать, больше знать, сократить время на поиск нужной информации и т.д.

Александр Великолуг пишет:
Описание здесь своих методов работы считаю так же мало эффективным, так как они мои, т.е. другим могут быть не понятны, не подходить, либо не нравиться

Здесь просто надо понять что такое частное и общее, системное и индивидуальное. Если Вы владеете методикой, то это системный подход к решению задач стоящих перед многими предприятиями. Конечно, на кождом предприятии даже при использовании методики, Вы столкнётесь с уникальными, только в конкретном случае подходящими решениями. Так что, по моему мнению, нет никаких "моих". Есть или системная методология, часто используемые приёмы, которые можно изучить и уникальные решения, которые повторить невозможно по определению. Наверно Вы об этом. Здесь стоит обратиться к Богданову ("Тектология" теория организационных систем и Анохину теория функциональных систем). Метод, это уже система.

 

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В Москве в нерабочие дни закроют алкомаркеты

Десятки магазинов в Москве, торгующих преимущественно алкоголем, получили уведомления о приостановке работы во время локдауна.

Спрос на курьеров в России за год вырос в 5 раз, за три недели октября – на 10%

Больше всего количество вакансий по отношению к сентябрю выросло в Уфе и Перми — в этих регионах локдаун объявили на неделю раньше, с 23 октября.

В Петербурге объявили локдаун с 30 октября по 7 ноября

Кафе и рестораны будут работать только навынос и на доставку.

Роботы-курьеры «Яндекса» доставят посылки «Почты России» в Москве

Пока заказать доставку можно через приложение «Почты России» на Android в некоторых районах города.