Чудесная возможность посмотреть на себя со стороны и сделать выводы о том, как в розничной сети выстраивать более эффективные процессы для долгосрочного успеха и устойчивости бизнеса. Данный материал полезен не только владельцам и топ-менеджменту розницы, но и для всех типов бизнеса.
Предупреждение: все совпадения имен и событий случайны.
Небольшая предыстория. Ранее покупатель, «Стабильная красавица», написала, полное любви и разочарований подробное письмо о том, как испортился ее любимый магазин «Шампунь», которое было опубликовано на портале.
Прошло почти четыре месяца, директор торговой сети подготовил эмоциональный ответ уже экс-постоянному покупателю.
Уважаемая Стабильная красавица,
Из-за Вас меня уволили. В начале я готов был разорвать Вас в клочья, так как Вы сделали из меня Сбитого летчика. Вы себе даже не представляете, на что только я не шел внутри сети «Шампунь», и на какие сделки с совестью соглашался для выстраивания своей карьеры, а Вы все умножили на ноль! За это я даже хотел подать на Вас в суд. Но теперь, когда я вот уже три месяца без работы, и у меня было время подумать, я могу сказать, что даже Вам благодарен. Вы открыли мне глаза на происходящее в моей (уже бывшей) сети и вот, что я Вам поведаю.
Собственник сети «Шампунь» настоящий придурок. Он начинал свой бизнес 30 лет назад с челночной торговли, и так торгашом и остался. Наращивание состояния с годами позволило ему летать по миру, видеть прогрессивные компании, тащить все современные технологии и даже нанимать дорогой топ-менеджмент, но торгашеский менталитет из него не вытряхнул даже модный МВА в лучшей бизнес-школе. У нас работали всякие расфуфыренные тренеры и консультанты, потому как в окружении владельца все бизнесмены хвастаются друг другу тем, за какие деньги куплены очередные ERP, CRM, какие топы захантены, и какие технологии кто из них раньше запустил.
Вся клиентоориентированность, которой пестрят наши корпоративные презентации и вывески в офисе, сводится к клиентона*бывательности (да простят мне мой «французский»). Вот смотрите. Вы скромно умолчали о причинах нелюбви к нашей дисконтной карте. А я Вам скажу, почему Вы ее не любите. Те 5% максимальной скидки, которые мы даем покупателям, ни на что не влияют: мы непременно закладываем в цену эту скидку, чтобы наша маржа не просела, а для Вашего среднего чека 5% – это просто насмешка.
Одни CRM-консультанты вообще порекомендовали нам перейти на накопительную бонусную систему, потому как так, по их расчетам, максимальная потеря нашей маржи составит до 1%. А все потому, что накопительная система хитросделанная – Вам якобы начисляются бонусы, которые могут быть «отоварены» только в ограниченные периоды времени и не все покупатели в принципе успевают ими воспользоваться. Кстати, накопительная система в сети «Шампунь» начнет действовать через месяц.
В своем письме Вы пишите о любимых брендах, которые в основном являются плодами мультинациональных компаний. Вы даже не представляете себе, как каждый год на переговорах они трахают (простите) нас во все места. Им подавай конкретное место на полке в размере, которое соответствует их доле рынка. Им, видите ли, нужны «бренд-блоки» – целая батарея их товаров, которая колом должна занимать наши полки. И их не волнуют, что часто – это декорации на полках, которые никому не нужны в таких количествах.
Но если мы будем закупать у них заоблачные объемы товара, они дадут нам ретро-бонус и добавят маркетинга на продвижение. А это – реальные деньги, на которые живет наш владелец. Поэтому, с одной стороны, он уничтожает нас, если мы не договорились с очередным мультанациональным брендом.
Например, так было с Pupa, исчезновение которой из сети «Шампунь» Вас доконало. Тогда происходит целое внутреннее расследование о том, кто виноват и следуют увольнения. В случае с Pupa был уволен Серега Сидоров, категорийный по крутой косметике. Если же мы успешно договорились с поставщиком, то нас непременно сажают на детектор лжи, чтобы определить, не взяли ли мы откат. А при этом, если оборачиваемость товарного запаса в магазинах будет выше 45 дней, то нас будут штрафовать.
Знаете ли, потерять квартальный бонус, или, чего доброго – 30% заработной платы, когда у тебя дети учатся в частных школах, а у младшего – дорогая няня и вдобавок жена бальзаковского возраста, которой надо спасать молодость в клиниках пластической хирургии, то тут уж никак на такие жертвы идти нельзя. Вот и выкручиваемся.
Нормативную оборачиваемость удерживаем тем, что часть товара храним на центральном складе и не довозим в магазины. Отсюда и out-of-stock. Иногда делаем переброски товара между магазинами. Но тогда воет директор по логистике, так как ухудшается его KPI. Но с этим проблемы решаемы – будет сильно выть – заменим на нового.
Вы упомянули бренд Baldini. Я очень рад, что он Вам понравился. Это была моя личная инициатива. Мы командой ездили в Германию для посещения сети DM. Это счастье, что владелец оплачивает такие поездки. В Германии я нашел поставщика, который сбывал товар Baldini с глубоким дисконтом, потому что по стандартам Германии товар с подходящим к истеканию сроком годности не может продаваться в местных сетях. А у нас можно продавать все что угодно! У поставщика этого товара было завались, а цена до такой степени вкусная, что отказаться было невозможно. Я прямо так и видел, как мы выполним план по марже и получим квартальный бонус. То есть это была одноразовая сделка, вот он и исчез с наших полок. Но мы им торговали целый год – такой огромный запас накупили. И владелец был крайне доволен – когда еще мы зарабатывали на товаре 75% наценки? Только на частных марках.
Кстати, о частных марках... Когда мы были с визитом в Германии в сети DM, наш владелец так возбудился от того, что 60% их маржи приносят частные марки, что он тут же созвал Совет директоров и потребовал от нас все возможные товары заменять частными марками. Это был отдельный огромный проект в нашей компании, за который отвечал лично я своей головой.
Вот мы и поехали в Китай искать поставщиков для того, чтобы порошки, ватные диски, палочки, шампуни и прочие товары производить под нашей частной маркой. Себестоимость должна была быть ниже плинтуса, а наценка – 100-150%. Мы добились этой цели, но за счет качества. Такую цель невозможно выполнить иначе. И если DM честно делает частные марки для добавления ценности покупателям (сам покупаю), то наши частные марки рассчитаны на людей с низким достатком (им на качество наплевать). А главная задача наших частных марок – увеличить маржинальность бизнеса. И, надо сказать, это получилось.
Наш активный директор по маркетингу, конечно, орал на каждом совещании о том, что мы растеряем покупателей среднего класса. Но никто его не слушал, потому как нам нужно каждый месяц выдавать владельцу конкретную сумму прибыли. Так и уволился. Именно поэтому у нас меняются директора по маркетингу каждые полгода. Нашего владельца тоже можно понять – у него масса долгов, потому как он много лет назад накупил недвижимости, которая простаивает и влез в другие проекты с партнерами, которые «не взлетели». Поэтому у него куча кредиторов и пахнет жаренным.
Он вообще мечтает продать сеть подороже – с мультипликатором 12. А для этого нужна EBITDA, куча магазинов и растущий трафик. Вот и выращивали его как могли – бесконечными ценовыми акциями. И модные духи в эту схему никак не вписываются. За модными духами должен приходить средний класс. А его надо еще ублажать красивым дизайном магазинов, великолепным обслуживанием и рафинированным ассортиментом.
Но поймите, когда конкуренты пачками открывают магазины, а мы – отстаем – знаете, в каком мы стрессе! Владелец мне звонил каждый день в два часа ночи и спрашивал, как выполняются планы по открытиям магазинов. А чтобы планы выполнять, магазины нужно быстро клепать. Дешевый ремонт, быстро наполнили дешевым товаром, дали акции и покупатели побежали. Духи-то у нас есть и даже модных брендов, но все они контрафакт! Так дешевле и для наших закупок, и для наших не очень разборчивых покупателей. Вроде все в выигрыше!
Кстати, единственное, что владельцу понравилось в Вашем письме – так это рассказ про наших прямых конкурентов – где Вы их поносите! Тут он просто млел и сказал, что если бы не эта часть Вашего письма, то он завел бы на меня уголовные дела за что-нибудь. Это он так был разгневан тем, что мы не отследили Ваше письмо и не купировали его на корню, подкупив Вас, что готов был меня уничтожить. Но смилостивился и просто уволил без выплаты парашюта и без шлейфов уголовных преследований. А знаете ли, в нашем бизнесе любого генерального директора за что-нибудь да можно «взять за яйца». И на том я был ему премного благодарен.
Я строил карьеру в этой сети 8 лет. Начинал с простого категорийного менеджера. Считал, что я достиг почти небес: очень крутой топ-менеджер с высокой рыночной стоимостью. Но теперь я вижу, что мои достижения это: набрал плюс 25 кг веса, стал мастером в оболванивании покупателей, отработал навык жестких увольнений неугодных и заработал депрессию. На это открыли глаза мне Вы, за что я Вам очень признателен.
Это письмо пишу Вам из Индии, куда я полетел в ретрит-тур в центр Садхуру. Теперь, пожалуй, меня ждет дауншифтинг, но это тоже модный тренд среди крутых топ-менеджеров.
С глубоким уважением,
Сбитый летчик
Читайте также:
Мысль проста: люди на уровне гендира и собственника думают иначе чем кажется поверхностным в бизнесе. Вопросы которые кажутся контент менеджеру важными и ключевыми для гендира это вопросы вне рамок рассмотрения в принципе. И отношения другие нежели чем представляется автору статьи. Не лучше не хуже, а другие.
Другими словами, образы героев не те и драмматические сюжеты в реале разворачиваются отличающиеся от описанного.
Это вызывает сомнения в адекватности автора миру бизнеса. При этом густо насыпается профессиональный сленг.
Вы имеете в виду то, что данный генеральный директор не понимает всей мыслительной деятельности и решений своего владельца?
Согласна!
Смешно и остроумно! :-)
Я имею ввиду что гендиректор в рассказе думает как дешевый копирайтер, использует мыслительные конструкции школьника старших классов. А длительное нахождение в социальной роли руководителя тем более директора формирует определенные профессиональные ментальные ( думательные) и вербальные ( говорильные) конструкции.
Михаил мастер стеба. Юлия, как Вы поняли сообщение Михаила?
Варианты:
Мне показали реальный способ ремонта кроссовера, просто, понятно, бюджетно.
Мне сообщили: " ваше понимание устройства и реагирование на инварианты событий уровне дилетанта?"
Михаил наверное очень тонко пошутил, я не поняла, но отреагировала.
Если Вы поняли юмор Михаила иначе как стеб расскажите в чем шутка.
Очень трогательно, Алексей, то, что Вы так заботитесь об образе моих мыслей и восприятии. Только поэтому с радостью отвечаю: ответ Михаила восприняла исключительно как стеб со вшитой не очень тонкой шуткой.
Ребят, какие шутки? Речь ведь зашла об архитектуре мышления. А это самый интересный вопрос на портале.
Я вам, коллеги, задал начало любой архитектуры. Возможно, теперь вам будет проще проиллюстрировать особенности своей. Так что можете продолжить дихотомию и строить дальше. А можете сломать ее в самом корне ;)
На простых примерах: сержант, прапорщик, майор, полковник и генерал- лейтенант думают по разному при рассмотрении одних и тех же ситуаций. К примеру подрались два солдата сломали 3 челюсти и 3 руки при этом и что то ценное из мебели повредили. Как думает сержант - вася не правильно ответил пете, петя отреагировал бурно. Как думает прапорщик: руки срастуться, а мебель то зачем? Мебель это ценное инвентаризированное имущество его поломки не допустимы. Как думает майор: если произошла драка значит у солдатов есть свободное время и энергия. Надо почаще тревогу, физкультурку и плац понапряженнее. Как думает полковник: полк это место боевой и учебной подготовки, а не место панкратиона. Видимо командный состав этого не понимает. Наверное я не достаточно ясно доношу до командного состава. Как думает генерал-лейтенант: функция полка как боевой единицы выполняется, проблем нет, а вот возможность огласки может создавать риски. Надо полковнику звонить что бы замял случившееся как можно быстрее.
Если я сейчас напишу рассказ, о том что генерал поехал в полк, и стал рассказывать солдатам что: "вася, петя совсем не то хотел сказать, ты не так его поня" с позиции человека без жизненного опыта это звучало бы правдоподобно. А армиец подумал бы "бред, блин генерал так не говорит и не действует, у него другие мозги". Эти устойчивые модели сформированные модели мышления я называю архитектурой. Она сформированна и ее видно. Отставной полковник отличается от отставного майора в разговоре через много лет после отставки. Они разные. Через разные призмы воспринимают мир.
Для меня это пример профессиональной деформации. Но пример хороший - как пример. Врач в медсанчасти бы сделал свои выводы и вряд ли подумал о сломанной мебели.
Можно заодно вспомнить различия в мозгах из анекдота о физике, математике и чайнике.
Мораль: мы разные. Можно говорить об архитектуре мышления, а можно просто изучать индивидуальные различия именно в той рабочей среде, которая имеет к нам отношение. Часть работы менеджера, почему нет.