Ответ директора сети на письмо покупателя: «Сбитый летчик» пишет «Стабильной красавице»

Чудесная возможность посмотреть на себя со стороны и сделать выводы о том, как в розничной сети выстраивать более эффективные процессы для долгосрочного успеха и устойчивости бизнеса. Данный материал полезен не только владельцам и топ-менеджменту розницы, но и для всех типов бизнеса.

Предупреждение: все совпадения имен и событий случайны.

Небольшая предыстория. Ранее покупатель, «Стабильная красавица», написала, полное любви и разочарований подробное письмо о том, как испортился ее любимый магазин «Шампунь», которое было опубликовано на портале.

Прошло почти четыре месяца, директор торговой сети подготовил эмоциональный ответ уже экс-постоянному покупателю.


Уважаемая Стабильная красавица,

Из-за Вас меня уволили. В начале я готов был разорвать Вас в клочья, так как Вы сделали из меня Сбитого летчика. Вы себе даже не представляете, на что только я не шел внутри сети «Шампунь», и на какие сделки с совестью соглашался для выстраивания своей карьеры, а Вы все умножили на ноль! За это я даже хотел подать на Вас в суд. Но теперь, когда я вот уже три месяца без работы, и у меня было время подумать, я могу сказать, что даже Вам благодарен. Вы открыли мне глаза на происходящее в моей (уже бывшей) сети и вот, что я Вам поведаю.

Собственник сети «Шампунь» настоящий придурок. Он начинал свой бизнес 30 лет назад с челночной торговли, и так торгашом и остался. Наращивание состояния с годами позволило ему летать по миру, видеть прогрессивные компании, тащить все современные технологии и даже нанимать дорогой топ-менеджмент, но торгашеский менталитет из него не вытряхнул даже модный МВА в лучшей бизнес-школе. У нас работали всякие расфуфыренные тренеры и консультанты, потому как в окружении владельца все бизнесмены хвастаются друг другу тем, за какие деньги куплены очередные ERP, CRM, какие топы захантены, и какие технологии кто из них раньше запустил.

Вся клиентоориентированность, которой пестрят наши корпоративные презентации и вывески в офисе, сводится к клиентона*бывательности (да простят мне мой «французский»). Вот смотрите. Вы скромно умолчали о причинах нелюбви к нашей дисконтной карте. А я Вам скажу, почему Вы ее не любите. Те 5% максимальной скидки, которые мы даем покупателям, ни на что не влияют: мы непременно закладываем в цену эту скидку, чтобы наша маржа не просела, а для Вашего среднего чека 5%  – это просто насмешка.

Одни CRM-консультанты вообще порекомендовали нам перейти на накопительную бонусную систему, потому как так, по их расчетам, максимальная потеря нашей маржи составит до 1%. А все потому, что накопительная система хитросделанная – Вам якобы начисляются бонусы, которые могут быть «отоварены» только в ограниченные периоды времени и не все покупатели в принципе успевают ими воспользоваться. Кстати, накопительная система в сети «Шампунь» начнет действовать через месяц.

В своем письме Вы пишите о любимых брендах, которые в основном являются плодами мультинациональных компаний. Вы даже не представляете себе, как каждый год на переговорах они трахают (простите) нас во все места. Им подавай конкретное место на полке в размере, которое соответствует их доле рынка. Им, видите ли, нужны «бренд-блоки»  – целая батарея их товаров, которая колом должна занимать наши полки. И их не волнуют, что часто – это декорации на полках, которые никому не нужны в таких количествах.

Но если мы будем закупать у них заоблачные объемы товара, они дадут нам ретро-бонус и добавят маркетинга на продвижение. А это – реальные деньги, на которые живет наш владелец. Поэтому, с одной стороны, он уничтожает нас, если мы не договорились с очередным мультанациональным брендом.

Например, так было с Pupa, исчезновение которой из сети «Шампунь» Вас доконало. Тогда происходит целое внутреннее расследование о том, кто виноват и следуют увольнения. В случае с Pupa был уволен Серега Сидоров, категорийный по крутой косметике. Если же мы успешно договорились с поставщиком, то нас непременно сажают на детектор лжи, чтобы определить, не взяли ли мы откат. А при этом, если оборачиваемость товарного запаса в магазинах будет выше 45 дней, то нас будут штрафовать.

Знаете ли, потерять квартальный бонус, или, чего доброго – 30% заработной платы, когда у тебя дети учатся в частных школах, а у младшего – дорогая няня и вдобавок жена бальзаковского возраста, которой надо спасать молодость в клиниках пластической хирургии, то тут уж никак на такие жертвы идти нельзя. Вот и выкручиваемся.

Нормативную оборачиваемость удерживаем тем, что часть товара храним на центральном складе и не довозим в магазины. Отсюда и out-of-stock. Иногда делаем переброски товара между магазинами. Но тогда воет директор по логистике, так как ухудшается его KPI. Но с этим проблемы решаемы – будет сильно выть – заменим на нового.

Вы упомянули бренд Baldini. Я очень рад, что он Вам понравился. Это была моя личная инициатива. Мы командой ездили в Германию для посещения сети DM. Это счастье, что владелец оплачивает такие поездки. В Германии я нашел поставщика, который сбывал товар Baldini с глубоким дисконтом, потому что по стандартам Германии товар с подходящим к истеканию сроком годности не может продаваться в местных сетях. А у нас можно продавать все что угодно! У поставщика этого товара было завались, а цена до такой степени вкусная, что отказаться было невозможно. Я прямо так и видел, как мы выполним план по марже и получим квартальный бонус. То есть это была одноразовая сделка, вот он и исчез с наших полок. Но мы им торговали целый год – такой огромный запас накупили. И владелец был крайне доволен – когда еще мы зарабатывали на товаре 75% наценки? Только на частных марках.

Кстати, о частных марках... Когда мы были с визитом в Германии в сети DM, наш владелец так возбудился от того, что 60% их маржи приносят частные марки, что он тут же созвал Совет директоров и потребовал от нас все возможные товары заменять частными марками. Это был отдельный огромный проект в нашей компании, за который отвечал лично я своей головой.

Вот мы и поехали в Китай искать поставщиков для того, чтобы порошки, ватные диски, палочки, шампуни и прочие товары производить под нашей частной маркой. Себестоимость должна была быть ниже плинтуса, а наценка – 100-150%. Мы добились этой цели, но за счет качества. Такую цель невозможно выполнить иначе. И если DM честно делает частные марки для добавления ценности покупателям (сам покупаю), то наши частные марки рассчитаны на людей с низким достатком (им на качество наплевать). А главная задача наших частных марок – увеличить маржинальность бизнеса. И, надо сказать, это получилось.

Наш активный директор по маркетингу, конечно, орал на каждом совещании о том, что мы растеряем покупателей среднего класса. Но никто его не слушал, потому как нам нужно каждый месяц выдавать владельцу конкретную сумму прибыли. Так и уволился. Именно поэтому у нас меняются директора по маркетингу каждые полгода. Нашего владельца тоже можно понять – у него масса долгов, потому как он много лет назад накупил недвижимости, которая простаивает и влез в другие проекты с партнерами, которые «не взлетели». Поэтому у него куча кредиторов и пахнет жаренным.

Он вообще мечтает продать сеть подороже – с мультипликатором 12. А для этого нужна EBITDA, куча магазинов и растущий трафик. Вот и выращивали его как могли – бесконечными ценовыми акциями. И модные духи в эту схему никак не вписываются. За модными духами должен приходить средний класс. А его надо еще ублажать красивым дизайном магазинов, великолепным обслуживанием и рафинированным ассортиментом.

Но поймите, когда конкуренты пачками открывают магазины, а мы – отстаем – знаете, в каком мы стрессе! Владелец мне звонил каждый день в два часа ночи и спрашивал, как выполняются планы по открытиям магазинов. А чтобы планы выполнять, магазины нужно быстро клепать. Дешевый ремонт, быстро наполнили дешевым товаром, дали акции и покупатели побежали. Духи-то у нас есть и даже модных брендов,  но все они контрафакт! Так дешевле и для наших закупок, и для наших не очень разборчивых покупателей. Вроде все в выигрыше!   

Кстати, единственное, что владельцу понравилось в Вашем письме – так это рассказ про наших прямых конкурентов – где Вы их поносите! Тут он просто млел и сказал, что если бы не эта часть Вашего письма, то он завел бы на меня уголовные дела за что-нибудь. Это он так был разгневан тем, что мы не отследили Ваше письмо и не купировали его на корню, подкупив Вас, что готов был меня уничтожить. Но смилостивился и просто уволил без выплаты парашюта и без шлейфов уголовных преследований. А знаете ли, в нашем бизнесе любого генерального директора за что-нибудь да можно «взять за яйца». И на том я был ему премного благодарен.

Я строил карьеру в этой сети 8 лет. Начинал с простого категорийного менеджера. Считал, что я достиг почти небес: очень крутой топ-менеджер с высокой рыночной стоимостью. Но теперь я вижу, что мои достижения это: набрал плюс 25 кг веса, стал мастером в оболванивании покупателей, отработал навык жестких увольнений неугодных и заработал депрессию. На это открыли глаза мне Вы, за что я Вам очень признателен.

Это письмо пишу Вам из Индии, куда я полетел в ретрит-тур в центр Садхуру. Теперь, пожалуй, меня ждет дауншифтинг, но это тоже модный тренд среди крутых топ-менеджеров.

С глубоким уважением,
Сбитый летчик


Читайте также:

Комментарии
Главный инженер, Волгоград
Ирина Семенова пишет:
Алексей Уланов пишет:
То есть управление ядерной станцией или аэропортом, самолетом довольно рационально

Если в модели управления нет людей.

Юлия Плиева пишет:
Концепт Адизеса, если я правильно его понимаю, в этом и состоит - есть 4 основные типы личности по набору качеств (Интегратор, Достигатор и пр.), которых надо тасовать в организации в зависимости от стадии ее развития (рост, зарождение, старение и пр.). Но я не видела ни разу на практике успешную реализацию этой концепции

У Адизеса довольно  странная классификация личностей. Если Предприниматель и Администратор - это вполне узнаваемые психотипы, которые всегда находят свое место в других признанных классификациях, например, под именами Шизоид и Эпилептоид. Или они же Генератор идей и Администратор у Белбина.

То совсем плохо с Достигатором, которого Адизес называет Производитель.  В каждой книге Адизес пытается иначе объяснить,  что он имеет ввиду под этим типом. Типа, это сотрудник, который нацелен на достижение  конкретного результата.

А остальные на что? Администратор, например, разве не нацелен? Да жто машина, танк по достижению целей.

Чуть лучше с интегратором. Там хотя бы улавливается сходство с эмотивом. Или Дипломатом по классификации Белбина. Но, читая Адизеса, отдельный психотип под названием Интегратор, так и остается размытым.

И где у Адизеса лидер, главарь, вожак, Паранояльный? Без которого бизнес не может значимо  развиваться в конкурентной среде ...

Моя оценка "витаминов бизнеса" Адизеса - слабая троечка. Попытка в правильном направлении, но очень сырая и противоречивая

В психике протекает 17 психических программ. В силу изменчивости они разные по интенсивности у разных людей. Выпадание любой из них фатально. Это первая вводная. Вторая это разные люди могут работать с разными элементарными уровнями. Кто то операциями, кто то с функционалами, кто то с направлениями, кто то с организациями, кто то с отраслями, а кто то с мирами. Соответственно уровня может осуществлять инжиниринг вниз. 

Когда человек работает с уровня отрасли, ему сразу понятно каких организаций на данной территории не хватает и в каком обьеме. А если человек думает с уровня функционалов это вообще не видно. 

Поверх всего этого стоит опеоационка из воспитания, образования, идеологии и привычных автоматизмов. Это с уровня высшей психики моделька. Плюс с к этому стоят примативная модель оставшая от животных и гуморальные системы.

Я описал простейшую из работающих моделей. Как ее свести к Адизесу не знаю.

Генеральный директор, Украина
Алексей Уланов пишет:
Ирина Семенова пишет:
Алексей Уланов пишет:
То есть управление ядерной станцией или аэропортом, самолетом довольно рационально

Если в модели управления нет людей.

Юлия Плиева пишет:
Концепт Адизеса, если я правильно его понимаю, в этом и состоит - есть 4 основные типы личности по набору качеств (Интегратор, Достигатор и пр.), которых надо тасовать в организации в зависимости от стадии ее развития (рост, зарождение, старение и пр.). Но я не видела ни разу на практике успешную реализацию этой концепции

У Адизеса довольно  странная классификация личностей. Если Предприниматель и Администратор - это вполне узнаваемые психотипы, которые всегда находят свое место в других признанных классификациях, например, под именами Шизоид и Эпилептоид. Или они же Генератор идей и Администратор у Белбина.

То совсем плохо с Достигатором, которого Адизес называет Производитель.  В каждой книге Адизес пытается иначе объяснить,  что он имеет ввиду под этим типом. Типа, это сотрудник, который нацелен на достижение  конкретного результата.

А остальные на что? Администратор, например, разве не нацелен? Да жто машина, танк по достижению целей.

Чуть лучше с интегратором. Там хотя бы улавливается сходство с эмотивом. Или Дипломатом по классификации Белбина. Но, читая Адизеса, отдельный психотип под названием Интегратор, так и остается размытым.

И где у Адизеса лидер, главарь, вожак, Паранояльный? Без которого бизнес не может значимо  развиваться в конкурентной среде ...

Моя оценка "витаминов бизнеса" Адизеса - слабая троечка. Попытка в правильном направлении, но очень сырая и противоречивая

В психике протекает 17 психических программ. В силу изменчивости они разные по интенсивности у разных людей. Выпадание любой из них фатально. Это первая вводная. Вторая это разные люди могут работать с разными элементарными уровнями. Кто то операциями, кто то с функционалами, кто то с направлениями, кто то с организациями, кто то с отраслями, а кто то с мирами. Соответственно уровня может осуществлять инжиниринг вниз. 

Когда человек работает с уровня отрасли, ему сразу понятно каких организаций на данной территории не хватает и в каком обьеме. А если человек думает с уровня функционалов это вообще не видно. 

Поверх всего этого стоит опеоационка из воспитания, образования, идеологии и привычных автоматизмов. Это с уровня высшей психики моделька. Плюс с к этому стоят примативная модель оставшая от животных и гуморальные системы.

Я описал простейшую из работающих моделей. Как ее свести к Адизесу не знаю.

К Адизесу ее сводить и не надо :-). Полагаю, каждому человеку необходимо научиться меняться так же динамично, как это важно делать организациям. Тогда и не придется "залипать" в конкретной отведенной роли и в конкретных рамках. При этом, и в одной организации можно жить долго и счастливо, если организация динамична и успешна, а люди в ней (даже на своих позициях) также меняются в ногу со временем и с целями организации. Тогда и модели управления особо выстраивать нет необходимости. Достаточно работать над успехом организации и над гармонией людей в ней (обучение, мотивация, вертикальная и горизонтальная ротация и пр.). Кстати, знаете, что в McDonald's такая практика - прежде, чем человек получает промо по карьерной лестнице, он непременно на неделю-две снова должен вернуться в ресторан и работать наряду с линейным персоналом (чтобы всегда помнить о процессах, формирующих ценность и стоимость и не отрываться от земли :-)). 

Главный инженер, Волгоград
Юлия Плиева пишет:
Алексей Уланов пишет:
Ирина Семенова пишет:
Алексей Уланов пишет:
То есть управление ядерной станцией или аэропортом, самолетом довольно рационально

Если в модели управления нет людей.

Юлия Плиева пишет:
Концепт Адизеса, если я правильно его понимаю, в этом и состоит - есть 4 основные типы личности по набору качеств (Интегратор, Достигатор и пр.), которых надо тасовать в организации в зависимости от стадии ее развития (рост, зарождение, старение и пр.). Но я не видела ни разу на практике успешную реализацию этой концепции

У Адизеса довольно  странная классификация личностей. Если Предприниматель и Администратор - это вполне узнаваемые психотипы, которые всегда находят свое место в других признанных классификациях, например, под именами Шизоид и Эпилептоид. Или они же Генератор идей и Администратор у Белбина.

То совсем плохо с Достигатором, которого Адизес называет Производитель.  В каждой книге Адизес пытается иначе объяснить,  что он имеет ввиду под этим типом. Типа, это сотрудник, который нацелен на достижение  конкретного результата.

А остальные на что? Администратор, например, разве не нацелен? Да жто машина, танк по достижению целей.

Чуть лучше с интегратором. Там хотя бы улавливается сходство с эмотивом. Или Дипломатом по классификации Белбина. Но, читая Адизеса, отдельный психотип под названием Интегратор, так и остается размытым.

И где у Адизеса лидер, главарь, вожак, Паранояльный? Без которого бизнес не может значимо  развиваться в конкурентной среде ...

Моя оценка "витаминов бизнеса" Адизеса - слабая троечка. Попытка в правильном направлении, но очень сырая и противоречивая

В психике протекает 17 психических программ. В силу изменчивости они разные по интенсивности у разных людей. Выпадание любой из них фатально. Это первая вводная. Вторая это разные люди могут работать с разными элементарными уровнями. Кто то операциями, кто то с функционалами, кто то с направлениями, кто то с организациями, кто то с отраслями, а кто то с мирами. Соответственно уровня может осуществлять инжиниринг вниз. 

Когда человек работает с уровня отрасли, ему сразу понятно каких организаций на данной территории не хватает и в каком обьеме. А если человек думает с уровня функционалов это вообще не видно. 

Поверх всего этого стоит опеоационка из воспитания, образования, идеологии и привычных автоматизмов. Это с уровня высшей психики моделька. Плюс с к этому стоят примативная модель оставшая от животных и гуморальные системы.

Я описал простейшую из работающих моделей. Как ее свести к Адизесу не знаю.

К Адизесу ее сводить и не надо :-). Полагаю, каждому человеку необходимо научиться меняться так же динамично, как это важно делать организациям. Тогда и не придется "залипать" в конкретной отведенной роли и в конкретных рамках. При этом, и в одной организации можно жить долго и счастливо, если организация динамична и успешна, а люди в ней (даже на своих позициях) также меняются в ногу со временем и с целями организации. Тогда и модели управления особо выстраивать нет необходимости. Достаточно работать над успехом организации и над гармонией людей в ней (обучение, мотивация, вертикальная и горизонтальная ротация и пр.). Кстати, знаете, что в McDonald's такая практика - прежде, чем человек получает промо по карьерной лестнице, он непременно на неделю-две снова должен вернуться в ресторан и работать наряду с линейным персоналом (чтобы всегда помнить о процессах, формирующих ценность и стоимость и не отрываться от земли :-)). 

Я к сожалению так смело думать не могу на подобные темы компетенций и знаний не хватает. Еще я очень критично отношусь к многим корпоративным практикам, отдельные мне кажуться очевидно дебильными или их цели далеки от обозначаемых.

Генеральный директор, Украина
Алексей Уланов пишет:
Юлия Плиева пишет:
Алексей Уланов пишет:
Ирина Семенова пишет:
Алексей Уланов пишет:
То есть управление ядерной станцией или аэропортом, самолетом довольно рационально

Если в модели управления нет людей.

Юлия Плиева пишет:
Концепт Адизеса, если я правильно его понимаю, в этом и состоит - есть 4 основные типы личности по набору качеств (Интегратор, Достигатор и пр.), которых надо тасовать в организации в зависимости от стадии ее развития (рост, зарождение, старение и пр.). Но я не видела ни разу на практике успешную реализацию этой концепции

У Адизеса довольно  странная классификация личностей. Если Предприниматель и Администратор - это вполне узнаваемые психотипы, которые всегда находят свое место в других признанных классификациях, например, под именами Шизоид и Эпилептоид. Или они же Генератор идей и Администратор у Белбина.

То совсем плохо с Достигатором, которого Адизес называет Производитель.  В каждой книге Адизес пытается иначе объяснить,  что он имеет ввиду под этим типом. Типа, это сотрудник, который нацелен на достижение  конкретного результата.

А остальные на что? Администратор, например, разве не нацелен? Да жто машина, танк по достижению целей.

Чуть лучше с интегратором. Там хотя бы улавливается сходство с эмотивом. Или Дипломатом по классификации Белбина. Но, читая Адизеса, отдельный психотип под названием Интегратор, так и остается размытым.

И где у Адизеса лидер, главарь, вожак, Паранояльный? Без которого бизнес не может значимо  развиваться в конкурентной среде ...

Моя оценка "витаминов бизнеса" Адизеса - слабая троечка. Попытка в правильном направлении, но очень сырая и противоречивая

В психике протекает 17 психических программ. В силу изменчивости они разные по интенсивности у разных людей. Выпадание любой из них фатально. Это первая вводная. Вторая это разные люди могут работать с разными элементарными уровнями. Кто то операциями, кто то с функционалами, кто то с направлениями, кто то с организациями, кто то с отраслями, а кто то с мирами. Соответственно уровня может осуществлять инжиниринг вниз. 

Когда человек работает с уровня отрасли, ему сразу понятно каких организаций на данной территории не хватает и в каком обьеме. А если человек думает с уровня функционалов это вообще не видно. 

Поверх всего этого стоит опеоационка из воспитания, образования, идеологии и привычных автоматизмов. Это с уровня высшей психики моделька. Плюс с к этому стоят примативная модель оставшая от животных и гуморальные системы.

Я описал простейшую из работающих моделей. Как ее свести к Адизесу не знаю.

К Адизесу ее сводить и не надо :-). Полагаю, каждому человеку необходимо научиться меняться так же динамично, как это важно делать организациям. Тогда и не придется "залипать" в конкретной отведенной роли и в конкретных рамках. При этом, и в одной организации можно жить долго и счастливо, если организация динамична и успешна, а люди в ней (даже на своих позициях) также меняются в ногу со временем и с целями организации. Тогда и модели управления особо выстраивать нет необходимости. Достаточно работать над успехом организации и над гармонией людей в ней (обучение, мотивация, вертикальная и горизонтальная ротация и пр.). Кстати, знаете, что в McDonald's такая практика - прежде, чем человек получает промо по карьерной лестнице, он непременно на неделю-две снова должен вернуться в ресторан и работать наряду с линейным персоналом (чтобы всегда помнить о процессах, формирующих ценность и стоимость и не отрываться от земли :-)). 

Я к сожалению так смело думать не могу на подобные темы компетенций и знаний не хватает. Еще я очень критично отношусь к многим корпоративным практикам, отдельные мне кажуться очевидно дебильными или их цели далеки от обозначаемых.

Интересно Ваше мнение про дебильные корпоративные практики. Я так же считаю, что есть таковые. Расшифруйте, свою мысль, плиз, для дальнейшего обсуждения

1 4 6
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Кто в России ищет работу активнее всех

Сервис HeadHunter провел исследование и выяснил, кто и где ищет работу наиболее активно.