Ответ директора сети на письмо покупателя: «Сбитый летчик» пишет «Стабильной красавице»

Чудесная возможность посмотреть на себя со стороны и сделать выводы о том, как в розничной сети выстраивать более эффективные процессы для долгосрочного успеха и устойчивости бизнеса. Данный материал полезен не только владельцам и топ-менеджменту розницы, но и для всех типов бизнеса.

Предупреждение: все совпадения имен и событий случайны.

Небольшая предыстория. Ранее покупатель, «Стабильная красавица», написала, полное любви и разочарований подробное письмо о том, как испортился ее любимый магазин «Шампунь», которое было опубликовано на портале.

Прошло почти четыре месяца, директор торговой сети подготовил эмоциональный ответ уже экс-постоянному покупателю.


Уважаемая Стабильная красавица,

Из-за Вас меня уволили. В начале я готов был разорвать Вас в клочья, так как Вы сделали из меня Сбитого летчика. Вы себе даже не представляете, на что только я не шел внутри сети «Шампунь», и на какие сделки с совестью соглашался для выстраивания своей карьеры, а Вы все умножили на ноль! За это я даже хотел подать на Вас в суд. Но теперь, когда я вот уже три месяца без работы, и у меня было время подумать, я могу сказать, что даже Вам благодарен. Вы открыли мне глаза на происходящее в моей (уже бывшей) сети и вот, что я Вам поведаю.

Собственник сети «Шампунь» настоящий придурок. Он начинал свой бизнес 30 лет назад с челночной торговли, и так торгашом и остался. Наращивание состояния с годами позволило ему летать по миру, видеть прогрессивные компании, тащить все современные технологии и даже нанимать дорогой топ-менеджмент, но торгашеский менталитет из него не вытряхнул даже модный МВА в лучшей бизнес-школе. У нас работали всякие расфуфыренные тренеры и консультанты, потому как в окружении владельца все бизнесмены хвастаются друг другу тем, за какие деньги куплены очередные ERP, CRM, какие топы захантены, и какие технологии кто из них раньше запустил.

Вся клиентоориентированность, которой пестрят наши корпоративные презентации и вывески в офисе, сводится к клиентона*бывательности (да простят мне мой «французский»). Вот смотрите. Вы скромно умолчали о причинах нелюбви к нашей дисконтной карте. А я Вам скажу, почему Вы ее не любите. Те 5% максимальной скидки, которые мы даем покупателям, ни на что не влияют: мы непременно закладываем в цену эту скидку, чтобы наша маржа не просела, а для Вашего среднего чека 5%  – это просто насмешка.

Одни CRM-консультанты вообще порекомендовали нам перейти на накопительную бонусную систему, потому как так, по их расчетам, максимальная потеря нашей маржи составит до 1%. А все потому, что накопительная система хитросделанная – Вам якобы начисляются бонусы, которые могут быть «отоварены» только в ограниченные периоды времени и не все покупатели в принципе успевают ими воспользоваться. Кстати, накопительная система в сети «Шампунь» начнет действовать через месяц.

В своем письме Вы пишите о любимых брендах, которые в основном являются плодами мультинациональных компаний. Вы даже не представляете себе, как каждый год на переговорах они трахают (простите) нас во все места. Им подавай конкретное место на полке в размере, которое соответствует их доле рынка. Им, видите ли, нужны «бренд-блоки»  – целая батарея их товаров, которая колом должна занимать наши полки. И их не волнуют, что часто – это декорации на полках, которые никому не нужны в таких количествах.

Но если мы будем закупать у них заоблачные объемы товара, они дадут нам ретро-бонус и добавят маркетинга на продвижение. А это – реальные деньги, на которые живет наш владелец. Поэтому, с одной стороны, он уничтожает нас, если мы не договорились с очередным мультанациональным брендом.

Например, так было с Pupa, исчезновение которой из сети «Шампунь» Вас доконало. Тогда происходит целое внутреннее расследование о том, кто виноват и следуют увольнения. В случае с Pupa был уволен Серега Сидоров, категорийный по крутой косметике. Если же мы успешно договорились с поставщиком, то нас непременно сажают на детектор лжи, чтобы определить, не взяли ли мы откат. А при этом, если оборачиваемость товарного запаса в магазинах будет выше 45 дней, то нас будут штрафовать.

Знаете ли, потерять квартальный бонус, или, чего доброго – 30% заработной платы, когда у тебя дети учатся в частных школах, а у младшего – дорогая няня и вдобавок жена бальзаковского возраста, которой надо спасать молодость в клиниках пластической хирургии, то тут уж никак на такие жертвы идти нельзя. Вот и выкручиваемся.

Нормативную оборачиваемость удерживаем тем, что часть товара храним на центральном складе и не довозим в магазины. Отсюда и out-of-stock. Иногда делаем переброски товара между магазинами. Но тогда воет директор по логистике, так как ухудшается его KPI. Но с этим проблемы решаемы – будет сильно выть – заменим на нового.

Вы упомянули бренд Baldini. Я очень рад, что он Вам понравился. Это была моя личная инициатива. Мы командой ездили в Германию для посещения сети DM. Это счастье, что владелец оплачивает такие поездки. В Германии я нашел поставщика, который сбывал товар Baldini с глубоким дисконтом, потому что по стандартам Германии товар с подходящим к истеканию сроком годности не может продаваться в местных сетях. А у нас можно продавать все что угодно! У поставщика этого товара было завались, а цена до такой степени вкусная, что отказаться было невозможно. Я прямо так и видел, как мы выполним план по марже и получим квартальный бонус. То есть это была одноразовая сделка, вот он и исчез с наших полок. Но мы им торговали целый год – такой огромный запас накупили. И владелец был крайне доволен – когда еще мы зарабатывали на товаре 75% наценки? Только на частных марках.

Кстати, о частных марках... Когда мы были с визитом в Германии в сети DM, наш владелец так возбудился от того, что 60% их маржи приносят частные марки, что он тут же созвал Совет директоров и потребовал от нас все возможные товары заменять частными марками. Это был отдельный огромный проект в нашей компании, за который отвечал лично я своей головой.

Вот мы и поехали в Китай искать поставщиков для того, чтобы порошки, ватные диски, палочки, шампуни и прочие товары производить под нашей частной маркой. Себестоимость должна была быть ниже плинтуса, а наценка – 100-150%. Мы добились этой цели, но за счет качества. Такую цель невозможно выполнить иначе. И если DM честно делает частные марки для добавления ценности покупателям (сам покупаю), то наши частные марки рассчитаны на людей с низким достатком (им на качество наплевать). А главная задача наших частных марок – увеличить маржинальность бизнеса. И, надо сказать, это получилось.

Наш активный директор по маркетингу, конечно, орал на каждом совещании о том, что мы растеряем покупателей среднего класса. Но никто его не слушал, потому как нам нужно каждый месяц выдавать владельцу конкретную сумму прибыли. Так и уволился. Именно поэтому у нас меняются директора по маркетингу каждые полгода. Нашего владельца тоже можно понять – у него масса долгов, потому как он много лет назад накупил недвижимости, которая простаивает и влез в другие проекты с партнерами, которые «не взлетели». Поэтому у него куча кредиторов и пахнет жаренным.

Он вообще мечтает продать сеть подороже – с мультипликатором 12. А для этого нужна EBITDA, куча магазинов и растущий трафик. Вот и выращивали его как могли – бесконечными ценовыми акциями. И модные духи в эту схему никак не вписываются. За модными духами должен приходить средний класс. А его надо еще ублажать красивым дизайном магазинов, великолепным обслуживанием и рафинированным ассортиментом.

Но поймите, когда конкуренты пачками открывают магазины, а мы – отстаем – знаете, в каком мы стрессе! Владелец мне звонил каждый день в два часа ночи и спрашивал, как выполняются планы по открытиям магазинов. А чтобы планы выполнять, магазины нужно быстро клепать. Дешевый ремонт, быстро наполнили дешевым товаром, дали акции и покупатели побежали. Духи-то у нас есть и даже модных брендов,  но все они контрафакт! Так дешевле и для наших закупок, и для наших не очень разборчивых покупателей. Вроде все в выигрыше!   

Кстати, единственное, что владельцу понравилось в Вашем письме – так это рассказ про наших прямых конкурентов – где Вы их поносите! Тут он просто млел и сказал, что если бы не эта часть Вашего письма, то он завел бы на меня уголовные дела за что-нибудь. Это он так был разгневан тем, что мы не отследили Ваше письмо и не купировали его на корню, подкупив Вас, что готов был меня уничтожить. Но смилостивился и просто уволил без выплаты парашюта и без шлейфов уголовных преследований. А знаете ли, в нашем бизнесе любого генерального директора за что-нибудь да можно «взять за яйца». И на том я был ему премного благодарен.

Я строил карьеру в этой сети 8 лет. Начинал с простого категорийного менеджера. Считал, что я достиг почти небес: очень крутой топ-менеджер с высокой рыночной стоимостью. Но теперь я вижу, что мои достижения это: набрал плюс 25 кг веса, стал мастером в оболванивании покупателей, отработал навык жестких увольнений неугодных и заработал депрессию. На это открыли глаза мне Вы, за что я Вам очень признателен.

Это письмо пишу Вам из Индии, куда я полетел в ретрит-тур в центр Садхуру. Теперь, пожалуй, меня ждет дауншифтинг, но это тоже модный тренд среди крутых топ-менеджеров.

С глубоким уважением,
Сбитый летчик


Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Михаил Кузнецов +7139 Михаил Кузнецов Аналитик, Москва
Евгений Равич пишет:
Можно заодно вспомнить различия в мозгах из анекдота о физике, математике и чайнике.

Требую анекдот в студию.

Начальник участка, Москва
Евгений Равич пишет:
Алексей Уланов пишет:

Если я сейчас напишу рассказ, о том что генерал поехал в полк, и стал рассказывать солдатам что: "вася, петя совсем не то хотел сказать, ты не так его поня" с позиции человека без жизненного опыта это звучало бы правдоподобно. А армиец подумал бы "бред, блин генерал так не говорит и не действует, у него другие мозги". Эти устойчивые модели сформированные модели мышления я называю архитектурой. Она сформированна и ее видно. Отставной полковник отличается от отставного майора в разговоре через много лет после отставки. Они разные.  Через разные призмы воспринимают мир. 

 

Для меня это пример профессиональной деформации. Но пример хороший - как пример. Врач в медсанчасти бы сделал свои выводы и вряд ли подумал о сломанной мебели.

Можно заодно вспомнить различия в мозгах из анекдота о физике, математике и чайнике.

Мораль: мы разные. Можно говорить об архитектуре мышления, а можно просто изучать индивидуальные различия именно в той рабочей среде, которая имеет к нам отношение. Часть работы менеджера, почему нет.

Да и личные особенности имеют место быть. У одного человека называемая вами деформация происходит органично, он легко заходит на позицию и меняет свое мышление и становиться функционален на этой позиции. А у кого то это происходит тяжело или не происходит. И человек оставаясь в иной ментальности косячит. 

Одна из базовых проблем современного общества это несоответствие архитектур мышления руководителей и мест их расстановки. Например расставляют родственников или близких людей на руководящие посты. Проходит время, а они не тянут совсем, не набирается опыт, продолжают косячить глобально. 

То есть потенциального блестящего майора ставят на позицию генерала и он сливает результат. Все он делает классно, но делает не то в принципе и га многие значимые вещи игнорирует.

 

Генеральный директор, Москва
Михаил Кузнецов пишет:
Евгений Равич пишет:
Можно заодно вспомнить различия в мозгах из анекдота о физике, математике и чайнике.

Требую анекдот в студию.

Я не верю, что Вы его не слышали, анекдот старше многих на этом форуме.
Но не могу отказать.

-----------------

Дано: плита (1 шт.), чайник (1шт.), вода (много), физик (1 шт.), математик (1шт.).

Задача 1 (простая): вскипятить чайник с водой.
Решение: физик наливает воду в чайник,  ставит на плиту и ждет, пока закипит. Математик делает то же самое. Обоим - пятерки.

Задача 2 (усложненная): те же условия, но вода уже в чайнике.
Решение: физик берет чайник, ставит на плиту и ждет, пока закипит.
Математик берет чайник, выливает воду и сообщает, что задача сведена к предыдущей. Все довольны.

-----------------

Что не смешно: видел такое в реальности много раз. Особенности реализации процессного подхода?

Генеральный директор, Москва
Алексей Уланов пишет:

Одна из базовых проблем современного общества это несоответствие архитектур мышления руководителей и мест их расстановки. Например расставляют родственников или близких людей на руководящие посты. Проходит время, а они не тянут совсем, не набирается опыт, продолжают косячить глобально. 

Некомпетентность? Неспособность учиться? Несоответствие занимаемой должности? Выбирайте.

Боюсь, что это не научная проблема - а то бы ее уже решили.
Просто кто-то всегда платит за все эти кадровые решения. Пока цена не критична, ничего не меняется.

То есть потенциального блестящего майора ставят на позицию генерала и он сливает результат. Все он делает классно, но делает не то в принципе и га многие значимые вещи игнорирует.

Ему могут не дать второй шанс - если он лично не нужен кому-то из принимающих решение. Всегда можно сказать, что виноват не он и при случае наградить. Мало ли способов вывести человека из-под удара.

Принцип Питера в действии. Всегда работает.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Алексей Уланов пишет:

Мысль проста: люди на уровне гендира и собственника думают иначе чем кажется поверхностным в бизнесе... И отношения другие нежели чем представляется автору статьи. Не лучше не хуже, а другие. 

Другими словами, образы героев не те и драмматические сюжеты в реале разворачиваются отличающиеся от описанного.

Очень хорошо сформулировано, присоединяюсь. Все три письма написаны с позиции Стабильной красавицы и в рамках ее разумения, да. И пахнут Инстаграмом, а не офисной пылью сетевой розницы. Вместо бизнес-кейса вышла мыльная опера. 

Михаил Кузнецов +7139 Михаил Кузнецов Аналитик, Москва
Евгений Равич пишет:
Математик берет чайник, выливает воду и сообщает, что задача сведена к предыдущей. Все довольны.

Его по морде били чайником? Что б можно было целовать? А?

https://www.youtube.com/watch?v=XUQrK2W8yEE

Генеральный директор, Москва
Михаил Кузнецов пишет:
Евгений Равич пишет:
Математик берет чайник, выливает воду и сообщает, что задача сведена к предыдущей. Все довольны.

Его по морде били чайником? Что б можно было целовать? А?

https://www.youtube.com/watch?v=XUQrK2W8yEE

Если угодно. Но можно хором и быстрее.

https://www.youtube.com/watch?v=yvu-nA1T3YE

Начальник участка, Москва
Евгений Равич пишет:
Алексей Уланов пишет:

Одна из базовых проблем современного общества это несоответствие архитектур мышления руководителей и мест их расстановки. Например расставляют родственников или близких людей на руководящие посты. Проходит время, а они не тянут совсем, не набирается опыт, продолжают косячить глобально. 

Некомпетентность? Неспособность учиться? Несоответствие занимаемой должности? Выбирайте.

Боюсь, что это не научная проблема - а то бы ее уже решили.
Просто кто-то всегда платит за все эти кадровые решения. Пока цена не критична, ничего не меняется.

 

В научном дисскурсе ее пытались решать примерно 70 лет назад. В рамках Кибернетики. Поскольку предметом науки являлось построение систем управления машинами и животными. Работы имели закрытый характер и помещались в спецхраны. С того времени тема табуированна. Построение систем управления с людьми позиции рационального научного дисскурса представляет опасность существованию текущего мира. То есть для машин мы принимаем существование иерархии вычислительных систем и способность моделирования разными структурными примитивами, а для людей мы утверждаем что подобного нет. Ну что то я заумничал. 
Если просто описывать проблему: если начать расставлять по способностям к управлению через научную парадигму придет крандец тому миру в котором мы живем. Жену Вам выберет специально обученный человек разбирающийся в этом. На работу Вас назначат соответствующую пройденым результатам тестирования. Хобби Вам подберут. Короче предельно скушная, серая и плодотворная жизнь. 

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Алексей Уланов пишет:
На простых примерах: сержант, прапорщик, майор, полковник и генерал- лейтенант думают по разному при рассмотрении одних и тех же ситуаций. К примеру подрались два солдата сломали 3 челюсти и 3 руки при этом и что то ценное из мебели повредили. Как думает сержант - вася не правильно ответил пете, петя отреагировал бурно. Как думает прапорщик: руки срастуться, а мебель то зачем? Мебель это ценное инвентаризированное имущество его поломки не допустимы. Как думает майор: если произошла драка значит у солдатов есть свободное время и энергия. Надо почаще тревогу, физкультурку и плац понапряженнее. Как думает полковник: полк это место боевой и учебной подготовки, а не место панкратиона. Видимо командный состав этого не понимает. Наверное я не достаточно ясно доношу до командного состава. Как думает генерал-лейтенант: функция полка как боевой единицы выполняется, проблем нет, а вот возможность огласки может создавать риски. Надо полковнику звонить что бы замял случившееся как можно быстрее.

А кто должен подумать о том, что завтра Вася будет на часах с автоматом стоять, а Петя может мимо пройти?

Может быть генералу нужно прислать какого-нибудь военного психолога для разбора ситуации и принятия мер по предотвращению развития этого конфликта, нужно понять, завершен конфликт или нет. Ну или в крайнем случае по разным подразделениям их развести.

Начальник участка, Москва
Михаил Лурье пишет:
Алексей Уланов пишет:
На простых примерах: сержант, прапорщик, майор, полковник и генерал- лейтенант думают по разному при рассмотрении одних и тех же ситуаций. К примеру подрались два солдата сломали 3 челюсти и 3 руки при этом и что то ценное из мебели повредили. Как думает сержант - вася не правильно ответил пете, петя отреагировал бурно. Как думает прапорщик: руки срастуться, а мебель то зачем? Мебель это ценное инвентаризированное имущество его поломки не допустимы. Как думает майор: если произошла драка значит у солдатов есть свободное время и энергия. Надо почаще тревогу, физкультурку и плац понапряженнее. Как думает полковник: полк это место боевой и учебной подготовки, а не место панкратиона. Видимо командный состав этого не понимает. Наверное я не достаточно ясно доношу до командного состава. Как думает генерал-лейтенант: функция полка как боевой единицы выполняется, проблем нет, а вот возможность огласки может создавать риски. Надо полковнику звонить что бы замял случившееся как можно быстрее.

А кто должен подумать о том, что завтра Вася будет на часах с автоматом стоять, а Петя может мимо пройти?

Может быть генералу нужно прислать какого-нибудь военного психолога для разбора ситуации и предотвращению развития этого конфликта, нужно понять, завершен конфликт или нет. Ну или в крайнем случае по разным подразделениям их развести.

Это уровень мышления старшего лейтенанта и капитана. Если так будет думать генерал армия функционировать не сможет. Вы же Михаил когда проектируете не думаете что болт и с резьбой не совпадут или недокрутят. Так и для генерала это не проблема пока проблема не превысила допустимых небоевых потерь. Пока системная функция выполняется выпадение не критичной массы элементов не значимо вообще. А значимые элементы контролируются испытываются, регулярно проверяются. То есть те болты от которых что то зависит Вы назначите высокопрочными с контролируемым натяжением и продублируете при возможности. 
Генерал думает по другому: "как на базе предельно ограниченных ресурсов сконфигурировать военные подразделения для обеспечения ими задач указанных в оборонной доктрине". То есть в каком составе держать подразделения что бы:
- в случае полномоштабной войны подразделения раздуть до полноштатных;
- в случае локальной войны подразделения можно было быстро перебросить в сокращенном составе с сохранением боеспособности;
- в случае какой то бучи подразделения можно было частично передать в усиление другим органам правопорядка. 
Еще более важной задачей с точки зрения генерала является обеспечения веры потенциального противника и собственного населения в боеспособности ВС. Поэтому военные транслируют мощь в информсреду. 
Рассматривая с точки зрения призмы сознания генерала можно прогнозировать его реакцию. То есть с позиции лейтенанта генерал полный идиот поскольку он не видит очевидных вещей, а обращает внимание на какую то неочевидную ерунду. А генерал смотрит на системные элементы или проекции системных элементов в части. Ну что то я разумничался, Михаил анекдот специально для Вас. 
Приехал Генерал в военную часть. Весь день ходил, проверял. В конце дня говорит:
— Все у вас в порядке. Одно плохо: женщин нет!
— Так товарищ генерал, вон в сарае осел стоит!
Зашел генерал в сарай. Через некоторое время выходит, застегивает на ходу ширинку.
— Хорошо!
— Товарищ генерал… Мы вообще-то на нем в аул к женщинам ездим…

С точки зрения генерала женщин нет, а системная потребность военнослужищих есть. Как этот вопрос решается? Есть заменитель, надо проверить выполняет ли он функцию. Проверил функция выполняется. Хорошо! 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.