В предыдущей теме мы рассмотрели нашу удивительную, труднообъяснимую с логической точки зрения неспособность к эффективному управлению бизнесом. Все вроде бы есть, все слагаемые возможного успеха к конкурентной борьбе. Нет результата. Возможно, я не в курсе, но мне кажется, у нас нет даже идей, что с этим делать. Все материалы, посвященные поиску причин аномально неэффективного менеджмента, сводятся, так или иначе, к утверждению, что «мы не такие». Ну вот какие-то неспособные, ленивые, неорганизованные, самодовольные, эгоцентричные. Вот какие-то такие.
Трудно не заметить «особенности» нашего менеджмента, бросающиеся в глаза на многих предприятиях. Вот так, например, описывает ситуацию мой хороший знакомый Роман Сюров, точке зрения которого я безгранично доверяю:
«Типичный российский машиностроительный завод, чаще всего, выглядит так. Грязная неухоженная территория, часто заваленная мусором и металлоломом. Грязные рабочие, не соблюдающие требований к ношению спецодежды: все в разной форме, как партизаны. Генеральный директор – чаще хамоватый деспот, который восседает на троне, и почти целыми днями проводит совещания с директорами по направлениям и главными специалистами. При этом топ-менеджеры вечно толкутся перед началом встречи в «предбаннике», так как генеральный не выдерживает регламент, который сам же установил. Собственник приезжает на завод время от времени, и к его приезду на заводе устраивается показуха: помыть, покрасить, постричь, и то лишь видимые места. Потом все опять загаживается».
Лично меня не очень устраивают объяснения, будто мы какие-то не такие, так как я не сторонник простых выводов, основанных на сомнительных доводах об аномальных деловых качествах.
Сами по себе мы везде одинаковы – русские, европейцы, китайцы, американцы. Мы смеемся и плачем по одним и тем же причинам. У нас похожие представления о добре и зле. Разными нас делает культурная среда, менталитет, отражающий качества, необходимые для выживания в прошлом, уровень общественных отношений.
Ранее мы рассмотрели влияние менталитета на наше поведение в трудовых коллективах. Предположение о производственных отношениях в России, основанных на преданности авторитету руководителя, с моей точки зрения, по-новому открывает причины характерного организационного поведения как подчиненных, так и руководителей. Раскроем некоторые с этой неожиданной стороны.
1. Опора на лояльных
Как много мы можем рассказать о подлизах и льстецах. В нашей среде особенно не любят тех, кто способен донести на соседа, кто пытается откровенно понравиться руководству, с готовностью бросается выполнять любые, подчас не вписывающиеся в производственную логику, задачи.
Удачно описывает обычное для нас организационное поведение с опорой руководителей на – назовем более благозвучно – лояльных Татьяна Ковалева в своей статье «Почему карьеру делают не талантливые, а свои»:
«"Свои" – это не родственники или друзья, а те, кто способен быстро понять начальство, прочитать между строк, выполнить особое задание, которое в принципе не может быть описано на принципах SMART. «Свои» – это те, кто способен выполнить задачу, даже если она поставлена неадекватно и часто недружелюбно по отношению к персоналу, к партнерам, к клиентам. Они готовы, если нужно, использовать обман и манипуляции, но получить результат и деталями получения не докучать начальству, чтобы оно могло спокойно спать по ночам. «Свои» – это те, кто принимает правила игры и может стать членом команды. А тех, кто настаивает на «правильном менеджменте», грузят и отдаляют».
Очень точно Татьяна показывает, как мы видим эту опору на лояльных. Нам представляется, что мы вот такие нормальные, правильные, профессионалы, а «эти» не гнушаются самыми низкими приемами, чтобы лезть по карьерной лестнице, искать личную выгоду. Но давайте немного дистанцируемся от поспешных оценок без учета реальных условий, в которых находятся сотрудники предприятий. Полностью поддерживая негативное отношение к подхалимам, беспринципным карьеристам, все же посмотрим и на поведение остальных, тех, которые как бы являются полными антиподами «этих».
2. Оппозиция «Профессионалов»
Опора на лояльных свойственна не только нашим производственным отношениям. Мне как-то попалось на глаза интервью с одним из самых известных тренеров по менеджменту Маршаллом Голдсмитом, в котором он осудил любовь топ-менеджеров крупных корпораций к корпоративным «собакам»-подхалимам, строящим свою карьеру через лояльность к руководству. В частности, гуру менеджмента сказал:
«Основная проблема управленцев — они окружают себя подлизами. Смотрите: практически любой менеджер на вопрос, любит ли он подлиз, ответит: «О, нет, подлизы — это ужасно! Я люблю людей, которые открыто выражают свое мнение». Но, если вы приглядитесь, то заметите, что в большинстве компаний атмосфера располагает к тому, чтобы сотрудники подлизывались к своим начальникам».
Ба, и там подлизы. Конечно, такое явление вряд ли возможно в производственной среде, построенной на «сотрудничестве», где все готовы выполнять поставленные руководством задачи без особых рассуждений. Подлизам просто не найти как выделиться. Тут каждый под козырек. Но наверху ситуация несколько иная. Давайте отметим, что «наверху», и что проблема точно такая же, а вернемся и обсудим чуть позже.
Отношения, в которых руководители опираются на лояльных, отнюдь не новы. Они были всегда. И мы можем поискать следы таких отношений в прошлом. Вот забавное свидетельство такой опоры на лояльных из уст Петра I:
«Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство».
Ну там понятно. Попробуй перечить, быстро на голову укоротят. Петр заботится о своих подданных. Заранее предупреждает – жить хочешь, будь лояльным, а не то не ровен час… Знает самодержец норов народа своего.
«Надлежит законы и указы писать явно, чтоб их не перетолковать. Правды в людях мало, а коварства много. Под них такие же подкопы чинят, как и под фортецию».
Это Батюшка-Царь о нас, о народе. Правды в нас мало, а коварства много. Знать не только лояльных стоит опасаться. С тех пор мало что изменилось. Нравы стали мягче, а суть человеческих отношений осталась прежней. Учитывая мысль, поданную Петром Великим, мне бы хотелось немного подправить очень точное описание действительности от Татьяны Ковалевой.
Неслучайно руководители опираются на лояльных, порой понимая и принимая их не совсем соответствующих критериям высокоморального строителя капитализма. Они просто не выполнят стоящие перед ними задачи. У нас же как – что ни рабочий, то технолог, что ни инженер, то конструктор. Много амбиций, много собственных интересов, не вписывающихся в производственную логику. Это «там», в Европах, готовы к сотрудничеству или преданно выполнять приказы сюзерена в Япониях. У нас еще подумают, а стоит ли.
Конечно, персонал не просто так не готов подчиняться и сотрудничать. Здесь много факторов. И отношение руководителей и собственников к ним, в том числе. Но по-другому никакую задачу в наших условиях не выполнить. Только лояльные могут обеспечить выполнение любых задач. Далеко не все лояльные подхалимы или карьеристы. Многие просто позитивно настроенные сотрудники, не лишенные высоких моральных качеств, готовые к компромиссу, к сотрудничеству. В среде, где часть коллектива не вписывается в вертикаль власти, в систему принятия решений лояльные превращаются в подхалимов.
Нельзя не согласиться с Татьяной, считающей, что многие профессионалы, способные принести пользу предприятию, перегорают не найдя понимания и поддержки у руководства. Но наряду с профессионалами в той же группе аутсайдеров оказываются и все те, кто по разным причинам не готов к сотрудничеству с руководством. Часть из них сложно назвать «профессионалами», часть оказалась «непонятыми» руководством. Как вы думаете, они оправдывают свое положение?
Да, они конечно же «профессионалы», а руководство сплошь бездари, неспособные их понять. Я совершенно далек от попыток представить «лояльных», как неких спасителей производства, «профессионалов», как обычных неудачников. Просто опора на «лояльных» – это обычное организационное поведение руководителей, обусловленное свойствами среды, в которой они действуют. И не надо демонизировать или, наоборот, рисовать нимб. Не индивидуальные качества людей диктуют характерное организационное поведение, а свойства среды.
3. Информационная среда
А что же такое «среда»? Какие такие свойства среды заставляют людей действовать определенным образом? Теперь стоит вернуться к интервью с Маршаллом Голдсмитом, как свидетельству свойств среды, приведших к похожему организационному поведению.
Так в чем же заключается эта похожесть? А все очень просто. Целесообразность в использовании «корпоративных собак» появляется там, где интересы участников процессов разнонаправлены. Борьбу интересов можно назвать внутрикорпоративной политикой. Наша бизнес-среда изобилует разнонаправленными интересами на всех уровнях управления. Особенно в самом низу, где контроль естественным образом ниже со стороны руководителя.
В развитых странах ситуация иная. Организации, основанные на сотрудничестве с высокой степенью лояльности по отношению к руководству, с высокой производственной дисциплиной, не оставляют места для политизации внутренней среды предприятия. В верхних эшелонах власти, где по традиции у руля бизнеса целый ряд управленцев, представляющих центры принятия решений, интересы естественно разнонаправлены, и создают условия для внутрикорпоративной политики. Появляется потребность в повышении возможностей проводить собственные решения у участников. И здесь нужны лояльные, способные выполнять задачи, передавать задачи по системе принятия решений.
Голдсмит не понимает естественной потребности в лояльных. Он, как и многие западные аналитики, бизнес-тренеры, коучи, исходит из производственных процессов, из целесообразности продиктованной производственной логикой. На уровне производств она работает, так как там практически нет политики и интересы участников процессов не сильно влияют на результат. У нас ситуация иная. Инструменты, рассчитанные на прозрачную информационную среду, успешно работающие «там», здесь начинают сбоить. Как это происходит? Вот некоторые признаки.
Например, все мы часто сталкиваемся с таким характерным проявлением организационного поведения, как руководитель-самодур. И Татьяна Ковалева и Роман Сюров упоминали такое поведение, как часто встречающееся. Но никто не ответил на вопрос, почему руководители становятся такими деспотами, кричат на сотрудников, грубят, требуют выполнения невозможных задач.
По моему мнению, проверенному на практике, причина далеко не всегда кроется в личных качествах человека. Далеко не все из них просто сливают на сотрудников негативную энергию. Многие идут против собственной натуры. Многим не свойственны в обычной непроизводственной обстановке вспышки гнева, агрессия. Проводя работы по оптимизации и контролю над некоторыми процессами, я обратил внимание, что с началом работ прекратились ежедневные накачки подчиненных. Руководитель перестает нервничать. Оказывается, накачка или разнос не что иное, как единственно возможное побудительное действие при отсутствии информации при принятии решений.
Мои темы связаны в основном со строительством, модернизацией оборудования и технологических линий, где компетенции руководителя крайне ограничены. Ему сложно понять насколько достоверна информация от главного механика, главного энергетика или начальника ОКСа, касающаяся вопроса «почему это нельзя сделать» или «почему срываются сроки строительства». Как человек обычно с богатым опытом, он понимает, чувствует, что не все обстоит так, как ему рисуют подчиненные. Но источник информации только один. Ну, не самому же изучать проект модернизации, проверять на адекватность сметы и графики. В такой ситуации недостатка достоверной информации, эмоциональная накачка – практически единственное действенное средство. «Зарядив» подчиненного, раскрыв перспективы его ближайшего безрадостного будущего при невыполнении таких-то и таких условий, руководитель может существенно продвинуться в решении задач, непонятных по содержанию.
Появление стороннего источника информации позволяет руководителю сменить маску деспота на маску третейского судьи. Теперь достоверность информации обеспечивается двумя соперничающими источниками. Остается только отмечать, чьи доводы выглядят наиболее обоснованными. И сразу отпадает надобность в руководителе-самодуре. Но как это происходит, мы обсудим в следующей статье, посвященной конкретным алгоритмам систем контроля работы персонала.
Читайте также:
Любой "феномен" имеет объяснение. Вы указываете на случаи лишённые логики. Типа стокгольмского синдрома. Но даже он объясним с психологической точки зрения. Утверждение будто Собственник и руководитель стараются избавиться от тех, кто обеспечил развитие предприятия, на первый взгляд, выглядит нелогичным. Но всё становится на свои места, если Вы знакомы с распространёнными у нас методами управления.
Собственники предприятий получили свои активы не в результате развития какого-либо своего дела. В большинстве случаев. Им приходилось ставить управлять активами наиболее профессиональных людей. Но так как основная задача у таких активов не развитие, а поддержание стоимости, то и потребность в "профессионалах" временная. После стабизизации актива на достаточном уровне рентабельности, нужен уже не профессионал, который будет развивать актив дальше, а управленец способный удерживать актив от падения. Собственник не готов работать на перспективу, если не известно, что с активом будет дальше. Отсюда и такой эффект. Некоторые профессиональные менеджеры не понимают задач Собственников, активничают и, тем самым, мешают Собственнику распоряжаться активами. Надо ещё добавить, что у "профессионалов" есть здоровые и нездоровые амбиции не востребованные при стратегии поддеражания стоимости бизнеса.
Остальные Собственники возможно добились успехов своим трудом, но в результате укрупнения бизнеса, центры принятия решений удалились от низовых структур. В наших условиях способствующих непрозрачности, применяется вертикально ориентированный, административно-командный стиль управления требующий опоры на лояльных, преданных. Профессионалу сложно быть "преданным" и с точки зрения профессионализма и с точки зрения психологии (амбиции) и с точки зренияструктуры организации, где он принимает решения исходя из производственной логики, а не из интересов конкретного собственника.
В результате, каким бы путём активы ни были привязаны к собственнику, они опираются на лояльных. Если бы руководители-профессионалы получили бы от нас с Вами своевременную поддержку, знания о среде, причинах опоры на лояльных, то для многих можно было бы избежать замены. Ведь профессионал тоже может быть лояльным и тоже может выполнять задачу поддержания, а не развития.
Конечно, никому не будет приятно видеть свой более низкий уровень профессионализма по сравнению с подчинёнными. И своеобразная ревность может явиться причиной задвижения профессионалов. Но собственникам это менее свойственно, чем между разными уровнями управления.
Такого не бывает.
Здесь несколько иное. У собственника не получается выключиться из работы даже частично. Он не может делегировать полномочия профессиональному менеджменту, так как не может его контролировать. При административно-командном стиле управления такое случается сплошь и рядом.
Алексей, когда Вы говорите "не хочу", Вы вычёркиваете себя из лояльных напроч. Так чего же Вы хочете? Мало ли что Вы не хотите. Делайте как говорят или с вещами на выход.
С чего Вы решили, Марат? Здесь в этой статье я пока не предлагаю решений, а описываю ситуацию как есть. Не более того. Для многих некоторые явления из организационного поведения непонятны или выводы делаются очень далёкие от реальных мотивов поведения людей, что не позволяет принимать контрмеры.
А разве я ставлю под сомнение принципы научного познания? Я выдвигаю собственную версию. Подробно её обосновываю. Внедряю системы контроля основанную на своём видении. Получаю результат. В чём "это не верно"? Вам же не навязывают чужую точку зрения.
А давайте теперь посмотрим что Вы пишете ниже.
А Вы мне предлагаете подождать пока кто-то что-то признает. Но у меня процесс построен несколько иначе, чем у Вас. Если я тестирую свои инструменты на практике, то наилучшее признание, это результат. Если он есть, то признание специалисто может сильно запоздать. Это как с нефтью. До сих пор общепринятое мнение, что нефть происходит от бывшего морского планктона и прочей органики в незапамятные времена. А обнаружение нефти глубокого залегания и в относительно молодых базальтовых слоях мантии ставят под сомнение общепринятое представление. Или ещё такое несоответствие практики и науки. Мы точно знаем назначение пирамид в Америке, Египте, Китае, а так же всех мегалитов по всем континентам - это исключительно относится к религии и ритуалам, так как практического применения мегалитические сооружения не могут иметь. Ну разве что древние обсерватории. А мне вот как инженеру совершенно не понятны мотивы добиваться примитивными инструментами того, что даже нам сейчас не под силу. Мне не понятно какое религиозное значение имеет зеркальность внутренних стенок саркофагов, погребальных камер на пределе точности наших приборов. Каким образом и какими инструментами можно сделать абсолютно прямые внутренние углы саркофагов? Мы можем такого добиться только бетоном. Если обрабатывать гранит, то в любом случае будет радиус от фрезы. Но историки у нас люди умные. Нафига им практика.
Да статья не может ничего опровергнуть. В ней Вы можете найти ответы на вопросы, а можете спрятаться за общепринятым мнением. Здесь я обобщаю полученный опыт. Например, моя работа связана с поиском информации для руководителей для принятия взвешенных решений. Это системная работа которая вскрывает все слабые места. Как камертон используется для настройки инструмента, так и мои Системы контроля выявляют слабые звенья в системах принятия решений. Камертон даёт эталонное звучание. Сравнение позволяет понять насколько велика разница. Такой подход работает и в отношении людских ресурсов.
Но если специалисты не видят или не хотят видеть, то они отклоняются от принципов научного познания. Ведь проверить-то не сложно. Приходим на предприятие и начинаем тестировать Системы контроля. Только специалисты не больно хотят. А вот топ-менеджеры частенько ставят задачи которые я выполняю. Без срывов и осечек. И у Вас получится. И у любого, кто будет придерживаться Системных алгоритмов. Вот это научный подход. Ведь только практика определяет кто прав, а кто нет, а не мнение "специалистов".
Нужно. Кто начинать будет? Лично я начал. Владимир, я совершенно не умаляю достоинств современной теории управления. Наоборот, считаю необходимым использовать как можно глубже в практике менеджмента. Только я пытаюсь сочетать практику и теорию. Не скрою, практика мне даётся легче. С терией не чувствую Вашей поддержки.
Замечательно - в соцсети. Ну а мне приходится сразу на предприятиях и сразу на практике. На кошечках, уже пройденный этап.
Вадим, добавьте в матрицу две разновидности эффективности. Вы рассматриваете эффективность с точки зрения производства. Но люди поступают не исходя из производственной необходимости, а из личных интересов. Даже Павка Корчагин, персонаж "Как закалялась сталь" выполнял работу во благо революции не в рамках производственной логики. Если Вы добавите эффективность с точки зрения ключевых субъектов принятия решений, то я с Вами буду полностью согласен. Иначе Ваша матрица слишком примитивна для отображения ситуации как есть.
Какая "биология". Вы людьми руководили? Сложными коллективами? Вы видели ка меняется человек, когда его ставят руководить сложным коллективом? Не путайте темперамент с возбуждением. Да, меланхоликам гораздо сложней войти в режим эмоциональной накачки. Ваш покорный слуга относится к такому психотипу. Но когда командуешь ротой солдат, да ещё во времена празвала власти, про "биологию" забываешь. Или ты добиваешься управляемости, или получаешь трупы в прямом смысле.
На производстве конечно не так жёстко, но всё то же самое.
Не понял. Надо быть зрелым психологически чтобы заставить себя мыслить логически?
Мне бы хотелось чтобы Вы всё же поняли, что эмоциональная накачка подчинённого, чаще всего, признак недостатка информации для принятия взвешенного решения. Иногда накачка - единственный способ заставить выполнять задачу. Если Вы исключаете ситуацию, при которой даже не склонный к приступам гнева человек, будет орать и требовать выполнения задачи, то Вы не руководили в сложных условиях.
Класс, Александр. Очень ценное замечание. Именно о наших особенностях и речь. Мы имеем совершенно иные свойства бизнес-среды.
Задача статьи не пытаться обсуждать характерное организационное поведение на высоком уровне специалистов-психологов. Цель несколько иная. Первое, это показать, что наша бизнес-среда сильно отличается от прочих. А второе, статья акцентирует внимание на отдельных явлениях, таких как опора на лояльных, использование методов накачки, работа на "доверии" (пока не обсуждали), как на проявлениях не частных, не индивидуальных, а системных. Если эти проявления носят системный характер, то возможно применение универсальных простых инструментов не требущих сложных подходов к решению эффективности управления. Т.е. предлагается копать не вглубь, формат дискуссии и аудитория не те, а в направлении выбора выбора и оценки системных решений, которые будут предложены в следующей статье.
Михаил, я думаю Вы приувеличиваете степень влияния рациональных критериев при принятии решений. То есть думаете что все думают так же ясно как Вы. Это не так. Рациональных людей много, но это проценты. Основная масса людей при принятии решений делает как проще в течении ближайших 15 минут и как они делали до этого.
С позиции непрофессионала профессионал делает неправильные,непонятные и неочевидные вещи. То есть занимается мудрствованием и обсасыванием нюансов. И соответственно вообще все решения выглядят неоптимальными и глупыми. А успехи списываются на других. К примеру когда я прихожу в какую то организацию все люди которые работают возле меня начинают лучше работать. С позиции стороннего наблюдателя моих заслуг нет вообще в этом. А я к примеру выунужден тратить до 10% рабочего времени на правильное формулирование и передачу управляющих сигналов и соответствующие запросы на информацию. Всем сразу все становиться предельно ясно и понятно, что делаем вообще, как, есть ли на это ресурсы свободные или в рамках текущих процессов выделяем. И такая деятельность со стороны не видна вообще.
Делать как мне говорят я не готов. Есть зконодательство РФ, трудовой договор, мои должностные обязанности и зона ответственности где я принимаю решения. И собственник может идти лесом со своими желаниями и хотелками если за это направление отвечаю я. То есть если я не посчитаю нужным я либо солью его инициативу либо прямо скажу. Его задача в наших отношениях: определить направление деятельности организации, ее форму, изымать лишние фин средства с целью страхования рисков, строить отношения с ключевыми контрагентами, моя задача делать так что бы это все работало так хорошо как это может работать в принципе.
Сакральность собственности сильно преувеличена, такой же серьезный вклад в деятельность вносит понимание "как вообще это сделать?" и воля и энергия в продвижении своих намерений. Все это должно работать совместно. Наше общество бросилось из "пофигистического" отношения к материальному к поклонению материальным средствам. Отсюда и такое отношение: "купил завод, найду дурачка директора за копеечку без амбиций и не шибко умного, а то вдруг отожмет или схему придумает". Обесценивание "знаний" и "воли к реализации задуманного" приводит к той управленческой катастрофе которую мы наблюдаем. Отрасли рассыпались на отдельные предпрития, предприятия на цеха, цеха на участки, скоро каждый будет у себя на балконе напильником гайки стругать с соответсвующим уровнем сложности и качества продукции.