Нередко на собеседованиях встречаюсь с людьми, принявшими предложение первого же работодателя после окончания университета и проработавшими в этой компании 8-10 лет. На первый взгляд, человек – профессионал: знает свое дело, но есть в нем что-то такое, что не позволяет нанять его. Опытный руководитель понимает, что не вольется он в коллектив, не сладится у него работа с командой и не менее важно – команда не примет его.
У меня в сознании сформировалась общая картина бизнеса с точки зрения корпоративной культуры. Той культуры, которую невозможно описать, но которая невидимым принтером с годами накладывает свой неизгладимый отпечаток на каждого, кто обитает в этой культуре.
После того, как я сформировал эту картину, я смог увидеть большую профессиональную опасность для выпускников вузов, о которой они не догадываются – ведь на тот момент для них главное найти любую работу, а потом уже можно решить, что делать дальше. В итоге человек вместе с набором опыта через несколько лет получает невидимую оболочку, которая определит его место в классификации компаний.
Находясь в какой-либо среде мы, на подсознательном уровне, через некоторое время начинаем перенимать язык жестов, используемые слова, мировоззрение, а также взгляд на анализ и решение проблем и ситуаций от людей, с которыми долгое время общаемся.
Объясню это на простом примере. Я не курю, но провожу 2 часа в комнате, где курят, и выйдя оттуда, от меня, от моей одежды, кожи и моих вещей будет исходить запах сигарет. Я не смогу каждому при следующих встречах давать пояснения, что не курю – но каждый встречающийся со мной человек будет чувствовать тот запах от меня.
Проведите эксперимент: пообщайтесь пару месяцев с позитивными и успешными людьми, и вы начнете смотреть на проблемы как на возможности, меньше падать духом, уметь поддерживать свою внутреннюю мотивацию, станете психологически сильнее, сможете оценивать процессы и видеть позитивные сдвиги, а не снимать фотографию ситуации и печалиться, что все сейчас плохо. Точно так же проведите всего лишь месяц с людьми, наполненными негативом, и ваша жизнь превратится в серо-черную зебру: во всем будете видеть только негативное, улучшение любой ситуации будет казаться вам шагом назад, вы перестанете верить в себя и в будущее.
Атмосфера и среда, в которой мы находимся, сильно влияют на нас. А теперь представьте себе, что каждый день, годами, человек проводит свое время в коллективе, где есть внутренние правила и неофициальные порядки, которые сильнее и влиятельнее официальных. Именно по этой причине молодым специалистам важно знать классификацию компаний, чтобы принимать правильные решения о своей будущей карьере.
В этой статье я хочу поделиться своим видением разделения компаний на категории по их внутренней корпоративной культуре.
1. Компании с полным отсутствием корпоративной культуры
Есть владелец бизнеса и остальные. Нет официальных правил и законов компании. Процветает кумовство – друзья, родственники, земляки и другие «доверенные» лица. Нет знаний ни в одной сфере. Работает два департамента – продажи и бухгалтерия: те, кто приносит деньги, и кто их считает. Деньги добываются и подсчитываются в самом примитивном виде: никакого программного обеспечения, никаких стандартов.
Все решения принимаются лично собственником компании. Финансы – это только примитивная форма бухгалтерии, которая считает деньги. Маркетинга нет и считается, что нет в этом необходимости. В лучшем случае маркетинг – это реклама на ТВ. Уровень общей культуры и общения в коллективе – на уличном уровне. Профессионалы не приходит в эту компанию. Люди не оформляются официально. Принятие на работу и увольнение происходит по взмаху царя – владельца компании. Подставы, подстрекательства, подсиживание коллег – норма, так как карьера так и делается. Возможностей развития и совершенствования для специалиста нет никаких, но есть возможность «испортиться» в профессиональном плане. В команде не любят людей со знаниями и профессионалов. Масштабы компании не имеют значения – это может быть и маленькая фирма с 10 сотрудниками, и крупный холдинг с десятью дочерними предприятиями.
Результаты работы в этой компании: долгосрочная работа накладывает серьезный отпечаток на молодом, неопытном человеке с несформировавшимися профессиональными навыками и привычками. Подсиживание для него может стать нормой. Он не будет обладать даже базовыми правильными навыками управления. У него может и не быть даже представления о правильной корпоративной культуре.
Реальный пример. Человек получил высшее образование за рубежом, вернулся на родину. Согласился на предложение работы в первой же компании, которая оказалась подобной фирмой. Проработал в ней 7 лет. Не имея опыта в компаниях с хорошей корпоративной культурой, он полностью впитал в себя ту культуру, которую там видел – манеру одеваться, запас слов, язык тела, взгляды на бизнес в общем и команду в частности.
Результат: мощный профессионал с набором отрицательных качеств, начиная с неумения работать в команде. Примерно год он искал работу – все фирмы, куда он посылал резюме, его сразу же вызывали на интервью, но дальше стадии интервью дела не шли. Все просто – профессиональные знания в резюме были превосходными, но первые же десять минут общения с ним давали понять опытному HR-менеджеру, что человек с его железно устоявшимися привычками просто не впишется в культуру компании. И даже может плохо повлиять на членов команды.
2. Компании с низким уровнем корпоративной культуры
Отсутствие корпоративной культуры, но собственник – человек с современными знаниями. Отдает предпочтение «доверенным» людям – знакомым, друзьям, но среди них есть уже знающие дело специалисты. Профессионализм можно видеть сквозь туман хаоса в компании. Вместе с собственником решения принимают несколько человек, которые также являются центрами силы, имеют прямой доступ к руководителю. Формируется начальная форма маркетинга и финансового департамента. Люди официально трудоустроены.
В этой компании можно набраться хорошего опыта, начав работать в формирующихся департаментах, к примеру, финансовом. При этом будет возможность увидеть несколько стадий формирования или направлений работы одновременно. В компании группировки делятся на два фронта – старая команда и новая команда. Основная борьба между этими группами ведется за исторически важные моменты – деньги, власть и влияние.
Эти компании могут привлечь профессионалов только высокими зарплатами и названием должностей. Скажем, руководитель департамента продаж, работавший в компании из высшей категории, где получал зарплату в 3000 условных единиц, может быть назначен в эту компанию заместителем генерального директора по коммерческим вопросам с зарплатой в 7000 единиц. В этой ситуации на передний план выходит психологическая сила и стойкость человека. Ведь порой новому топ-менеджеру, наряду с тем, что он должен работать и давать конкретные результаты, надо вести тяжелую борьбу с членами старой команды. В большинстве случаев такой профессионал просто уходит от бессилия что-либо поменять или ввиду усталости от непрекращающейся борьбы.
Другой нередкий случай – когда человек из компании с высокой корпоративной культурой приходит в эту компанию с целью ставить систему. Человек, который проработал в компании с готовой системой, приходит в компанию без системы.
Это то же самое, как пассажира, который долгое время летал в самолетах, взять на работу пилотом. Он был внутри системы – но не был создателем системы. Так вот, приходит человек с огромным желанием наладить работу, и, естественно, не может: нет психологической подготовки для борьбы, не знает стадии создания системы, не умеет принимать на работу членов команды, так как в готовой системе опытные эйчары обеспечивали его нужными квалифицированными кадрами. В итоге, этот человек становится вирусом в компании с устоявшимися правилами, которые устраивают команду.
Был свидетелем реального случая, когда в компанию с низким уровнем корпоративной культуры привлекли человека из премиальной компании. Человек потребовал себе условия, к которым привык – время работы с 09:00-18:00, частную страховку и оплату парковки. Его предупредили, что ни у кого этого нет в компании, но всем обеспечили. Сразу же весть об этом облетела всю фирму – люди пали духом, а потом пошла волна справедливого недовольства, мол, «почему новому дали сразу все, а мы годами тут пашем, и у нас этого нет?». Естественно, человек не смог в этой компании дать никаких результатов, при этом расшатал устоявшиеся правила организации.
Профессионалы, которых нанимают в эти компании, приходят в надежде сделать изменения. В большинстве случаев это не получается в силу разных причин. В результате человек либо уходит, либо остается и вливается в коллектив, приняв неписаные правила, либо ждет до получения приглашения в компанию премиального уровня.
3. Компании с нормальным уровнем корпоративной культуры
В компании есть корпоративная культура. Собственник является сильным руководителем, и наряду с этим может привлечь к работе хорошего управленца-профессионала. Мало местничества или «доверенных» людей. В компании работают профессионалы во всех направлениях. Эти же спецы являются основными центрами силы в компании, и между ними регулярно идет борьба.
Компания управляется в большей степени этими центрами силы, а не за счет системы. В компании существует два вида культуры – официальная, прописанная в документах, и неофициальная, которой управляют эти центры силы.
В этой компании можно набрать полезный опыт. Новички могут считать себя удачливыми – они видят официальную часть компании одновременно с реальной.
4. Компании с высоким уровнем корпоративной культуры
Все официально. Руководство – сплошь топ-менеджеры с западным образованием. Верховодят в основном финансисты, для которых цифры – это все. Руководителями назначаются финансисты, которые не умеют придавать значение эмоциональной составляющей бизнеса.
В этих компаниях работает много бизнес-коучей и менторов, которые для желающих могут дать большую пользу. Внедряется много разных новейших систем, технологий и инструментов. Человек, который открыл мир карьеры в подобных компаниях, является одновременно счастливчиком и неудачником.
Почему счастливчиком – ясно. Почему неудачником? Потому что сотрудник, хотя бы два года проработавший в премиум-компании, всю оставшуюся профессиональную карьеру будет искать в других фирмах те же самые овертаймы, тимбилдинги, свободное время для кофепития, бизнес-ланчи в хороших ресторанах за счет компании... Но, к сожалению, суровая реальность деловой жизни такова, что лишь малая часть компаний могут позволить себе создавать для сотрудников прекрасные условия для работы.
Большую часть бизнеса в странах СНГ составляют компании первых двух категорий.
Каковы связи для сотрудников между этими компаниями
- Человек из премиум-компании, прельстившись высокой зарплатой компаний первых двух категорий, будет задыхаться в них.
- В компаниях первых двух категорий выживают и крепнут психологически сильные сотрудники и люди с хорошими навыками коммуникации. Первые могут побороться за себя и условия для себя, вторые могут об этих моментах договориться.
- Человеку, проработавшему в первых двух компаниях несколько лет и впитавшему в себя культуру и атмосферу этих организаций, будет сложно пройти интервью в компании третьего и четвертого уровня.
- В лучшей ситуации находятся сотрудники второй и третьих категорий, потому что люди из второй категории видят хаос и наряду с этим формирование правильной культуры, а в компаниях третьей категории люди видят устоявшуюся культуру и при этом сильных психологически руководителей.
- Больше всего подстав и подсиживания бывает в компаниях первой и четвертой категории – в первой на самом примитивном уровне в грубой форме, в премиальной вам воткнут нож в сердце с улыбкой и льстивыми письмами на корпоративный адрес на английском языке.
Советы молодым специалистам
- Не имея серьезного финансового давления, не торопитесь соглашаться на первое же предложение о работе – обязательно постарайтесь получить информацию о компании.
- Не забывайте, что не только атмосфера и аура компании прилипнут к вам в прямом смысле слова, но и стиль мышления коллег, используемые слова, язык тела станут вашими.
- Знания и опыт важны, но если специалист является носителем слишком отличающейся культуры, ему будет сложно найти работу.
- Работайте за меньшую зарплату в компании с сильной корпоративной культурой, спустя время ваша рыночная цена как специалиста и носителя культуры будет повышаться.
- В компаниях с высокой корпоративной культурой работают специалисты высшего уровня. Такие люди обладают более широким видением бизнеса: системный подход к решению проблем, важность должностных инструкций, процедур и стандартов, необходимость различных комиссий в управлении крупной компанией, ведение совещаний.
- Регулярное профессиональное развитие должно стать вашим образом жизни. Это не только совершенствование технических знаний, но также развитие навыков коммуникации, базовых знаний психологии, языка тела и жестов, умения продавать свои знания и опыт.
Культура компании, внутренние правила и порядки через некоторое время становятся нашей профессиональной оболочкой, которая порой ускоряет наш рост, помогая идти вперед, или не позволяет нам расти.
Также читайте:
"Все официально. Руководство – сплошь топ-менеджеры с западным образованием. Верховодят в основном финансисты, для которых цифры – это все. Руководителями назначаются финансисты, которые не умеют придавать значение эмоциональной составляющей бизнеса."
С каких пор надо молиться на образование? Даже зарубежные вузы - часто не про научить, а просто бизнес. Думаю, как раз финансистов там учат также ужасно, как и у нас, судя по их учебникам (которые у нас перепечатывают и которые ни о чем).
Не очень понял воспевание управленцев-финансистов. Видел примеры ГД-финансистов в очень крупных производствах, где они ВРЕДИЛИ компании. Причем сильно. Если производство сложное, офисная крыса не должна занимать место ГД. Должен у руля быть крепкий производственник. Если это агрофирма - должен рулить агроном или зоотехник. Если шахта - то горняк. Если строительная контора - то строитель и т.д. И почему финансисты не придают значения эмоциональной составляющей, тоже не понял. Это про что вообще?
Может в плоскости комплексных чисел?
Максим, вам не кажется, что называть социальный и культурный опыт "штучками" слишком невежливо уже с точки зрения целостности терминологии?
В управление по стратегическим целям нет ничего прям ужасного, только если от ответственных за исполнение этих целей собирается обратная связь и они таким образом могут внести свою лепту в общий процесс управления. Если мы вспомним статью "Почему большие компании разорятся", то оттуда прекрасно понимаем разницу между целью операционной и целью стратегической.
Если в управление по ценностям, подразумевается, что компании дают людям все возможности для обогощения своего социального и культурного опыта, в том числе возможности для самореализации, то им для начала нужно ввести в постоянный обиход культуры повышения в рамках компании, рекомендации между компаниями в отрасли (в России это удачно делалось ярморочным типом коммерции, и многочисленными форумами со стороны специалистов, которые таким способом обменивались опытом) и привычке завершать удачные собеседования не переговорами с рекрутершами, а менеджерами непосредственно.
Всё дальнейшее возможно только после демократизации институциональной среды - рынок проголусует ногами против ценностей, когда монопольная институциональная среда отбирает все силы на борьбу с этими самыми монополиями.
Прочтите пжл статью еще раз - я НЕ воспеваю ни западное образование, ни финансистов ))) Наоборот, думаю именно так же, как и Вы и о западном образовании, о роли финансистов.
Вот, что я пишу : "Руководителями назначаются финансисты, которые не умеют придавать значение эмоциональной составляющей бизнеса".
Ицхак Адизес ещё писал об банке доверия. Ни говоря уже о том, насколько в книгах и кино поднимается тема важности первого впечатления и все дальнейшие это повышение и уменьшение депозита в банке доверия.
Основа теории игр - человека всегда нужно принимать, как функцию максимализации.
Я пробовал рассчитать математически, получалась функция насыщения по натуральному логарифму в дикременте эмоционального возбуждения по отношению к дикременту времени. Интегралы от нескольких собеседований представляют из себя вещественные числа из которых индивид выбирает наибольшее. Даже если вы представите всё эмоциональное впечатление, как криволинейную замкнутую кривую на плоскости комплексных чисел, то её площадь или интеграл по этой кривой всегда будет вещественным числом.
Практика оказалась ещё интересней. Менеджмент нужно понимать, как дитя политики. Искусство возможного. И я рекомендовал рассматривать сложившуюся систему отношений, как коридоры возможностей для индивида в конкретной организации, так же как политики изменяют законопроектами, межведомственными взаимодействиями и дискуссиями в парламенте работу государственных ведомств, представляющих воплощение отдельных ветвей власти. Далее, человек уже сам находит коридор, в котором его таланты дают максимальный прямой или косвенный результат.
Даже сейчас, мои речи походят на выступления политика, но я всего лишь реализую один из своих сильных талантов, в котором у меня самая большая собственная мотивация по Ахтниху.
А дальше период адаптации, как мы знаем эмпирически 21 календарный день, рутинизация и проявление интереса в тех проектах и процессах, где реализуются сильные и слабые стороны собственной мотивации человека.
Здесь важный момент. Если человек не находит коридора реализации своих талантов, то он и будет обвинять ответственного за этот коридор, чаще всего директора, в самодурстве и в конечном итоге уйдёт. Почему? Потому что справедливо обвинит директора в деспотизме, вне зависимости насколько "благими" были его намерения.
Если же человек не видит коридора, но видит возможность его создать, то предприняв все усилия для этого и не получив результата, испытав сильнейшую фрустрацию, уйдёт и уведёт за собой всех заинтересованных в компании людей, если изменения создадут регулярную практику или процедуру их воплощения, как зачаток коридора, до полного его формирования, то вы удивитесь насколько люди могут быть преданны своему делу.
Как говорила Екатерина Шульман в своём недавнем выступление: "Рутина спасает". Так что я бы не стал исключать такой важный элемент в организации.
Тема очень интересная, недаром столько споров и мнений.
Про культуру и воспитание приведу пример. В армии (еще Советской ВДВ) был у нас боец из профессорской семьи. Научили его пить и курить, а вот ругаться - никак. Не принимал организм мат. Физически не мог ругаться. Вот вам и воспитание.
Такой человек в будущем не сможет работать в организациях со слабой корпоративной культурой. Даже за большие деньги.
Хорошая статья! Спасибо автору!
Как показывает практика - в некоторых организациях собственники как раз приглашали команды управленцев, чтобы имплантировать новую корпоративную культуру, носителями которой и являлись приглашаемые. Иначе - не получалось никак.
Есть и опасность "инфицирования" организации очень разрушительными паттернами поведения, взаимодействия и т.д., когда на лючевые роли приходят руководители из контор с "токсичной корпоративной культурой".
Меня очень сильно испортила работа в иностранной компании в течение 7 лет. настолько сильно, что с трудом могу найти работу в РФ, так как вижу лицемерие в словах и делах большинства бизнесов/компаний.
в РФ лично мне не встречались компании, в которых хотелось бы надолго задержаться, которые стремились бы к улучшению состояния сотрудников, их профессиональному росту, собственному развитию. в основном всё так и остается на словах.
а требовать зарплату выше рынка вообще считается неприличным - всегда будет №2 в списке потенциальных кандидатов. всем плевать какой опыт, образование, знание языков, навыки, потенциал - важно чтобы в отчетности цифры были не сильно выше медианы рынка.
Нет, их сравнивать нельзя...
Не кажется.
Есть страшное, если за время существенного приближения к стратегическим целям они меняются. Или меняется способ достижения этих целей. Я не говорю, что этот способ управления пора здавать на свалку истории, но знать о его ограничениях стоит.
Ну - не совсем так. В рамках управления по ценностям на стратсессии они определяются - ценности, это не то, вренее не только то, что дается сотрудникам, это то - чем руководствуются люди принимая управленческие решения. Да, это может быть максимизация выгоды, это может быть соблюдение регламентов, может быть многое что. Скорее этот метод дает некоторую уверенность в том, что компания движется в одном нарпавлении и у разных подразделений есть право ожидать от других подразделений определенных результатов.
Похоже, что так оно и есть, я бы сказал, что монополии как раз стремятся управлять по КПЭ (кстати, почему Эффективность?, всетаки perfomance - это скорее Производительность, так что скорее КПП)...
Есть такой подход, что системы себя ведут так, что бы некоторая функция была максимальной. Не то, что бы он все объяснял, но в ряде случаев он полезен.
Ну понял, а что являетс аргументом это функции и что такое дикремент?
Не всегда.. Ну и представление впечателения как криволинейной кривой в множестве комплексных чисел мне не кажется очевидным...
Я бы сказал, что искусство возможного или ограниченного - это раздел экономики... Но не суть...
Я не для красоты ссылки на статьи привожу. Вы путаете интерпретацию цели операционной и цели стратегической. Договор не может быть пересмотрен только с одной стороны.
Наглядный пример, если вы создавали градостроительный симулятор и решили добавить в него ролевые элементы, которые создадут плацдарм для кооперативного режима игры, то сути проект своей не утратит. Это будет попрежнему видеоигра жанра стратегии, с элементами управления строительством, местной экономикой и прочими важными игровыми механиками. Точно так же, как проект не потеряет своей сути, если программисты решат использовать самый современный DirectX и добавят туда неоговоренный ранее звуковой движок, хоть тот же EAX в составе OpenAL - явно такое пожелание пришло не от самих программистов, а звукорежиссёра. И что теперь? Геймдизайнер плохо делает свою работу?
Если вы хотели меня таким образом попугать Госпланом, то в главе 5 "Я видел будущее", прекрасной книги "Почему одни страны богатые, а другие бедные" есть очень лаконичный абзац с тем, почему Госплан не работал.
Специально для вас, дамы и господа, привожу прямую цитату из книги:
Делайте выводы сами. Я своё виденье ещё в предыдущем ответе вам изложил, за целый час до того, как это прочитал.
Не соглашусь с мнением, что в компаниях с высокой корпоративной культурой не работают кумовья, родственники и т.п. братия топ. менеждеров. Тут как повезет. И даже запад, страдает этим.
А так совет хороший, голова всегда в ответе, за то, куда сядет твой зад.