«Боль» многих руководителей – низкий уровень ответственности в команде. Буквально на днях HRD делилась этой проблемой: «Генеральный ставит задачи, все «берут под козырек», а когда время приходит – кто забыл, кто не смог. И, главное, всегда найдут причину!».
Именно безответственность считается одним из главных пяти пороков команды, влияющих на общую эффективность. Предлагаю каждому читателю задуматься – сколько вокруг вас тех, на кого вы можете рассчитывать на 100%? Кто точно не подведет? На кого можно во всем и всегда положиться? Как правило, их единицы. А что такого делают, что говорят, как ведут себя такие люди? Они ответственны и надежны. Это врожденное или этому где-то учат? Это вопрос привычек и навыков, которые можно развивать для себя, и обучать других.
Что такое ответственность: разница восприятия
Человеческие установки и убеждения вокруг ответственности различаются диаметрально. Одни люди воспринимают ответственность как карательную функцию, как наказание. А о безответственности говорят как о поведении, при котором происходят нарушения, ошибки, выход за рамки, но никакого наказания за этим не следует. Уволить, наказать, взыскать, обвинить, если сотрудник не достигает цели – вот что значит «привлечь к ответственности» или «понести ответственность» для этого типа мышления.
Другие люди думают об ответственности как о связи с результатом и о пути развития. Именно этот подход делает человека тем, на которого можно рассчитывать абсолютно. В основе этого подхода лежат привычки, которым можно научиться. Разберем их более детально.
1. Думать наперед
Смотреть в перспективу, представлять, размышлять о том, что произойдет, если сделать А, Б, В. Как действие «А» повлияет на других? Что произойдет с командой, если будет «Б»? Что может потребоваться для решения возникающих сложностей в ситуации «В»?
Чтобы зарядиться этой привычкой, представьте себя человеком, собирающимся в отпуск. Например, вы живете где-то за Уралом, где ветрено, холодно, а планируете поездку на Черное море, на юг. В процессе сборов вы, то и дело, видите себя «уже там», представляя, куда пойдете, чем будете заниматься. Исходя из образа будущей поездки, места, времени года, планов на досуг формируется понимание, что потребуется взять с собой, а что нет. Если вы уже бывали в том месте, знаете особенности, сборы будут еще точнее. Но если не заниматься этим процессом, не думать наперед, то вы просто упакуете с собой все подряд, а действительно важные вещи рискуете забыть дома.
Такая привычка – это больше, чем просто управление рисками. Думая наперед, вы создаете понятные ожидания от себя, от команды и результата.
Какие условия необходимы для развития привычки?
Масштаб личности. Чем дальше горизонт мышления, тем выше потенциал привычки думать наперед. Однако сам по себе масштаб личности еще не означает умения размышлять. Даже среди топ-менеджеров нередко встречается проблема «сначала делаем, затем думаем».
Какие препятствия мешают развивать привычку:
- Убежденность в том, что на «думанье» нет времени. По факту, на исправление ошибок, устранение последствий из-за непредусмотрительности, уходит значительно больше времени.
- Убежденность в неизменчивой картине мира. Кажется, что если уже был похожий опыт, то в следующий раз думать наперед не нужно. Однако в одну и ту же воду не войти дважды.
- Перфекционизм. Стремление продумать все до мелочей, приводящее к излишней медлительности из-за страха допустить ошибку.
Какие практики помогают развивать привычку:
- Управленческое и личное планирование.
- Креативное мышление.
- Управление рисками.
Рекомендации по развитию привычки:
- Сделать планирование обязательной частью достижения любой важной цели.
- Привлекать к процессу коллег, будущих исполнителей, заинтересованных лиц.
- Предварительно убеждаться, что с командой создана ясность, взаимопонимание и общность относительно целей, ролей, процесса достижения, рисков, подходов к их преодолению.
2. Выполнять обязательства, держать слово
Представьте, кто-то пообещал вам нечто, и этим создал ваши ожидания. Чем важней этот человек и результат его обещания, тем сильнее ваши ожидания. Далее есть три варианта развития событий: обещание выполнено, обещание не выполнено, обещание выполнено с превышением ожиданий.
Когда другие делают то, что обещали – это воспринимается как должное. Если сделают больше обещанного, это будет приятно, расположит, но может и смутить. А вот если обещание нарушено, то это задевает – активируются области мозга, которые отвечают за угрозу психологической безопасности. Возникают негативные чувства, переживания, стресс.
То же самое происходит, если пообещать себе «я сделаю», «добьюсь», «начну», «брошу». Сталкиваться с последствиями невыполнения данных себе же обещаний – также болезненно. Чтобы избежать этой боли, люди находят отговорки, оправдания, ссылаются на внешние обстоятельства, других людей, дурное настроение – все, что угодно, лишь бы не признаться себе в неприятном. И у многих это стало привычкой. А сила слова слаба или отсутствует.
Что происходит в отношениях, где не выполняют обещания? Исчезает доверие. Достаточно пару раз не сдержать слово, чтобы нас переквалифицировали в ненадежного партнера.
Какие условия необходимы для развития привычки?
Эмпатия – способность понимать чувства других и то влияние, которое оказывает на других наше слово, его нарушение, умение поставить себя «в тапки» другого человека, понять, что другой чувствует, когда не может опереться на ваше слово.
Какие препятствия мешают развивать привычку? Эффект «ложного консенсуса». Для эксперта с большим опытом может казаться, что вопрос совершенно очевиден, зачем его «разжевывать»? Между тем, каждый воспринимает слова другого через свою картину мира, фильтры восприятия. Разные люди – разные картины, даже по «очевидным» вопросам.
Какие практики помогают развить привычку:
- Практики целеполагания: формулирование целей через алгоритмы СМАРТ (конкретика – измеримость – достижимость – необходимость – ограниченность по времени) и ККСР (количество – качество – сроки – ресурсы).
- Практики межличностной коммуникации: умение слушать, задавать уточняющие, подтверждающие вопросы.
Рекомендации по развитию привычки:
- Быть аккуратными к тому, какие обещания даете.
- Относиться к словам как ценности, которой не бросаются.
- Внимательно ставить задачи. Например, распоряжение «сделай это к среде», понятно ли исполнителю – к какому именно времени, в каком формате?
- Переспрашивать понимание.
- Фиксировать договоренности письменно.
3. Отвечать за результат
Если смотреть на этот пункт из «карательного» майндсета ответственности, то он звучит как наказание. Однако речь идет о том, чтобы стремиться к результату и в любом случае учиться извлекать уроки. Даже если думать наперед, держать слово, выполнять обязательства, что-то может пойти не так, задуманное может не получиться.
Хочется найти «виноватых», которые помешали, рассказать себе и другим «прекрасную историю» о том, почему не вышло, не срослось. Но результата все равно нет! Важно осознавать и признавать свои ошибки, делать выводы о том, что стоило сделать иначе. Говорить, что именно и как вы сделаете в следующий раз по-другому.
Представьте, вы рассчитывали на коллегу, но не получили результат. Вместо оправданий, перекладывания ответственности он честно признается, делает выводы, предлагает варианты решений. Вы видите, что последствия ошибки исправляются, знаете, какие будут действия в следующий раз, чтобы ошибка не повторилась. Такое поведение сыграет в плюс для доверия.
Отвечать за результат – это не про наказание или перфекционизм. А делать все, что нужно, чтобы этот результат случился.
Какие условия необходимы для развития привычки?
Мышление роста. Умение смотреть на ошибки не как на признак собственного несовершенства, а как на естественный этап процесса развития и обучения, умение находить возможности для роста в ошибках, сложностях и проблемах.
Какие препятствия мешают развивать привычки? Психологическая небезопасность в команде – внутренняя среда, в которой сложно высказывать свое мнение, признаваться в ошибке, из-за обоснованных опасений критики, сарказма, обвинений, наказаний
Какие практики помогают развитию привычки:
- Мозговые штурмы, обсуждения, направленные на совместный поиск решений.
- Саморефлексия – навык осознавать последствия своих действий и их последствий.
- Корректная обратная связь в формате диалога.
Рекомендации по развитию привычки:
- Признавайте свои ошибки, а также озвучивайте извлеченные уроки.
- Фокусируйтесь на поиске ответа на вопрос «что делать», а не «кто виноват».
- Не ругайте и не наказывайте за ошибки. Это усиливает фактор небезопасной психологической среды в команде.
- Введите и соблюдайте правило «ошибки допустимы, а сокрытие ошибок – нет».
- Создайте простой формат сообщения об ошибках, которым легко воспользоваться.
Выводы
С развитием этих привычек повышается уровень ответственности в команде, ориентация сотрудников на результат. А для руководителя это возможность окружить себя надежными коллегами, на которых действительно можно положиться.
Также читайте:
На мой взгляд, масштаб мышления является важной составляющей. Доказательство очень простое - ребенок не в состоянии думать наперед. У него горизонт мышления ограничивается одним днем. Структуры мозга, которые отвечают за это еще не созрели. Они вызревают с возрастом. По этой же причине не может быть продуктов для развития масштаба. Во-первых, он зависит от возраста (не опыта, а возраста), во вторых, от исходных данных. У большинства людей ММ в принципе незначительный и даже с возрастом не вызреет.
Видимо, там совершенно другие приоритеты. Кажется, что сохранение статуса, положения становится важнее результатов
Составляющей чего?
Тут вообще с определениями надо разбираться.
Интересное утверждение.
А кто-нибудь исследовал горизонты мышления детей?
Я думаю, что у них могут быть вполне развитые горизонты, вот только предметную область они плохо знают и поэтому думают о другом, чем взрослые.
Например, они не планируют налоги.
А взрослые как раз сами ограничивают мышление детей, типа: «Тебе еще рано думать об этом».
Большинство ограничений (если не все) мышления закладываются как раз в детстве и раньше.
Продуктов, возможно, не может быть, а услуги могут быть, например, у психологов.
Паттерны всякие снимать и так далее...
Так ли это? Знаю минимум двоих работников администрации на высоких позициях, отказавшихся идти на безответственные решения. В одном случае более "горячего" сменщика через полгода уже приняли в СИЗО, во втором - человек уволился, но не стал в КОВИД завышать кратно сметы на койки для больниц.
А вообще с такой генерализацией поаккуратнее надо: звучит "громко-красиво", но за нее спросить могут: "Это вы сами придумали, или кто подсказал так говорить?"
Может оказаться, что и "вошел не в ту дверь", "имел не то, не там и не ввиду", да и вообще готов к деятельному искуплению и сотрудничеству. Бездоказательные обвинения - они опасны.
Знаком с топами лидирующих гос. компаний - не соответствует действительности. Из-за халатности могут вполне реальный срок получить, за лишнее отвечать не берутся, за вверенное - от ответственности не увиливают.
Они есть и среди чиновников, и среди бизнеса, что подрывает первый тезис.
Вот и я с Вами также категорично не соглашусь ))
Ваш покорный слуга имеет достаточный личный опыт государственной службы уровня федерального министерства в категории "руководители". В том числе и мои длительные наблюдения именно этой стороны жизни и деятельности позволяют мне сделать вывод о разных подходах к ответственности руководителей. Как только человек "от сохи" - спрашивают и за его зону ответственности, а также еще и "за того парня". Весьма жестко. Вот, собственно, на таких "реперных точках" (если так о людях можно сказать), оно всё еще как-то и держится, и работает.
Классика жанра, это когда есть практически два подразделения (департамента, управления, отдела...) с разными названиями, но практически с одним функционалом. Одни работают, не поднимая головы, а вторые на расслабоне наслаждаются жизнью.
А вот если взять вторую группу и их руководителей-назначенцев из категории "брат, сват, муж невестки и прочие неочевидные связи", то тут полный набор отрицательного. Иногда да - ужас, ужас, ужас.
И та же история с крупным, преимущественно с госучастием, бизнесом.
И, на мой взгляд, проблема в том, что количество "своих" местами превышает разумный уровень и складывается впечатление о полной безнадеге - про отсутствие ответственности в принципе. Но это не так. Как в известном меме - "...это вы не умеете их готовить" - система управы еще работает, нужно уметь ею пользоваться, есть масса нюансов ))
Нужно ли только тратить жизнь на это? Каждый решает сам.
Понятное дело, на единственно верной истинности своих утверждений не настаиваю - делюсь прожитым ) У всех разный опыт, но в каждом случае следует предметно разбираться.