«Боль» многих руководителей – низкий уровень ответственности в команде. Буквально на днях HRD делилась этой проблемой: «Генеральный ставит задачи, все «берут под козырек», а когда время приходит – кто забыл, кто не смог. И, главное, всегда найдут причину!».
Именно безответственность считается одним из главных пяти пороков команды, влияющих на общую эффективность. Предлагаю каждому читателю задуматься – сколько вокруг вас тех, на кого вы можете рассчитывать на 100%? Кто точно не подведет? На кого можно во всем и всегда положиться? Как правило, их единицы. А что такого делают, что говорят, как ведут себя такие люди? Они ответственны и надежны. Это врожденное или этому где-то учат? Это вопрос привычек и навыков, которые можно развивать для себя, и обучать других.
Что такое ответственность: разница восприятия
Человеческие установки и убеждения вокруг ответственности различаются диаметрально. Одни люди воспринимают ответственность как карательную функцию, как наказание. А о безответственности говорят как о поведении, при котором происходят нарушения, ошибки, выход за рамки, но никакого наказания за этим не следует. Уволить, наказать, взыскать, обвинить, если сотрудник не достигает цели – вот что значит «привлечь к ответственности» или «понести ответственность» для этого типа мышления.
Другие люди думают об ответственности как о связи с результатом и о пути развития. Именно этот подход делает человека тем, на которого можно рассчитывать абсолютно. В основе этого подхода лежат привычки, которым можно научиться. Разберем их более детально.
1. Думать наперед
Смотреть в перспективу, представлять, размышлять о том, что произойдет, если сделать А, Б, В. Как действие «А» повлияет на других? Что произойдет с командой, если будет «Б»? Что может потребоваться для решения возникающих сложностей в ситуации «В»?
Чтобы зарядиться этой привычкой, представьте себя человеком, собирающимся в отпуск. Например, вы живете где-то за Уралом, где ветрено, холодно, а планируете поездку на Черное море, на юг. В процессе сборов вы, то и дело, видите себя «уже там», представляя, куда пойдете, чем будете заниматься. Исходя из образа будущей поездки, места, времени года, планов на досуг формируется понимание, что потребуется взять с собой, а что нет. Если вы уже бывали в том месте, знаете особенности, сборы будут еще точнее. Но если не заниматься этим процессом, не думать наперед, то вы просто упакуете с собой все подряд, а действительно важные вещи рискуете забыть дома.
Такая привычка – это больше, чем просто управление рисками. Думая наперед, вы создаете понятные ожидания от себя, от команды и результата.
Какие условия необходимы для развития привычки?
Масштаб личности. Чем дальше горизонт мышления, тем выше потенциал привычки думать наперед. Однако сам по себе масштаб личности еще не означает умения размышлять. Даже среди топ-менеджеров нередко встречается проблема «сначала делаем, затем думаем».
Какие препятствия мешают развивать привычку:
- Убежденность в том, что на «думанье» нет времени. По факту, на исправление ошибок, устранение последствий из-за непредусмотрительности, уходит значительно больше времени.
- Убежденность в неизменчивой картине мира. Кажется, что если уже был похожий опыт, то в следующий раз думать наперед не нужно. Однако в одну и ту же воду не войти дважды.
- Перфекционизм. Стремление продумать все до мелочей, приводящее к излишней медлительности из-за страха допустить ошибку.
Какие практики помогают развивать привычку:
- Управленческое и личное планирование.
- Креативное мышление.
- Управление рисками.
Рекомендации по развитию привычки:
- Сделать планирование обязательной частью достижения любой важной цели.
- Привлекать к процессу коллег, будущих исполнителей, заинтересованных лиц.
- Предварительно убеждаться, что с командой создана ясность, взаимопонимание и общность относительно целей, ролей, процесса достижения, рисков, подходов к их преодолению.
2. Выполнять обязательства, держать слово
Представьте, кто-то пообещал вам нечто, и этим создал ваши ожидания. Чем важней этот человек и результат его обещания, тем сильнее ваши ожидания. Далее есть три варианта развития событий: обещание выполнено, обещание не выполнено, обещание выполнено с превышением ожиданий.
Когда другие делают то, что обещали – это воспринимается как должное. Если сделают больше обещанного, это будет приятно, расположит, но может и смутить. А вот если обещание нарушено, то это задевает – активируются области мозга, которые отвечают за угрозу психологической безопасности. Возникают негативные чувства, переживания, стресс.
То же самое происходит, если пообещать себе «я сделаю», «добьюсь», «начну», «брошу». Сталкиваться с последствиями невыполнения данных себе же обещаний – также болезненно. Чтобы избежать этой боли, люди находят отговорки, оправдания, ссылаются на внешние обстоятельства, других людей, дурное настроение – все, что угодно, лишь бы не признаться себе в неприятном. И у многих это стало привычкой. А сила слова слаба или отсутствует.
Что происходит в отношениях, где не выполняют обещания? Исчезает доверие. Достаточно пару раз не сдержать слово, чтобы нас переквалифицировали в ненадежного партнера.
Какие условия необходимы для развития привычки?
Эмпатия – способность понимать чувства других и то влияние, которое оказывает на других наше слово, его нарушение, умение поставить себя «в тапки» другого человека, понять, что другой чувствует, когда не может опереться на ваше слово.
Какие препятствия мешают развивать привычку? Эффект «ложного консенсуса». Для эксперта с большим опытом может казаться, что вопрос совершенно очевиден, зачем его «разжевывать»? Между тем, каждый воспринимает слова другого через свою картину мира, фильтры восприятия. Разные люди – разные картины, даже по «очевидным» вопросам.
Какие практики помогают развить привычку:
- Практики целеполагания: формулирование целей через алгоритмы СМАРТ (конкретика – измеримость – достижимость – необходимость – ограниченность по времени) и ККСР (количество – качество – сроки – ресурсы).
- Практики межличностной коммуникации: умение слушать, задавать уточняющие, подтверждающие вопросы.
Рекомендации по развитию привычки:
- Быть аккуратными к тому, какие обещания даете.
- Относиться к словам как ценности, которой не бросаются.
- Внимательно ставить задачи. Например, распоряжение «сделай это к среде», понятно ли исполнителю – к какому именно времени, в каком формате?
- Переспрашивать понимание.
- Фиксировать договоренности письменно.
3. Отвечать за результат
Если смотреть на этот пункт из «карательного» майндсета ответственности, то он звучит как наказание. Однако речь идет о том, чтобы стремиться к результату и в любом случае учиться извлекать уроки. Даже если думать наперед, держать слово, выполнять обязательства, что-то может пойти не так, задуманное может не получиться.
Хочется найти «виноватых», которые помешали, рассказать себе и другим «прекрасную историю» о том, почему не вышло, не срослось. Но результата все равно нет! Важно осознавать и признавать свои ошибки, делать выводы о том, что стоило сделать иначе. Говорить, что именно и как вы сделаете в следующий раз по-другому.
Представьте, вы рассчитывали на коллегу, но не получили результат. Вместо оправданий, перекладывания ответственности он честно признается, делает выводы, предлагает варианты решений. Вы видите, что последствия ошибки исправляются, знаете, какие будут действия в следующий раз, чтобы ошибка не повторилась. Такое поведение сыграет в плюс для доверия.
Отвечать за результат – это не про наказание или перфекционизм. А делать все, что нужно, чтобы этот результат случился.
Какие условия необходимы для развития привычки?
Мышление роста. Умение смотреть на ошибки не как на признак собственного несовершенства, а как на естественный этап процесса развития и обучения, умение находить возможности для роста в ошибках, сложностях и проблемах.
Какие препятствия мешают развивать привычки? Психологическая небезопасность в команде – внутренняя среда, в которой сложно высказывать свое мнение, признаваться в ошибке, из-за обоснованных опасений критики, сарказма, обвинений, наказаний
Какие практики помогают развитию привычки:
- Мозговые штурмы, обсуждения, направленные на совместный поиск решений.
- Саморефлексия – навык осознавать последствия своих действий и их последствий.
- Корректная обратная связь в формате диалога.
Рекомендации по развитию привычки:
- Признавайте свои ошибки, а также озвучивайте извлеченные уроки.
- Фокусируйтесь на поиске ответа на вопрос «что делать», а не «кто виноват».
- Не ругайте и не наказывайте за ошибки. Это усиливает фактор небезопасной психологической среды в команде.
- Введите и соблюдайте правило «ошибки допустимы, а сокрытие ошибок – нет».
- Создайте простой формат сообщения об ошибках, которым легко воспользоваться.
Выводы
С развитием этих привычек повышается уровень ответственности в команде, ориентация сотрудников на результат. А для руководителя это возможность окружить себя надежными коллегами, на которых действительно можно положиться.
Также читайте:
Самый главный секретный элемент ответственности — это способность получить результат.
Многие это не учитывают, говоря об ответственности.
Ну и желание тоже важно.
А про паттерны вам психологи напишут...
Отсутствие закона не освобождает от ответственности за его нарушение.
Шутка
Просто замечательно, супер! В каждой шутке, как оказывается, есть доля шутки. ))
Военные очень любят и справедливо любят подобные фразы (например, "оправдание - прямой путь к пререканию") - они легко запоминаются и передаются из уст в уста, становятся крылатыми. "Я вам не здесь, за которых вы меня применяете". "Яблоко от яблони клином вышибают". Стиль Н.Фоменко. Имеются целые сборники выражений военачальников разного ранга, которые распространяются самиздатом. Даже "Кодекс чести русского офицера" никакого отношения к официальному документу не имеет.
С трудом представляю себе руководителя, который стал таковым без протекции любого рода (по праву рождения, родства, дружбы и т.п.), и который был бы одновременно безответственным. Такой, скорее всего, или изначально расти не будет, или раньше будет "сбит" на подлете к руководящим позициям, или бизнес угробит до того, еще на стадии старта.
Яркий пример, который привел Антон, мне больше не непосредственно про ответственность (хотя в широком смысле, конечно, в итоге про нее самую), а про возобладавшее у человека авантюрное желание проскочить в легкую. Типа семь бед - один ответ, кто не рискует... и т.п.
Собственно, как раз последующие разъяснения о том, что за человека "просили" и подтверждают мои первоначальные рассуждения. И тут речь в большей мере не про ответственность менеджера, а про риски принимающего решение. О чём Антон весьма детально и поведал.
На мой взгляд, классический карьерный рост обязывает иметь ответственность априори. Вот прямо не вижу предмета обсуждения, если честно.
А почему смутила связка с масштабом личности? В эту категорию входит понятие "горизонт мышления". Если масштаб не очень, то и горизонт короткий, поэтому большие проекты, длинные - просто не в состоянии продумывать. А насчет услуги - такой нет и не может быть) Наверняка ,вы знаете это
Отличный вопрос) Все очень просто - найти и трансформировать убеждение "со мной что-то не так" и перестать доказывать что либо, кому либо) Процесс займет всего то лет 10-15)
Фамилия автора совпадает, не так ли? Это моя статья, все верно. Там другая редакция, здесь расширенная.
Я уверен, что в команде можно взростить ответственность. К сожалению, объема статьи не хватает для описания процесса. Частью процесса будет, конечно, подбор людей, увольнение, исправление, обратная связь. А частью - свой пример, плюс создание неких правил, психологической безопасности, формата, в которых можно проявлять описанныую форму ответственности
Ну, не соглашусь. Возьмите любого чиновника. Там ответственности нет в принципе, вне зависимости от должности. Это принцип работы. Тоже самое в крупных компаниях, где много бюрократии. Главное - ни за что не отвечать. И как раз такие люди, которые умеют это и становятся руководителями. Я лично видел десятки Топов, которые к ответственности относятся исключительно как в форме наказания, но не как к тому, что нужно держать слово, извлекать уроки из ошибок. А те, что выбирают обвинительные форматы взаимодействия - это вообще не про ответственности. Вина полностью исключает ответственность
Ответственных людей крайне мало
Речь шла о развитии привычки «думать наперед», а не об «увеличении горизонта мышления».
Я считаю, что привычка думать и способность видеть не связаны напрямую.
Думать и видеть — это разные способности.
Неужели нет?
Что-то инфоцыгане ее прохлопали, наверное, масштаб личности у них не тот...
К сожалению в чиновничестве так и есть.
А нет ответственности, нет и инициативы. Я человек флотский. Нам внушали с младых лет, что нам надеятся не на кого, только на себя, зависит от каждого, что мы вернёмся домой. Ты не ляжешь спать, пока лично не убедишься в исправности твоей техчасти. Ты не ждёшь команды, ты сам принимаешь меры.
А потом работал и чиновником,безответственность и равнодушие часто просто потрясает. Как-то на одном из многочисленных совещаний мне просто надоело слышать пустых доклады об успехах и про 5 технологический уклад, в котором мы все живем, я решил выступить. Мой руководитель, кторого я уважал и уважаю, сказал: "Выступишь, можешь завтра заявление писать, лично займусь твоим увольнением". Он был правда хорошим и честным руководителем. Я промолчал.
Вызывают удивление многие вещи, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни. Немалое количество руководителей, министров, начальников, но самый простой пример - разве они ездят по другим дорогам? Они не замечают отсутствие необходимых дорожных знаков? "Дорожного шума"? Их персональные водители не рассказывают им про убогие "лежачие полицейские"? Это обсуждается много лет, но ни один начальник гаи любого уровня не принимает меры. Они не знают обстановку на вверенном участке дороги? Инициатива наказуема? Проще запретить что-то, но не нести ответственности за динамичное и логичное исправление ситуации.
У других министров ничуть не лучше. От судов до энергетики. Это все очень тесно связано с отсутствием оценки рисков от неисполнения своих обязаннгсотей, с отсутствием ответственности.
Хотя это чуть другая тема.