10 проблем от безответственности и 3 правила для их решения

Самое очевидное последствие безответственности — это низкое качество результатов и несоблюдение сроков выполнения поставленных задач. Однако, получение нужных результатов в нужный срок зависит от разных причин: квалификации персонала, технологий, финансирования, ситуации на рынке и прочих. Поэтому повлиять на конечные результаты можно разными способами и с разными затратами сил, времени и средств.

Я, как эксперт по управлению ответственностью, могу уверенно утверждать, что некачественные результаты и не в срок выполненные задачи обеспечивают именно руководители, не умеющие распределять, закреплять и повышать ответственность своих подчиненных.

В начале 2018 года собственник компании «Гофрокартон» всерьез задумался об изменениях. Но он понимал, что со старой командой вряд ли осуществит задуманные улучшения, поэтому в компании появился новый коммерческий директор. Все топы активно включились в обсуждение планов, создавали проектные команды, аргументировали привлечение инвестиций и усиливали состав персонала в подразделениях. Команду вдохновили и мотивировали новые перспективы и собственные карьерные возможности, открывавшиеся после изменений. Работа кипела.

Однако новый коммерческий директор не был настолько оптимистичен, как остальные. Ранее он работал в компании с другой корпоративной культурой и видел, что ответственность здешней топ-команды не соответствует запланированным целям: на совещаниях топы снимали вину с себя, оправдывали безответственность своих подчиненных, легко отказывались от собственных инициатив и предложений. Он все понимал интуитивно, но, к сожалению, не мог найти нужных аргументов, чтобы объяснить это шефу. На слова про безответственность собственник реагировал раздраженно — он безоговорочно доверял своей команде и не хотел ничего слушать.

Процесс, запущенный в начале года, прервался летом, когда коммерческий директор уволился, не выдержав нагрузки и неконструктивного давления со стороны коллег. Изменения закончились, так и не начавшись. Все вернулись к привычным задачам. Оказалось, что без активного участия коммерческого директора никто не готов ничего делать в рамках запланированных изменений. Бизнес пока дрейфует. Но вряд ли выживет.

Вот десять проблем от безответственности топ-менеджеров.

1. Все рушится в самый неожиданный момент

В вашей команде есть один особо ответственный руководитель. А есть все остальные, которые позволяют ему брать все на себя. В итоге модель «у кого нет коня, садись на меня» дает сбой в самый напряженный момент: он набрал себе проектов, наобещал, напророчил и… не справился, не успел, заболел, уволился (нужное подчеркните). Все ждали, надеялись, курили, сидя у него на шее, и в итоге остались ни с чем. Отсюда вывод: гиперответственность — та же безответственность. И не верьте никому, кто уверяет вас, что на нем держится вся компания. Может быть и держится, но недолго и не вся.

2. Отсутствует гибкость, решаются ненужные задачи

Сегодня важно успевать быстро перестраиваться в ответ на современные вызовы рынка. Некогда писать новые регламенты и переписывать имеющиеся. Поэтому на поверхность выходит необходимость формировать устные договоренности об ответственности: кто, что, когда и зачем делает. Тот, кто не умеет договариваться об ответственности (а по моим наблюдениям, мало кто умеет), выполняет работу согласно устаревшим регламентам, опирается на старые правила и идет к неактуальным целям. Или, напротив, все активные, инициативные и предлагают новые идеи, а договориться все равно не могут. В итоге, когда заметили, что шли не туда, не так и не все, бывает уже поздно. Вроде бы, все при деле, а нужного результата нет.

3. Уходят клиенты

Если у вас в команде есть РОП (а почти в каждой команде есть руководитель отдела продаж), то этот пункт посвящается ему. Выстраивая работу своего подразделения, РОП должен передать менеджерам по продажам ответственность за действия и мысли клиентов. Только таким образом они смогут гарантировать объем продаж несколько больше, чем «наш товар сам себя продает». Однако зачастую безответственные менеджеры передают ответственность клиенту:

  • Не я должен ему показать, а он может и сам все увидеть, не слепой;
  • Не я должен регулировать его негативный настрой, а он пусть сам успокоится;
  • Не я ему должен приводить убедительные аргументы, а он сам пусть додумается, зачем ему наш товар или услуга;
  • Не я ему помогу выбрать, задавая нужные вопросы, а сам пусть у меня спросит, если ему что-то непонятно;

А если клиент ушел, то, конечно, «Сам дурак!». И вот РОП потом снимает с себя ответственность на совещании: «А что вы от меня хотите при такой бешеной конкуренции? Мы сделали все, что могли!».

Бросьте в меня камень те, кто ни разу такого не слышал.

4. Повторяются сбои и ошибки в работе персонала

Самая распространенная управленческая боль — когда руководителю приходится доделывать за подчиненных их работу. Раз исправил ошибки в отчете, два… На третий раз все уяснили существующий расклад и даже не стараются делать ошибок меньше. Зачем, если руководитель все поправит как надо? Но если человек не учится на собственных ошибках, он допускает точно такие же ошибки в повторяющихся ситуациях.

«Из раза в раз — одно и то же!» Знакомая фраза? Ответственный руководитель не даст возможности сотруднику совершить одну и ту же ошибку два раза подряд, потому что не будет переделывать его недоработки. Буквально бейте себя по рукам каждый раз, когда кажется, что «легче быстренько самому сделать, чем объяснять».

5. Персонал деградирует и уходит

Руководитель, который не умеет или не хочет делегировать часть своей ответственности подчиненным, оставляет людей в безответственной позиции. Не умеет, не знает как, боится сопротивления с их стороны, самому интересно сделать… Неважно, какова причина. Важно, что через некоторое время подразделение деградирует, выполняя только рутинные задачи. Лучшие уходят, потому что им скучно, а руководителя сражает профессиональное выгорание, и он увольняется. Компания осталась с деградирующими сотрудниками один на один. Какой уж тут результат?

6. Расходы на персонал растут

Чтобы грамотно передать часть своей управленческой ответственности подчиненному, надо уметь четко отделять исполнительскую ответственность от управленческой. Неграмотная передача чревата двумя противоположными последствиями в зависимости от типа личности сотрудника.

Например, вы отправляете своего подчиненного на совещание к своему руководителю, то есть передаете ему свою ответственность — быть проконтролированным вашим шефом. Логика при этом у вас следующая: «У меня и без того полно работы, а он в данном техническом вопросе лучше разбирается и сможет четко ответить на все вопросы». Если ваш подчиненный — человек без карьерных амбиций, а, наоборот, тревожный и мнительный, — у него может возникнуть закономерное напряжение: «Какого черта, я, получая 10 рублей, работу делаю на 15, а на меня еще и орут на совещании?» Если же сотрудник рад стараться и реально все четко знает, а на том самом совещании им довольны, закономерный вопрос может возникнуть у вашего шефа: «Какого черта я плачу 15 рублей + 10 рублей, если можно повысить на пару рублей зарплату исполнителю, а промежуточное звено ликвидировать?». Но на практике так не происходит почти никогда. И ваш шеф продолжает платить 25 рублей за работу, которая стоит максимум 12. А потом жалуется, что денег не хватает на новые технологии!

7. Поставленные задачи игнорируются

Ответственность — не стакан с водой. Когда ее кто-то на себя берет, вам этого не видно. А значит, вас можно обмануть: сказать, что взял, а на деле — не брать. Или взять, а потом скинуть или кому-то передать. А вы, поставив задачу и понадеявшись на исполнение, будете долго ждать обещанных результатов, потом разбирать на совещании, кто виноват, и что делать, и снова ставить задачи и давать ответственность. А они снова не будут брать. И вы этого никогда не увидите: взял или не взял, и где скинул. Потому что это не стакан!

8. Появляются разрывы в процессах

В каждой компании есть огромные белые пятна нераспределенной ответственности, то есть задачи, за которые никто не отвечает. Если вы заканчиваете совещания фразами «Итак, за работу, ребята!», «Ну, что? Поехали!», «Ок, обсудим потом», «Всем все понятно?» или говорите еще что-то такое же неопределенное, то белых пятен будет становиться все больше и больше. Потому что, выйдя с совещания, они побежали делать совсем не то, что вы от них ждете.

9. Растет напряжение атмосферы в команде

Обратная связь сотрудникам, данная без учета персональной ответственности, провоцирует нездоровую атмосферу в коллективе. «Никто не хочет работать», «Вечно все опаздывают», «Не на кого положиться» — эти и другие обобщающие фразы больнее всего бьют по ушам тех, на кого, как раз-таки, положиться можно, и которые приходят всегда вовремя. И они обижаются, хуже работают или вовсе увольняются. А для остальных такие фразы как белый шум, ответственности от таких фраз больше не становится, потому что «скорее всего, не меня имеют в виду».

10. Совещания затягиваются

«Я ответственный человек» — так считает абсолютное большинство руководителей, с которыми мне доводилось общаться. Вы можете меня проверить, попросив коллег оценить свою ответственность по десятибалльной шкале. Меньше восьми баллов не поставит себе никто. Проверено практикой.

Если спросить руководителя ваших коллег, он вряд ли согласится с такой позитивной оценкой. Да и вы отнесетесь с сомнением к мнению о себе некоторых из них. А уж если оценку ответственности поручить независимым экспертам, можно увидеть совсем печальные результаты.

По статистике меньше половины руководителей полностью берут на себя ответственность за работу своих подразделений. Почему? Потому, что некоторые измеряют ответственность по результату: «Обещал, но не сделал», а большинство — по вложенным усилиям: «Я же старался!» И совещание длится три часа вместо одного, потому что там происходит вечный российский спор: кто виноват, и что делать.

Три правила, которые помогут всего этого избежать

  1. Внимательно следите за тем, что вам говорит сотрудник. Ответственность измеряется не вложенными усилиями, а отношением к невыполненным задачам. «Я мог, но не сделал для достижения результата то-то и то-то» вместо «Зато я сделал то-то и то-то». Если человек сам понимает, что он не сделал, в следующий раз он точно это сделает.
  2. При постановке задачи важно не просто переспросить «Как понял?», а закрепить договоренности об ответственности за конечный результат: «Ты готов взять на себя ответственность?», и не довольствоваться неопределенным «Постараюсь», а дождаться четкого и честного «Да».
  3. Во время совещания, чтобы определить, кто виноват, и что делать, вспомните, кто первый обещал это сделать. Так будет проще выявить белые пятна нераспределенной ответственности, и наделить ею новых людей.
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Хорошая статья. Всё так и есть на самом деле. только вот большинство собственников не хотят ничего менять в сложившемся болоте. Извечная русская беда

Финансовый контролер, Казань

Очень спорная статья. Я наблюдал компанию, где каждое совещание заканчивалось списком задач, ответственными и сроками. На следующем сроки переносили, на следующем ответственных меняли. Потом поиск виноватых, наказание невиновных, награждение непричастных... К сожалению, мало кто понимает, что менеджмент - это прежде всего администрирование (Мастер Бизнес Администрирования) и управлять процессом надо всё время. Садясь в машину, я не только думаю о том, что я на ней (кто?) доеду через час в нужное место (когда?), но и о том есть ли у меня бензин (как?) прошел ли я техническое обслуживание (как?), каким маршрутом я поеду (как?). Пилот самолета перед полетом проверяет оборудование, а не в полете ищет виноватого техника.

Положительная часть статьи в том, что большинство компаний не понимают ценность команды, считая, что плохие процессы (регламенты, инструкции) могут заменить опытных специалистов.

Консультант, Санкт-Петербург

Тема ответственности-индивидуальной и групповой (командной), привлекает внимание большинства руководителей. Трудность только в том, что большинство из них , и автор статьи, не понимают значения этого термина. Ответственность относится к компетенции эмоционального интеллекта. Это, в первую очередь, способность личности к управлению своим эмоциональным состоянием. И, во вторую очередь, желание и готовность справиться с последствиями (позитивными или негативными) достигнутого результата. Руководствуясь выбранными чувствами, человек принимает решения, действует и получает результат-плюс или минус. И, в зависимости от эмоциональной оценки, снова принимает решение-что делать с полученным результатом. Как вы понимаете, воспитать сотрудников ответственными за результат можно только в том случае, если научатся управлять своим эмо состоянием. А это, так же компетенция эмоционального интеллекта, которая называется самоконтроль. Если вы хотите вырастить индивидуальную и командную ответственность, вы теперь знаете с чего надо начать. Эмоции застилают разум. Мышление возможно только в состоянии спокойствия, умиротворения

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Петр Подолякин пишет:
К сожалению, мало кто понимает, что менеджмент - это прежде всего администрирование (Мастер Бизнес Администрирования) и управлять процессом надо всё время.

Соглашусь, что управлять процессом надо. И соглашусь, что менеджмент — это администрирование. Но не соглашусь, что прежде всего и только администрирование.

Этап развития бизнес-культуры в России не тот, что на Западе. Преимущественно администрировать можно лишь сложившуюся систему. Несложившуюся же нужно СОЗДАВАТЬ, изобретать. (Простое копирование западных шаблонов — не помогает, они создавались для другого времени.)

Чтобы сесть в машину и рулить, как минимум, машина нужна. А крутить педали велосипеда и гудеть, изображая мотор, это другая — детская игра.

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Юрий Кузнецов пишет:
Как вы понимаете, воспитать сотрудников ответственными за результат можно только в том случае, если научатся управлять своим эмо состоянием. А это, так же компетенция эмоционального интеллекта, которая называется самоконтроль.

Юрий, всё верно. Но глупо одной рукой загонять сотрудников в состояние выученной беспомощности, а другой — требовать от них инициативы и ответственности.

Если мы требуем от сотрудников ответственности, скажем, за поведение клиентов, то обязаны и от себя требовать ответственности за поведение сотрудников.

Отношения передаются по цепочке руководство -> сотрудники -> клиенты ФИЗИЧЕСКИМ КОПИРОВАНИЕМ.

А у нас руководство обычно требует ответственности от сотрудников, но само отвечать ни за что не хочет. «Не для этого мы их нанимали…»

Руководитель, Санкт-Петербург

Ты готов взять на себя ответственность? Да.

На этом всякое принятие ответственности заканчивается, потому что практически нигде на уточняют, что значит взять ответственность. Так что это значит - взять на себя ответственность?

Если по крупному, то взять ответственность означает:

- или я добиваюсь результата (сроки, объем, затраты и т.п.) или

- НЕСУ НАКАЗАНИЕ, то есть лишаюсь бонуса, должности, работы.

Вот при такой постановке вопроса НЕСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ  неохота.

Что по сути и происходит.

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии