В русском языке для обозначения снижения мотивации есть термин «выгорание». Под ним подразумевается стресс, перегрузка, когда человек берет на себя слишком много и постепенно сгорает дотла. А есть еще разновидность выгорания, которую называют термином «boreout» – это демотивация от скуки. Когда у человека есть энергия и потенциал, но текущие обстоятельства не дают их реализовать. Человек становится подавленным, теряет инициативу. На уровне биохимии падает уровень дофамина – гормона и нейромедиатора, отвечающего за мотивацию. Это похоже на последние стадии классического выгорания, только причина обратная: не слишком много задач, а наоборот, слишком мало вызовов.
Чем вредит выгорание от скуки
Любая задача требует энергии. Составить стратегию на квартал – это больше отдачи, зафиксировать итоги совещания – меньше. Для продуктивной работы важно, чтобы сложность задач соответствовала навыкам исполнителя. Если компетенций недостаточно, сотрудник испытывает стресс. Если компетенций много, а задачи примитивные – становится скучно. И когда нет вызовов, куда можно направить энергию, организм постепенно перестает ее вырабатывать. Продолжительная скука превращается в апатию.
И это не просто настроение. Когда скука вынужденная и долгая, на физическом уровне можно ощущать дискомфорт. То самое чувство, когда «маешься», не находишь себе места. В голове начинают прокручиваться тревожные мысли. Мозгу действительно тяжело: без новой информации нейронные сети деградируют, а любопытство – одна из его базовых потребностей.
Почему скука на работе – это опаснее, чем перегруз
Как правило, перегруженный сотрудник, который не жалуется и не просит снизить нагрузку, все равно замотивирован. Он будет стараться сделать работу качественно, даже если усталость мешает показывать высокий результат. А вот человек, который выгорел от скуки и потерял смысл в том, что делает, работает спустя рукава.
Опасность в том, что такое настроение заразно. Демотивированный сотрудник может тянуть за собой всю команду, как в ведре с крабами, где один тянет остальных вниз. В итоге появляются срывы дедлайнов, саботаж изменений, равнодушие к результатам.
И если при выгорании от стресса человек часто увольняется сам, потому что организму нужно восстановление, то скучающий сотрудник может работать годами. Потому что команда, компания, условия его устраивают, а задачи – нет. И самое неприятное: он может сам не понимать, чего хочет, что его снова зажжет.
Особенно уязвимы в этом смысле специалисты с большим опытом. Им кажется, что потолок уже достигнут, все в этой работе понятно. Потеря таких людей особенно заметна: во-первых, это ключевые сотрудники, а во-вторых, найти им замену куда сложнее.
Как понять, что сотрудник «выключился»
У выгорания от скуки есть три основные причины:
- Однообразие задач и потеря интереса.
- Отсутствие развития.
- Непонимание смысла своей работы и отдачи от нее.
Часто все начинается с инициативы. Сотрудник чувствует, что может больше, предлагает новые идеи, проходит дополнительные курсы, надеясь применить навыки. Но если к инициативам не прислушиваются, он не получает обратной связи и интересных задач на вырост, он постепенно замыкается. Контраст бросается в глаза: еще недавно человек проявлял активность, а теперь работает по инерции. Это первый звоночек.
Со временем ситуация усугубляется. Человек уже не может четко сказать, чего хочет. Кажется, что «не хочется вообще ничего» – это связано не только с падением уровня дофамина, но и с тем, что снижается концентрация. Чтобы хоть как-то заглушить скуку, мозг начинает постоянно переключаться между задачами, вкладками, чатами, соцсетями или сериалами. В итоге внимание рассеивается, а продуктивность падает.
Ключевые признаки выгорания от скуки, которые можно отследить по нарастающей:
- Снижение инициативы и любопытства.
- Отсутствие новых идей и предложений.
- Выполнение задач «для галочки», с падением качества внимания.
- Социальное дистанцирование – меньше общения в чатах, безучастность в обсуждениях.
- Отказ от развития: на старте человек искал возможности для роста, но если его инициативу не замечают, постепенно перестает видеть в работе смысл.
Важно отличать это состояние от усталости. Уставший человек возвращается после отпуска с новыми идеями и горящими глазами. Демотивированный – нет: отдых не восполняет силы, потому что сама работа перестала их давать.
Как найти подход к скучающему сотруднику
Я видела подобный случай в команде, где я была руководителем. Сначала заметила, что сотрудница перестала проявлять инициативу. На собраниях она нехотя рассказывала о результатах или вовсе обесценивала их. Ей самой казалось, что ее работа не имеет значения для компании, а сама она – всего лишь винтик в системе.
Однажды на встрече один на один она честно сказала: «Мне надоело. У меня сильные аналитические навыки еще со времен университета. Но сейчас мои задачи сводятся к одному и тому же: каждый понедельник я делаю одинаковый отчет – Ctrl-C и Ctrl-V. Это вся моя «аналитика». Я хочу попробовать себя в продуктовой аналитике, уже корректирую резюме и присматриваюсь к другим компаниям».
Для меня это был неприятный сюрприз. Но мы вместе посмотрели на ее задачи: отметили те, которые вызывали наибольшее раздражение, и подумали, как перераспределить нагрузку. Решение оказалось простым – мы нашли часть задач для сотрудницы у команды аналитиков. Для них эти задачи были слишком легкими и скучными, а для нее – подходящим уровнем, чтобы попробовать новое.
Результат оказался ценным сразу в нескольких направлениях:
- Команда аналитиков освободилась от рутины.
- Сотрудница осталась в компании и получила шанс развиваться внутри.
- Она попробовала новое направление, и поняла, что продуктовая аналитика не ее.
Иногда не нужно глобальных изменений. Достаточно перераспределить задачи внутри команды, чтобы снять скуку и сохранить человека.
Когда со скучающим сотрудником честнее расстаться
Был и другой случай. Сотрудник представлял свой функционал иначе: ему хотелось больше творчества и креатива, а у нас была data driven команда. Мы поняли, что если будем пытаться загнать его в наши рамки, это плохо закончится для всех. Он будет страдать от нереализованности и показывать посредственные результаты, а команда – раздражаться от несоответствия ожиданий. В такой ситуации нормально расстаться по взаимному согласию. Это честнее, чем держать человека и надеяться, что он подстроится.
Разговор один на один: как не загнать демотивированного коллегу в оборону
Главное в такой коммуникации – доверительная атмосфера. Сотрудник должен быть уверен, что может раскрыть свое неудовлетворение без осуждения и клейма «ленивый» / «неэффективный».
- Начните с любопытства, а не с обвинения. Формулировка: «Мне важно понять, где ты сейчас с точки зрения работы. Что дает тебе энергию, а что нет?». Вместо «Я заметил, что ты стал хуже работать/меньше предлагать идей».
- Используйте открытые вопросы. Например: «Опиши, пожалуйста, один момент в прошлом месяце, когда ты реально чувствовал(а) интерес и мотивацию – что в нем было?».
- Разделяйте симптомы и причины: сначала собираем факты (что изменилось в задачах, коммуникациях, процессах), потом – интерпретация.
- Просите сотрудника самому предложить пути решения (обучение / новые проекты / расширение зоны ответственности) – инициатива должна идти от него.
- Договоритесь о малых экспериментах: дать новую задачу и через 2 недели встретиться, чтобы обсудить, увеличился ли интерес.
Как вернуть интерес к работе
Главное, регулярно общаться с сотрудниками и анализировать их вовлеченность. Это можно делать через опросы или простые встречи один на один. Но важно, чтобы планы развития не спускались сверху, иначе вы рискуете дать человеку еще больше неинтересных задач.
Хорошо работает аудит собственных компетенций. Попросите сотрудника самому составить таблицу:
- Что он уже умеет и использует регулярно.
- Что умеет, но хотелось бы применять больше.
- Что делать не хочется совсем.
- Чему хотел бы научиться.
Такой список становится основой для новых задач. То, что оказалось в третьей колонке, можно попробовать делегировать или автоматизировать. А то, что попало в топ-2 интересов – как раз те проекты, которые стоит предложить.
Важный момент – транслировать миссию и ценности компании. Когда человек понимает, ради чего большего он работает, скука снижается. Видит, как продукт или сервис реально меняет жизнь клиентов. И подчеркивать вклад конкретного сотрудника: его задача – часть общей картины, и без нее результат был бы другим.
Иногда помогают и небольшие перемены: ротация, наставничество, когда сотрудник сам начинает передавать знания, участвовать в конференциях. Или простое публичное признание заслуг – для многих это сильный мотиватор и придает смысл.
Как отличить состояние boreout от усталости или манипуляции
Важно смотреть не на один момент, а в динамике 2-3 недели.
Что может насторожить:
- Производительность. Человек стал делать больше ошибок, не укладывается в сроки.
- Реакция на изменения. Сильное сопротивление, иногда даже агрессия.
- Эмоции. Вспыльчивость, раздражительность.
- Отношения. Из эмпатичного и активного сотрудник превращается в закрытого и нелюдимого.
- Внешний вид. Перестает следить за собой, потому что просто не хватает энергии.
- Обесценивание собственных достижений. Сотруднику может казаться, что он «плохой специалист»: в стрессе это связано с тем, что он не справляется, в скуке – что перестал развиваться.
Почему важна динамика? Если человек один раз пришел на совещание с опухшими глазами, возможно, у него просто была вечеринка накануне. Если он всегда хамил окружающим – это черта характера, а не выгорание.
Еще важно собрать факты: действительно ли рабочая нагрузка стала больше? Или у сотрудника в жизни происходят серьезные изменения (например, переезд или развод), которые влияют на продуктивность? Попробуйте временно сократить нагрузку и через неделю-две уточните состояние. Если это усталость – энергия вернется. Если демотивация – изменений не будет.
А еще смотрите на поведение в целом. Если человек жалуется на перегруз и усталость, а вечером выкладывает в соцсети, как поет в караоке и встречается с друзьями, возможно, это попытка манипуляции.
Почему надо уделять внимание выгоревшим коллегам
Если вовремя поддержать сотрудника, можно не только удержать инициативного работника, но и раскрыть его потенциал на благо бизнеса. Это всегда win-win. Такой человек будет «подтягивать» команду: мы действительно заражаем друг друга состояниями через зеркальные нейроны. Когда кто-то в команде горит и предлагает идеи, остальным тоже хочется включаться.
Но важно учитывать баланс. Если вся команда уже выгорела, а один продолжает «светить», это может раздражать. У него будут новые задачи и драйв, а коллеги будут видеть только «дополнительную нагрузку». В итоге – конфликт.
Если же поддержка своевременная, команда получает совсем другой эффект: люди начинают подхватывать энергию друг друга, меньше уходят в «тихое увольнение», проще делятся опытом и знаниями. Для бизнеса это заметно: растет скорость изменений, удерживаются ключевые сотрудники, снижаются скрытые издержки.
Также читайте:
Вы можете обосновать тезисы ссылками на лабораторные исследования? Или хотя бы привести примеры из жизни подтвержадающие? Какое отношение гигиенические стимулы герценберга имеют отношение к науке или рацио в принципе?
Фактически Вы утверждаете что напуганный человек бежит менее быстро, прыгает меньше чем на расслабоне и эффект мобилизации вызываемый адреналин, норадреналином игнорируется.
Если это так, тогда вместо мобилизации - кокос и амфетамин вызывающих всплеск катехиломинов.
Наука уже численно в форме уравнений связывает концентрации нейромедиаторов и форм поведения и активности. Что как при каких концентрациях изменяется, как увеличивается сила мышц, работоспособность и пр.
Что бы предметно разговаривать на эту тему необходимо:
- отказаться от идеологической зашоренности и работ которые хоть как-то пытаются обьяснить происходящее в рамках "битой идеологии";
- разбираться в суточном синтезе катехиламинов отвечающими за работоспособность и последовательности их включения;
- пищевой обеспеченности производных и возможных генетических мутациях влияющих на синтез;
- основных мотивационных механизмов.
Вообще я разочарован, стоило немного поднять планку обсуждения проблематики, бац - герценберг - приехали!!! Почему не Павлов - тот резал кучу собачек что бы установить механики - это наука. Или Р. Винер - этот отрезал кошачьи лапы. А уж что современные исследователи делают с рыбками, косатками, мышками, обезьянками что бы дойти до истины страшно описать. Почему от всего этого мы отказываемся и опускаем уровень дискуссии до герценберга?
Да, это так, но это всё продолжение старой формулы.
Я не про то, что надо всё менять, но промоделировать ситуацию ведь можно.
А то вы опять всё в старой модели пишете.
Я понимаю, что это ваша первая статья на этом портале.
Но знаете, сколько раз я всё это уже читал?
Такое впечатление, что все друг у друга переписывают.
Вы даже ответ стандартный написали.
Да, такое впечатление, что это уже сто раз обсуждали, как будто старую пластинку заело, новых подходов и идей не видно, а жаль.
Новых идей и не будет, там идеологическая заплатка стоит - "свобода выбора", даже старые проверенные методологии отвергаются. Впрочем я немного пописываю. См.фрагмент.
Целью данной работы является разработка и анализ комплексной кибернетической модели мотивационного контура агента, расширенной за счет учета влияния нейромедиаторных систем ГАМК (GABA), глутамата, норадреналина и эндорфинов. Частными задачами являются:
α, скорости затухания мотивацииβ).Научная новизна работы заключается в следующем:
Николай, а какой ответ Вы бы хотели прочитать?)
Мне казалось, что я как раз поддержала Ваш тезис про то, что бизнесу нужно отходить от старой модели и разрабатывать другой подход к удержанию инициативных сотрудников
В статье даже есть несколько примеров из моей практики - кажется, это даже лучше, чем гипотетическое моделирование?
Как Вы правильно отметили, я на портале не так давно, и не так знакома с комментариями, чтобы понимать, о чем уже было написано. Поэтому писала от себя) Но если ответ оказался стандартным, возможно, и не стоит изобретать велосипед и искать каких-то инновационных подходов? А пора применять на практике?
Возможно, Вы уже что-то применяли, но это не сработало / было недостаточно? Тогда интересно было бы прочитать и про такой опыт
Спасибо, это как-то далековато от терминологии, которой я владею, и области исследований, которой я занимаюсь.
Возможно, кто-то поймет это.
Интереснее было бы прочитать что-то понятное даже пятиклассникам, ну или хотя бы менеджерам.
Алексей, я всеми руками "за" научный подход в управлении и понимание нейробиологических процессов в том числе! Поэтому поддерживаю Ваше обсуждение в этом ключе)
Интересно, встречали ли Вы исследования, как связаны разные способы мотивации (или хотя бы денежной) с изменением уровня гормонов и нейромедиаторов? Было бы любопытно изучить!
Мой тезис был об изменении модели с удержания на выпихивание.
Тут просто акцент меняется.
Вы исходите из того, что старых сотрудников нужно удерживать, я предложил, что, может быть, их нужно выпихивать и набирать новых.
Причем все это может происходить и в рамках одной фирмы, если это будет поелезно обеим сторонам.
Непонятно, чего не стоит делать: «изобретать велосипед» или «искать инновационные подходы».
Или вы считаете, что изобретать велосипед — это и есть инновационный подход?
для пятиклассников у меня есть модель ослика
Для пятиклассников сформулировать смогу, а вот для менеджеров не уверен.
Суть в том что когда ослик сыт, а на его жопе натерта мозоль от палки - он в трактовке герцеберга никуда не пойдет, возникает мотивационная смерть - деградация до уровня возникновения чувствительности к мотивации и стимуляции.
Вывод из этого: нельзя людям много платить, нельзя наказывать что бы не привыкали, нельзя давать много времени ослик может что то сломать или убиться.
Результатом становиться:
- малые ЗП не позволяющие людям воспроизводиться;
- отсутствие страха, безнаказанность и безответственность;
- занятость эффективность, с безрезультативностью.
Можно как лозунг оформить современный менеджерский мейнстрим:
- Мы не будем платить;
- безответственность наше кредо;
- гарантированно займем Вас бессмысленной работой!!!
Собственно об этом большинство статей. Результативность, ответственность, заработная плата позволяющая массово воспроизводить и образовывать следующее поколение с лучшими параметрами, осмысленность действий - табуированные темы.
Герцберг или Херцберг (в зависимости от перевода) с вашего позволения! Предлагаю справиться с разочарованием изменением позиции превосходства одной теории над другой и признанием возможности существования разных взглядов, имеющих равные права на обсуждение.
Нет, я такого не утверждала. Но позвольте спросить куда бежит испуганный человек? Он точно не бежит в ту сторону, где ему страшно. И если у него нет угрозы жизни, то кроме реакции "беги" или "бей", есть еще реакция "замри". Против теории стресса Ганса Селье вы тоже будете возражать? Рекция "бей" это реакция агрессии, про нее писала, это не про продуктивность. Рекция "беги" да, возможна, человек убегает из организации где ему страшно. Об этом тоже писала. Но есть еще реакция "замри" - тоже довольно частая и она тоже не про эффективность. Страх не может заставить человека эффективно бежать в желаемую сторону. Страх как действие насилия никогда не будет эффективным мотиватором для производительности. Вы же не будете утверждать, что работа заключенных концлагеря будет столь же эффективна, как и труд, выбранный самостоятельно и приносящий удовольствие его выбравшему?
А можете пояснить "данной" работы это какой? И вопрос - стимулирование химических и гормональных процессов как предлагается достигать - хиическими способами или коммуникативным стимулированием психических процессов целовека?