Что делать, если ваш руководитель – микроменеджер?

Где бы и кем бы я ни работал, везде встречал микроменеджмент. Он есть везде, в больших и малых компаниях, а в энтерпрайзах так он вообще свой парень! Но плохо ли это? Для меня ответ неоднозначный.

Я обратился к истокам термина «микроменеджмент», чтобы разобраться в этом понятии. Очень уж много разных случаев я видел в своей практике. Много статей написано на эту тему, но многие из них об одном и том же. Слишком однобоко. «Шеф, усё пропало!» С этой известной фразой в голове я решил разобраться в микроменеджменте и о том, что с ним делать мне как сотруднику.

История

Жил на свете товарищ Дуглас МакГрегор – философ, психолог. Написал в 1960 году известную книжку "The Human Side of Enterprise". В ней он сформулировал Теорию Х и Теорию Y. Они прямо противоположны друг другу. Много критиковались в свое время, но были очень популярны. Да и сейчас критикуются, особенно Теория Х. И современные работники часто имеют разные точки зрения на эти теории.

На мой взгляд, МакГрегор описал в своей Теории Х что-то похожее на понятие микроменджмент. Да, немного однобоко и недостаточно полно, но все-таки. Судите сами. Из Теории Х:

  • Работников нужно контролировать, нужно ими управлять, нужно принуждать выполнять свою работу. Ведь они ее ненавидят;
  • Обычный работник предпочитает, чтобы им управляли. Он не готов брать на себя ответственность, у него нет амбиций, он ищет защищенности.

Поэтому тотальный контроль, система штрафов и командный стиль руководства – это основные элементы управления в Теории Х. Напомню 1960 год! А что сейчас известно о микроменеджменте?

Текущее понимание

Через 60 лет после книги МакГрегора микроменеджмент описывается похожими словами:

  • Тотальный контроль, вмешательство в рабочие процессы.
  • Пренебрежение мнением сотрудника, замыкание всех решений на одном человеке.
  • Искусственная срочность задач.
  • Постоянные отчеты, планерки, статусы.
  • KPI, штрафы за их не выполнение.

По-моему, очень схожие представления, а разница в причинах возникновения понятий.

МакГрегор исходил из того, что в Теории Х работники ненавидят работу и не хотят работать, поэтому ими надо управлять и заставлять работать. На мой взгляд, современный микроменджмент исходит из других предпосылок и является более глубоким и широким понятием. Далее я опишу всем известные факты и несколько своих наблюдений.

Причины микроменеджмента

Микроменеджмент возникает:

  • если в компании, команде или проекте бардак в процессах и в коммуникациях;
  • если нет четких критериев оценки результатов.

Сознательное использование микроменеджмента:

  • если ранее менеджер уже имел успешный кратковременный опыт его применения, например, для решения узкой специализированной и срочной задачи;
  • из-за страха, когда менеджер пытается избежать провала, негатива. Причем прямо влияющего на статус, доход, положение этого менеджера.

Неопытность может вести к микроменеджменту:

  • когда на новую должность назначается некомпетентный для нее специалист;
  • когда проще контролировать и раздавать задачи, чем менять себя.

Типы микроменеджмента

В своей трудовой деятельности я встречал разные проявления микроменеджмента. И выдел три типа:

  1. Чайка-менеджмент. Это крайнее проявление. Несет максимально негативные последствия. Такой менеджер не желает разбираться в текущей ситуации, не желает слушать сотрудников. Приходит неожиданно, когда его и не ждешь. Принижает сотрудников, часто говорит прямыми словами о их некомпетентности. Раздает поручения, обычно абсолютно не в тему и улетает. После него сотрудники приходят в себя и пытаются понять, что же им необходимо делать.
  2. Материнский микроменеджмент. Это другая, противоположная чайке менеджменту, сторона. Часто проявляется, когда менеджер старше подчиненных. Он относится к ним, как к детям. По его мнению – с заботой и из самых лучших побуждений. Постоянные статусные встречи, контроль и раздача поручений. Критериев оценки результатов нет. Декларирование свободы творчества. На самом деле – постоянное и мягкое вживление в голову сотрудников мысли, что без него они не могут ничего сделать правильно. Со временем для инициативы и творчества у сотрудников возможностей уже не остается. Понятие «рабочее время» только на словах.
  3. Обычный стандартный микроменеджмент. Находится посередине предыдущих двух. Также контроль рабочего процесса сотрудников. Замыкание любых решений на себе. Раздача прямых и конкретных поручений. Нежелание слушать и прислушиваться к мнению сотрудников. Считает, что он намного умнее и опытнее своих подчиненных. Критерий приемки результатов один – субъективное мнение менеджера.

Последствия микроменджмента для компании и сотрудников печальны:

  • снижение мотивации, творчества, новых идей
  • рост безинициативности, безразличия и скуки
  • стрессы, нервные срывы
  • рост текучки кадров и потеря самых эффективных
  • подковерные игры
  • потеря клиентов

Что делать с микроменеджментом

Есть ли положительные черты и положительное влияние микроменеджмента? На мой взгляд, есть. Отмечу непопулярные моменты:

  • Если в компании, в команде нет четких правил принятий решений, критериев принятия результатов, то микроменеджмент позволяет закрыть эти пробелы и хоть как-то двигаться вперед.
  • Если наступила какая-либо ситуация, требующая быстрых решений, то микроменеджер может это обеспечить.
  • Хроший опыт для сотрудников по тому, как не надо делать. Размышляющий сотрудник может сделать определенные выводы и, когда сам станет начальником, постараться избежать скатывания в микроменеджмент.

Что делать сотруднику, который столкнулся с микроменеджментом? Из собственного опыта скажу так:

  1. Можно уволиться: здоровье и нервы важнее.
  2. Воевать с ним бесполезно. Не видел выигранной партии.
  3. Изменить его не удастся, но можно подстроиться под микроменеджера. Как?

Общие рекомендации:

  • Не действуйте через голову микроменеджера. Его это не то что раздражает. Его это приводит в бешенство.
  • Всегда и сразу же эскалируйте на микроменеджера проблему, с которой не можете сами справиться. Просите его помощи.
  • Старайтесь не «факапить». Выполняйте свою работу качественно. Соблюдайте корпоративные правила.

Личный опыт

Я старался понять истинные причины действий микроменеджера. Что для него действительно важно? И чего он добивается? Это оказалось не так просто и на поверхности не лежит. Я очень осторожно задавал наводящие нейтральные вопросы. Я анализировал все действия, речь человека на разных встречах, учитывая контекст и окружение. Пытался понять, почему он так делает.

После анализа выдвигал некоторые гипотезы. Старался их проверить. Чаще всего старался действовать на опережение и управлять его ожиданиями. Старался предугадывать их.

К примеру, однажды я сделал вывод, что боссу не хватает на самом деле короткого, прозрачного и простого отчета. Я стал его делать 2 раза в неделю. И о чудо! Напряжение немного спало. Отсылал отчет о проделанной работе на еженедельной основе. В отчете указывал завершенные задачи, открытые вопросы, свои и команды успехи, а также моменты, в которых босс мог бы помочь.

Я всегда встречаюсь со своим руководством и спрашиваю, что они ждут от меня, от команды. Что мне надо улучшить в нашей работе. Такие встречи с некоторыми приходится проводить регулярно.

Конечно же микроменеджмент является злом в целом и в долгосрочной перспективе существования компании и команды. Его необходимо искоренять и инициатива в этом вопросе должно исходить от руководства микроменеджера, от HR, от первого лица компании.

Победить микроменеджмент можно через обучение, осознание проблемы, развитие микроменеджера, компании, команды, через изменение корпоративной системы управления, через поощрение на уровне менеджмента компании инициатив сотрудников, их творчества, через выстраивание коммуникаций, прозрачных правил работы и критериев принятия результатов. 

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Начальник участка, Москва
Любовь Гвоздилина пишет:
Алексей Уланов пишет:

Мне вообще подобные постановки вопроса кажутся непонятными. Есть сотрудники которых надо микроменеджерить и с ними по другому нельзя. Есть сотрудники которым необходимо ставить задачи и выдавать ресурсы. И контроль там нужен по задачам и ресурсам. Есть сотрудники которые тянут направление им надо нарезать направления работы. 

То есть проблема не в микроменеджменте, а в том что кто то применяет не те модели не к тем сотрудникам. В такой постановке проблема и решение понятны. Рассматривать в том ключе как описано в статье бессмыслено и бесперспективно.

Вы правы, когда, как и другие участники дискуссии, говорите о необходимости "включать ручное управление" в определенных ситуациях ("ситуационное руководство"). Да, это "пожары", к которым команда может не быть готовой в силу ряда причин, и тогда опытный руководитель берет на себя "командование парадом". И это уровень подготовки сотрудников ("опекаем новичков, отпускаем профи"), и некоторые другие ситуации. Хороший руководитель знает свои "роли" и умело их исполняет.

Но автор говорит о "затянувшемся пожаре", когда руководитель исполняет только одну роль вечного "пожарника". Это хронический страх потерять бразды правления, хотя причины этого страха могут быть разными. Как правило,  это те, которые уже были упомянуты и в статье, и в комментах: неопытность руководителя (сам недавно из спецов) или длинный список того, что попадает в категорию "человеческого фактора" (примеров дорвавшихся до власти самодуров не счесть).

Автор шел от собственного опыта, и, по-моему, его картинка микроменеджмента в негативном смысле этого понятия (излишняя опека вредна для дела и взаимоотношений между людьми) вполне осмысленна и имеет право на существование. 

Если человек не может сам ходить мы ему помогаем. Если сам ходить может, а мы его таскаем его на себе туда -сюда тогда вопрос в нашей адекватности. С микроменеджментом ситуация полностью аналогичная. 

Тем не менее я отчетливо вижу что понятная мне ситуация в головах управленцев обрасла идеологически обусловленной хренотой. И многие бизнесы разрушаются из-за того что кто то по идеологическим причинам отказывается от микроменеджмента при наличии сотрудников которых надо админить жестко. Или бизнес разваливается из-за жесткого административного прессинга и раздражения сотрудников которые сами способны принимать решения от и до. 

То есть люди как сотрудники крайне не однородны. У всех разный уровень, и задача руководителя обеспечить оптимальный уровень менеджмента, а не придумывать себе; "все люди хорошие, создадим условия и они справятся" или "они сами ничего не умеют, я самый умный". 

Консультант, Москва
Алексей Уланов пишет:
То есть люди как сотрудники крайне не однородны. У всех разный уровень, и задача руководителя обеспечить оптимальный уровень менеджмента, а не придумывать себе; "все люди хорошие, создадим условия и они справятся" или "они сами ничего не умеют, я самый умный". 

По-моему, мы говорим об одном и том же. Только с разной интонацией:-)

Партнер, Красноярск
Денис Свиридов пишет:
А о каком процессом управлении может идти, например, в проекте разработки

Тут как-то был холивар по этому поводу )) я-то при своем мнении остался, что проект - частный случай процесса, и поэтому легко формализуется, но есть и другие мнения.

Безотносительно этого - использование знаний о формальных процедурах неплохо снажает риски проекта, это раз. А микроменеджмент (хотя правильнее - бОльшая частота контроля) тут более к месту, в силу "уникальности" функций и рисков пойти "не туда".

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва

"Рыба гниёт с головы".

За микроменеджментом чаще всего прячется нежелание руководителя заниматься более масштабными задачами, которые требуют вовлечения, необходимости принимать решения и самому нести за них ответственность. Для решения масштабных задач также нужно обрабатывать массу информации, обучаться чему-то новому.  Это утомляет и подсознательно заставляет заниматься пресловутым микроменеджментом, т.е. действовать в максимально удобной и комфортной среде.
А причин можно найти множество. 

 

Руководитель группы, Москва

Идеи Тейлора состояли все же в другом - стандартизовать рабочий процесс, чтобы работнику не приходилось думать там, где можно и нужно действовать на автомате оптимальным образом и как избежать потерь и ошибочных действий. Это применимо для определённых производств и процессов, естественно рутинных, и до сих пор успешно применяется в lean-практиках. 
Более того, такой подход полностью противоречит микроменеджменту, поскольку правила устанавливаются один раз и надолго.

IT-менеджер, Красноярск

Я старался понять истинные причины действий микроменеджера. Что для него действительно важно? И чего он добивается? Это оказалось не так просто и на поверхности не лежит.

Можно попробовать обьяснить все в модели биоэнергетики. Как мы знаем, есть энергетические "вампиры" и "доноры". 

Если руководитель - "донор" и видит низкий энергетический фон коллектива, ему в нем некомфортно, он начинает его "вздрючивать" и таким образом "прокачивать" до своего уровня. Это "хороший" вид микроменеджмента. Таких руководителей подчиненные любят. 

Если руководитель - "вампир", но действует по-другому, провоцируя сброс на него энергии членов подчиненного ему коллектива. Таких руководителей не любят подчиненные и это "плохой" вид микроменеджмента. 

Что делать, зависит от вида (плохой/хороший) микроменеджмента и других обстоятельств. Если микроменеджмент - хороший, тогда энергетический подьем будет позволять браться за более сложные и трудоемкие задачи, ведь чтобы считывать хорошие идеи, нужна сильная энергетика. В этом случае нужно учиться принимать критику с благодарностью, становиться все более лояльным, потому что, свой круг общения желательно заполнять именно такими людьми. В случае, если менеджмент - плохой, нужно смотреть, может, коллектив - хороший или работа заряжает и позволяет восполнить свой баланс. Если эта работа только из-за денег - нечего думать, бегите. 

 

Управляющий директор, Москва

Наверное, эффективно для армии и для конвейера :)) "Я князь Григорию и вам фельдфебеля в Вольтеры дам: он в три шеренги вас построит, а пикните - так мигом успокоит!"

Генеральный директор, Москва
Олег Севодин пишет:

Безотносительно этого - использование знаний о формальных процедурах неплохо снажает риски проекта, это раз. 

Да, интересная была беседа.

Если формально, то работа с рисками в проекте - дело риск-менеджера. Какие именно знания при этом применимы и как именно, заранее сказать невозможно. А что и как снизило тяжесть последствий рисков, менеджер проекта и другие участники и заинтересованные лица узнают по факту или даже после завершения проекта. 

Вот пара примеров о том, что бывает, когда проект выходит из-под контроля. И это крупнейшие компании в отрасли.

https://www.cnews.ru/news/top/2022-01-21_novejshie_iphone_nachali_massovo

https://safe.cnews.ru/news/top/2022-01-20_microsoft_lihoradochno_ispravlyaet

А микроменеджмент (хотя правильнее - бОльшая частота контроля) тут более к месту, в силу "уникальности" функций и рисков пойти "не туда".

Микроменеджмент как таковой в проекте обычно (или практически всегда) не нужен. Другое дело, что можно играть с количеством контрольных точек и подтверждением результатов. Это можно сделать на уровне процесса, особенно в сложных случаях. 

IT-менеджер, Красноярск
Евгений Равич пишет:... 

Если формально, то работа с рисками в проекте - дело риск-менеджера. Какие именно знания при этом применимы и как именно, заранее сказать невозможно. А что и как снизило тяжесть последствий рисков, менеджер проекта и другие участники и заинтересованные лица узнают по факту или даже после завершения проекта. 

Если вы говорите о методологии PMI, тогда это - какой-то новый, неведомый для меня и, думаю, остальных форумчан pmi - зм)). 

Генеральный директор, Москва
Антон Французов пишет:
Евгений Равич пишет:... 

Если формально, то работа с рисками в проекте - дело риск-менеджера. Какие именно знания при этом применимы и как именно, заранее сказать невозможно. А что и как снизило тяжесть последствий рисков, менеджер проекта и другие участники и заинтересованные лица узнают по факту или даже после завершения проекта. 

Если вы говорите о методологии PMI, тогда это - какой-то новый, неведомый для меня и, думаю, остальных форумчан pmi - зм)). 

Что именно? Project Risk Management?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
McDonald's окончательно уйдет с рынка РФ и продаст российский бизнес

Имя, логотип и брендинг компании больше нельзя будет использовать в России.

В России в 2 раза вырос спрос на специалистов со знанием китайского языка

Логистика вошла в топ отраслей, которые испытывают потребности в сотрудниках, владеющих китайским языком.

Российские активы Renault перешли в госсобственность

На заводе Renault возобновят производство автомобилей под брендом «Москвич», заявил Сергей Собянин.

В России впервые с 1 марта выросло число безработных

В регионах усилены меры поддержки занятости в связи с ростом безработицы.