Моя клиентка как-то пожаловалась, что не может уйти домой раньше 22-00 уже третий месяц подряд. И в том же разговоре с гордостью сказала, что команда считает ее человеком, на которого можно положиться в любой момент. Именно в этом сочетании таится проблема, потому что за преданностью делу часто скрывается совсем другое состояние. За добросовестностью редко стоит настоящий запас сил. Скорее, это нервная система застряла в режиме мобилизации, работает на адреналине и кортизоле, которые организм не успевает восполнять. Какое-то время результат сохраняется хорошим, со стороны человек выглядит нормально. Поэтому выгорание можно довольно долго не замечать.
По моим наблюдениям из практики, люди на разных уровнях организационной структуры выгорают по-разному. В этой статье разберу, какие причины систематически истощают линейных сотрудников, руководителей среднего звена, топ-менеджеров и основателей компаний. И как исправить ситуацию в каждом случае.
Как выгорают линейные сотрудники
Причина не в объеме задач. Зачастую человек берет на себя чужую работу, потому что толком не может сказать, где заканчивается его зона ответственности. Неясность и неопределенность съедают больше сил, чем сами задачи.
Психолог Джулиан Роттер ввел понятие локуса контроля: у одних людей есть устойчивое ощущение, что события в их жизни зависят от собственных действий, у других – что от случая и внешних сил. На работе с размытыми границами ответственности почти любой человек сдвигается ко второму полюсу, даже если по характеру привык полагаться на себя. Здесь причина тревоги: человек перестает понимать – где граница его влияния и чужих решений.
В такой ситуации помогает прямой вопрос руководителю: правильно ли я понимаю, что дальше эта часть задачи уже не моя? Звучит просто, но почти никто не спрашивает, потому что боится показаться некомпетентным. Зачем необходим этот вопрос? Чтобы преодолеть неясность / неопределенность, и получить данные, которые помогают ориентироваться в заданной системе координат. Молчать в этой ситуации невыгодно: пока вопрос не задан, неопределенность приходится нести в одиночку, хотя ответ руководителя может быть коротким.
Как выгорают менеджеры среднего звена
Последователи философии стоицизма знают: не нужно тратить силы на то, что не в нашей власти. Менеджерам среднего звена стоит перенять эту мудрость, тем более, должность обязывает. Как это выглядит на практике? Наверху решение не приняли, внизу задачу не сделали, а отвечать за результат приходится ему. И чем добросовестнее он тащит лямку, тем прочнее за ним закрепляется репутация надежного человека. Хотя, по сути, это просто структурный перекос, когда ответственности больше, чем реальных рычагов влияния.
В такой ситуации помогает та же пресловутая ясность. Когда на вас взвалят очередную задачу, сообщите вышестоящему руководителю, что готовы взяться за дело, но вслед за ответственностью вам нужны и соответствующие полномочия. Иначе вы просто не можете ручаться за результат. Такой разговор поможет перевести обсуждение в конструктивное русло.
Моя клиентка из начала текста занимает именно такую позицию. Она не топ-руководитель, но и не сотрудник, который просто выполняет задачи. Я рекомендовала ей обратить внимание не на количество отработанных часов, а проверить – есть ли решающие рычаги.
Как выгорают топ-менеджеры
Считается, что чем выше должность, тем больше свободы. На практике часто получается наоборот: формальной власти много, а пространства для реального выбора мало. На решения влияют совет директоров, требование рынка, обязательства перед сотрудниками, клиентами и партнерами. Постепенно разрыв между формальной властью и реальной свободой действий превращается в устойчивый источник внутреннего напряжения.
Психиатр Джонатан Шэй утверждал: когда человеку приходится слишком часто действовать вопреки собственным ценностям – это моральная травма. Даже внешне успешные результаты в таких обстоятельствах не защищают от внутреннего цинизма и истощения.
В такой ситуации помогают не разговоры по душам и не сочувствие, а «разбор полетов» с коучем, супервизором или другим внешним экспертом. Нужно спокойно восстановить ход событий и понять, где именно возник конфликт. Можно начать с трех вопросов:
- Какую личную ценность мне пришлось нарушить ради решения рабочей задачи?
- Была ли у меня реальная альтернатива?
- Что я могу сделать иначе в следующий раз, чтобы сохранить верность своим ценностям и при этом решить задачу?
При достаточном навыке самоанализа можно попробовать разобраться самостоятельно, но внешнее сопровождение помогает увидеть ситуацию шире: человеку трудно одновременно находиться внутри конфликта и объективно анализировать его со стороны.
Как выгорают владельцы бизнеса
Психолог Уильям Сванн говорит, что у многих основателей наблюдается проблема под названием «слияние идентичности», когда фаундер не отделяет себя от своей компании. Это явление, при котором личное и групповое настолько срастаются, что угроза одному воспринимается как угроза другому напрямую. Складывается это не за один день, а через сотни мелких эпизодов: презентация, где основатель – лицо всей идеи, ночь, где выживание компании зависит от личных усилий. И вот так, стежок за стежком, две идентичности срастаются.
В такой ситуации наличие других ролей и интересов, помимо компании, обычно слабо меняет поведение. Я рекомендую сформировать конкретную привычку: выделить стабильный блок времени на неделе, который не переносится ни при каком аврале и не имеет отношения к бизнесу вообще. Смысл не в отдыхе как таковом, а в доказательстве самому себе, что личность существует и без компании. Основатель занимается исключительно своими делами, которые прямо или косвенно формируют его идентичность, и напоминают – кто он и какой.
Выводы
Выгорание нельзя объяснить только переработками и недостатком отдыха. Поэтому начинать стоит не с мыслей о том, как вообще продержаться, и даже не с универсальной таблетки в виде отпуска. Отдых помогает восстановить силы, но сам по себе не устраняет источник истощения. Если после отпуска человек возвращается в ту же систему с теми же противоречиями, выгорание неизбежно возвращается. Нужно обнаружить причину, которая систематически отнимает силы, и которую вы компенсируете своей выносливостью и догорающим энтузиазмом. Обнаружив причину, вы найдете выход. Устойчивое решение начинается тогда, когда человек перестает считать собственное истощение личной слабостью и рассматривает его как сигнал о том, что текущий способ выполнять эту роль больше не жизнеспособен.
Также читайте:
