Практика – это то, что больше всего ценит бизнес и его руководители. Если идея звучит красиво и правильно, но нет четкого понимания, как использовать ее на практике, и главное, какую реальную пользу она может принести бизнесу, то это может погубить много интересных идей, переведя их на уровень бизнес-сказок для MBA.
Поэтому сначала давайте попробуем разобраться, какую практическую ценность имеет эмоциональный интеллект для руководителя. Мы рассмотрим все 5 ключевых составляющих эмоционального интеллекта, и в каждом из них найдем практические выгоды для бизнеса и предложим рекомендации по их развитию.
Итак, эмоциональный интеллект – достаточно недавнее явление в бизнес-образовании, все началось с 90-х годов и книги Дэниела Гоулмана. Книга большая и написана, на мой взгляд, достаточно размыто, конкретные инструменты там найти сложно, но смысл этой книги был важен бизнесу, и поэтому сама идея эмоционального интеллекта получила широкое распространение.
Эмоциональный интеллект – это способность руководителя понимать свои поступки и поступки других людей. А когда мы понимаем себя и других, нам легче правильно/эффективно выстраивать коммуникацию с людьми, а значит, и повышать влияние на других. В этом и заключается ценность влияния в управлении: когда сотрудник осознает, что руководитель понимает его истинные потребности, он с большей готовностью выполняет задания бизнеса, так как вовлекается в них, чувствуя свою сопричастность.
Именно поэтому самая сильная мотивация – это нематериальная мотивация, так как она основана на настоящих потребностях человека, и именно эмоциональный интеллект способен научить руководителя выявлять свои настоящие потребности и настоящие потребности сотрудников.
Еще раз это проговорим: настоящие потребности любого человека – нематериальные, поэтому логика обычного интеллекта тут не работает, работают эмоции, чувства, основа эмоционального интеллекта.
И еще один важный момент: эмоциональный интеллект – это ни в коем случае не манипуляция. Манипуляция вообще запрещена в управлении, и уж точно к интеллекту отношения не имеет, ни к эмоциональному, ни к обычному, по одной простой причине: манипуляция – всегда разовое тактическое решение, которое ведет в конечном итоге к полному подрыву доверия между участниками коммуникации, а значит стратегическому проигрышу.
Итак, эмоциональный интеллект состоит из двух неравных частей: первая часть, условно ее можно назвать «IN», включает действия. Что необходимо сделать с собой, то есть разобраться в себе, и она состоит из трех этапов: осознанность, проактивность (самообладание), мотивация – эта часть занимает 70% времени и усилий при развитии эмоционального интеллекта, но, когда этот этап пройден, дальше все уже идет просто. Вторая часть эмоционального интеллекта – это «OUT» направлена на применение навыков, полученных в первой части уже при взаимодействии с другими, она состоит из двух этапов: чуткость и коммуникация, она занимает примерно 30% эмоционального интеллекта.
Основная ошибка, которая бывает при изучении эмоционального интеллекта, это то, что эта пропорция двух частей «IN» и «OUT» нарушается, и часто руководители делают больший акцент на развитии части «OUT», потому что разбираться с собой бывает сложно и иногда даже болезненно, но без этого эмоциональный интеллект точно не развить.
Мы не будем при рассмотрении этапа «IN» глубоко уходить в психоанализ, это не область интереса эмоционального интеллекта, мы рассмотрим, что и как можно сделать на каждом этапе, чтобы управлению не мешали ментальные «тараканы», которые живут у каждого из нас.
Часть «IN»
1. Осознанность
Главный смысл и цель этого этапа – сформировать у руководителя понимание того, что является его сильной стороной, и максимально научиться использовать это, развивая себя именно в этих направлениях. При этом надо понимать, что может помешать руководителю быть объективным при принятии бизнес-решений, то есть понять и учитывать свои личностные особенности.
Одна и самых больших проблем руководителя – отрицание ошибок. Это бывает тогда, когда руководитель не понимает и не принимает себя как цельную личность, в которой есть все: и эффективные качества, и неэффективные. Слова оценочного плана (хороший-плохой) не применимы к человеку, а к человеку бизнеса и руководителю – особенно. Необходимо рассматривать любое его качество именно с точки зрения как то или иное свойство личности руководителя может влиять на его управленческую деятельность.
Практика этапа Осознанность
Для реализации целей этого этапа я бы предложил два простых и эффективных инструмента, которые позволят выявить свои эффективные и неэффективные качества, и помогут научиться работать с ошибками, неизбежными в деятельности любого руководителя.
Первый инструмент – составить список из 10 ваших управленческих качеств: 5 качеств, делающих вас эффективными руководителями (от 1 до 5), и 5 качеств, снижающих вашу эффективность как руководителя (от 6 до 10). Список следует сделать именно так: от 1 до 10, потому что все эти 10 качеств, что эффективные, что неэффективные – это и есть вы, и это важно принять.
Если возникнут трудности с эффективными (что говорит о низкой самооценке), либо неэффективными (что говорит об отрицании своих проблем) – просто ищете противоположные качества. Например, если вы «быстро принимаете решения», что, в общем-то, можно отнести к эффективным качествам, то это качество имеет вполне себе конкретное неэффективное свойство «непродуманность решений». Или вы «слишком долго принимаете решение», что относят к категории неэффективных качеств, но у этого качества есть своя эффективная сторона – «умение глубоко анализировать».
После того как вы составите список, выделите эффективные качества – это и есть ваша зона развития, это очень важный момент, именно эффективные качества должны быть у вас в приоритете развития, так как, развивая их, вы развиваете свой управленческий потенциал, поэтому максимум внимания именно к этим качествам.
Теперь важный момент по поводу неэффективных качеств (с 6 по 10) – вы их ни в коем случаем не пытаетесь исправить (ну, конечно, если они реально мешают, тогда да), главное вы о них знаете, помните и всегда учитываете при принятии своих управленческих решений и действий. Главное, что это не зона вашего развития. Важно не пытаться исправлять, а тем более искоренять свои неэффективные качества по одной простой причине: они являются продолжением ваших эффективных качеств, поэтому убрав их, вы можете снизить и ваши эффективные качества. Лучше развивать эффективные качества, тогда неэффективные будут не так вредоносны на их фоне, но, конечно, мы всегда помним о своих особенностях при принятии решений.
Второй инструмент – алгоритм работы с ошибками. Чтобы ошибки не мешали эффективности руководителя, важно научиться правильно использовать потенциал, заложенный в каждой ошибке, это потенциал опыта.
Итак, после того как мы совершили ошибку, а ошибка – это любая ситуация, где мы получили не тот результат, что планировали (неважно – был ли это провал или успех). Это ошибка, так как мы чего-то не учли, и нам необходимо извлечь из нее опыт, а для этого необходимо отключить эмоции, которые как раз и мешают подступиться к ошибке, и включить анализ.
Мы рисуем простую таблицу, в которой три столбца:
- «Что было эффективно». Правильно, мы начинаем с поиска эффективных решений и действий даже в ситуации ошибки и обязательно хвалим себя за эти действия и решения. Почему мы начинаем с эффективных действий, думаю понятно: важно снять внутреннюю преграду разбираться с ошибкой. А вот почему важно обязательно хвалить себя, я подробно разъясню в 3 этапе «мотивация», сейчас лишь отмечу, что похвала поощряет повторение действий, таким образом, мы себя программируем на будущее поступать так же эффективно.
- «Почему не получился результат». Тут важно найти именно наши действия, которые помешали получить результат. Когда мы находим эти действия, если мы нашли настоящую проблему, то нам становится легче. Это именно тот показатель, который поможет понять, правильно ли вы нашли или нет. В этом пункте ни в коем случае не надо себя ругать: ваша цель найти проблему, а не понизить свою самооценку. Кроме того, ошибка – это всегда либо новая ситуация, незнакомая вам, либо новый фактор в знакомой ситуации, который вы просто не учли.
- «Как буду поступать в этой ситуации в будущем». Этот пункт самый главный, потому что мы описываем в нем опыт, который получили из ошибки, поэтому не надо писать, как вы исправили ситуацию, надо писать, чему вы научились в этой ситуации.
Этот простой инструмент работы с ошибками, позволит снять страх ошибки, а значит, научит использовать ошибку как инструмент развития себя как руководителя, а не отрицать ошибки.
Кстати, руководитель, который умеет признавать и грамотно разбирать свои ошибки, вызывает уважение у своих подчиненных, потому что так ведут себя только сильные и уверенные руководители.
2. Проактивность (самообладание)
Главный смысл этого этапа – научиться адекватно воспринимать и, соответственно, реагировать на реальность. Часто этот этап сводят к каким-то дзен-практикам, и учат никак не реагировать. Некоторые люди даже гордятся, что они бесчувственны, неэмоциональны, но на поверку это оказывается банальным зажатием чувств и реакций организма на внешнюю среду, которое ведет к появлению неврозов и проблем с физическим здоровьем, ведь не найдя естественный выход, эмоции могут разрушать тело.
Смысл этапа не в том, чтобы научиться скрывать свои эмоции, смысл в том, чтобы прийти к тому, чтобы разрушительные эмоции не возникали в принципе, так как вы понимаете вашу зону ответственности и того, что напрямую зависит от вас, а что нет.
И при этом, вы понимаете, что способны влиять на все в этом мире, но в разной степени и с учетом многих факторов. Этот этап учит отделять зону влияния – где вы способны внести быстрые изменения, потому что все зависит от вас, от зоны забот – где вы способны повлиять только со временем, потому что не все зависит от вас, так как там включены другие люди и их желания.
Умение принять и использовать принцип проактивности позволяет руководителям правильно распределять ресурсы и строить верные планы, учитывающие степень влияния действий и решений руководителя на процесс. При этом у руководителя не возникает беспомощности и фрустрации, так как он понимает, что может гарантировать только результат своих действия, а действия других людей не зависят от него, и зная это, руководитель может вовремя, еще на этапе планирования, внести необходимые корректировки, чтобы гарантировать выполнение другими людьми запланированного результата.
Практика этапа Проактивность
Есть простой, но очень эффективный инструмент, который на этапе планирования может дать руководителю верное понимание того, как распределить ресурсы и как учесть все сложности в достижении результата. Этот инструмент я рекомендую использовать как для личной, так и для профессиональной деятельности руководителя.
Это таблица, в которой два столбца: зона влияния – там вы гарантируете результат 100%, и зона забот – там вы не можете гарантировать результат 100%. Эти знания важны, чтобы продумать, как вы можете повысить вероятность результата в зоне забот – там, где есть другие люди.
Например, вы можете направить людей на обучение – это зона влияния, но вы не можете гарантировать, что они получат там знания и будут их применять – это зона забот. Но так как вы теперь знаете, что относится к зоне забот, то можете заранее продумать, как можно правильно организовать процесс получения и применения знаний, чтобы гарантировать нужный вам результат.
Видите, все достаточно просто, умение определять свою зону ответственности – один их главных показателей развития эмоционального интеллекта руководителей.
3. Мотивация
Главный смысл этого этапа – понять и уметь применять истинную мотивацию в своей управленческой деятельности. Это может звучать странно, но большинство руководителей реально не понимают значения нематериальной мотивации и положительного подкрепления (похвала) как основного инструмента эффективного управления.
Поскольку этап мотивация относится к части «IN», то все эти моменты руководитель сначала должен отработать именно на себе; выяснить свою истинную потребность/мотивацию и осознать, какой эффект имеет положительное подкрепление.
Я неспроста отметил, что нематериальная мотивация и положительное подкрепление – основа эффективного управления. Эффективное, а значит, стратегическое управление всегда направленно на развитие сотрудника как самостоятельно действующего участника бизнес-процессов. Креативность и ответственность формируется через реализацию высших потребностей человека «уважения» и «саморазвития», а это возможно только через инструмент положительного подкрепления достижений.
Часто весь управленческий процесс основан только на низших потребностях «безопасность» и «принадлежность к группе», и, следовательно, на материальной мотивации, что рождает хорошо управляемую, зависимую и обезличенную команду исполнителей, которые способны лишь исполнять, а не думать и тем более проявлять инициативу. У них нет вовлеченности в компанию, так как компания не интересуется ими, соответственно, сотрудники отвечают компании тем же. Основным инструментом управления в таких компаниях является отрицательное подкрепление в самом неэффективном его виде – штрафа.
Здесь необходимо объяснить, почему отрицательное подкрепление, наказание – неэффективное, по сравнению с положительным подкреплением, поощрением. Все очень просто: мы кого-то наказываем, таким образом сообщая «что не надо делать», но ничего не предлагаем взамен, поэтому естественным результатом такого управления является полная безынициативность команды, которая боится что-то делать, чтобы не получить наказание.
А вот когда мы используем положительное подкрепление, то есть поощряем необходимое нам поведение, то мы показываем «что надо делать», то есть формируем активность у команды, показывая направление, где ее деятельность будет поощряться, а люди почему-то устроены так, что идут туда, где им хорошо, а не плохо.
Но положительное подкрепление тоже важно использовать так, чтобы оно было значимо для сотрудника, а для этого необходимо знать его истинные потребности. В этой связи я бы предложил руководителям самим выяснить свои потребности, при том, что для этого есть простые и доступные методики.
Практика этапа Мотивация
Я бы рекомендовал руководителям пройти тест Фредерика Герцберга, он достаточно четко показывает уровень мотивации и степень ее выраженности, при этом потребности «уважения» и «саморазвития» в нем дробятся на вполне конкретные составляющие с точными цифровыми выражениями. Этот тест есть и в электронном виде, и он также точен, как и обычный его вариант, хотя в нем и меньше вопросов.
Пройдя тест Фредерика Герцберга и изучив его теорию, руководитель поймет, что материальная мотивация не может быть эффективна в чистом виде – деньги, вернее только деньги не работают, а вот деньги плюс похвала и помощь в развитии приносят невероятный синергетический эффект.
А когда вы протестируете на тесте Фредерика Герцберга всю свою команду и составите для себя таблицу с мотивационным профилем сотрудников, вам будет понятно, с кем как взаимодействовать, чтобы максимально реализовать потенциал каждого, а значит, получить вполне материальную выгоду для всего бизнеса.
Часть «OUT»
Эта часть направлена на внешнюю реализацию всего того, что изучил и развил в себе руководитель в части «IN» и ее трех этапах: осознанность, проактивность и мотивация. Именно в этой части мы можем оценить эмоциональный интеллект руководителя.
4. Чуткость
Этот этап еще называют «профессиональная эмпатия». Слово «профессиональная» является ключевым, так как важно понимать поведение и чувства других (чем является обычная эмпатия), но не включаться в эти чувства, не пропускать их через себя.
Профессиональное/деловое общение как раз и отличается от личного тем, что в профессиональном общении главное – результат, а в личном общении главное – эмоциональный обмен, результат в нем вторичен. Именно понимание этого и есть суть профессиональной эмпатии – вы понимаете чувства других и учитываете их для достижения результата.
Кстати, часто неправильное понимание отличия профессионального и личного общения приводит к тому, что руководитель приходит в управление с желанием всем помогать и всех любить, то есть впускает чужих людей в зону, которая рассчитана только на близких. Логичным результатом такой неверной позиции бывает эмоциональное выгорание руководителя, из которого он уходит либо в постоянный стресс, либо закрывается в жесткое формальное общение через инструкции и правила.
Чтобы этого не происходило, есть простой инструмент проверки профессионализма вашего действия как руководителя.
Практика этапа Чуткость
Если у вас есть сомнения в принятии того или иного решения, вам необходимо честно ответить себе: «Я это делаю для результата бизнеса или из-за эмоций: чтобы меня любили, боялись, не подумали плохо и т.д.».
Если вы делаете это для результата, значит вы все делаете верно – вы в профессиональном общении, ну а если вам важно, что о вас подумают другие, значит вы ушли в личное общение, и вам срочно нужно менять приоритеты с личных на профессиональные.
5. Коммуникация
Главная цель этого этапа – научиться доносить информацию до других, используя правильные, то есть наиболее адекватные для них каналы получения информации. То есть научиться делать так, чтобы вас правильно поняли другие. А для этого важно знать, что все мы разные, и за успех коммуникации несет ответственность тот, кто несет информацию, а не принимает. Так что это не люди тупые, это вы не умеете объяснять.
Практика этапа Коммуникация
Если вы дошли до этого этапа, то вам уже не надо что-то использовать, чтобы понять других, но все же я бы порекомендовал методику основанную на спиральной динамике Клера Грейвза, где все люди разделяются на три типа по способу как раз получения информации;
- Красные – через действие – поэтому им не надо много слов. Четкие короткие задания с понятным результатом, похвала за значимый результат;
- Синие – через письменную, выраженную в цифрах информацию, четко, конкретно, с объяснением смысла, долгосрочные задачи, похвала редкая, за особые достижения;
- Зеленые – через доверие, эмоции, сопричастность, объяснять значение их действий для всех, хвалить в качестве поддержки можно часто.
Пройдя все 5 этапов развития эмоционального интеллекта, руководитель получает не только инструменты эффективного управления другими, а значит, повышения эффективности бизнеса, но и раскрывает потенциал себя как личности.
Эмоциональный интеллект – это вполне практический инструмент для руководителя, и освоить его может каждый. Было бы желание, а результат будет всегда.
Читайте также:
Финансовые отчеты публикуются регулярно, Признание наличия проблем не зависит от готовности или неготовности руководства компании, это происходит автоматически.
Но между признать и исправить - огромная дистанция. Как между сказать и сделать.
Да, конечно. И Вы можете. Любой может, это не тайна.
"Почта России" закончила 2020 год с чистой прибылью в размере 2,3 млрд руб. и ростом выручки на 4 млрд руб. Показатель EBITDA составил 7 млрд руб. Такие показатели содержатся в отчете "Почты России" за 2020 год по РСБУ.
Не знаю, что именно Вас интересует. Выбирайте год и систему учета.
https://www.pochta.ru/financial-reports
Пошли на новый виток?
Не знаю, какие чудеса здесь нужно обсуждать. Насколько я могу понять, системы управления этих компаний во многом похожи.
В это все отличие компаний реального бизнеса и государственных монополий.
Компания реального бизнеса имеет много акционеров и поэтому пишет о проблемах, а госкомпания монополист пишет о достижениях, потому что у неё есть только один заказчик и он не хочет видеть проблем, ему важно знать, что все хорошо, даже если это не так.
Желание не видеть реальность - это типичная реакция руководителя, у которого не отработан Эмоциональный интеллект и ему страшно принять, что он не идеален, что он может ошибаться.
Вы предложили сравнить двух национальных почтовых операторов.
Правила публикации финансовых отчетов и аудита едины с точностью до страны. Фальсификация отчетов и неверные данные - бывает и тюрьма. Как и при фальсификации аудиторских заключений.
О проблемах пишут все, больше или меньше, если они очевидны и/или слишком серьезны, но это не цель менеджмента. Его работа - решать и предотвращать проблемы, а не разговаривать о них по мере появления.
Если человек не хочет видеть реальность по любой причине, он не может работать менеджером по найму и будет уволен. В своем бизнесе - любой каприз за свои деньги.
Предлагаю продолжить обсуждение новых принципов построения систем корпоративного управления, если есть, что сказать по этому поводу.
Вы живёте в мире каких-то радужных единорогов, где все соблюдают правила и любое решение корпорации принимают только на основании глубокого анализа.
Это было бы идеально, но это не так, иначе не было провала Nokia, Kodak, HP.
Все эти компании стали жертвами своего не умения видеть реальность, отказываясь видеть изменения, который происходят в мире.
А какая логика у девелоперов, что кидают своих клиентов? Ну, да они получили сейчас деньги с дольщиков, но ведь потом они уже не смогут работать в этом бизнесе и получать деньги. Где логика? Её нет у людей.
Новая система управления, это уход от личностных проблем руководителей, к выявлению личностного потенциала руководителя. Эмоциональный интеллект тут и есть вариант решения проблемы.
И новые стандарты ведения бизнеса по ESG, это как раз пример нового в управлении; честность, открытость, ответственность, всё это не красивые слова - это те критерии, по которым инвесторы выбирают куда вкладывать свои деньги, потому что они понимают, что в таких компаниях их не обманут. Всё просто.
Мы с Вами живем в одном и том же мире. Второго пока нет и не предлагается. Если Вы там нашли радужных единорогов, то для меня это что-то новое.
О моем отношении к корпоративным решениям на высоком уровне и их мудрости уже написано выше. А какой угодно анализ не гарантия принятия правильного решения. Важен результат.
Да, в этом мире нет радужных единорогов. Поправьте меня, если я ошибаюсь. Вы видите то, чего не вижу я.
На таком уровне обсуждение бессмысленно.
У каждой компании были свои причины и свои пути выхода из кризиса. Какой-то одной причины ни у кого не было, там было много лет на раздумья. Реальность они все видели прекрасно, даже не сомневайтесь. Но многие компании хотят жить на ренту и не бежать слишком быстро. Таких примеров и сегодня сколько угодно.
Даже с Вашей системой аргументации можно признать, что они - Nokia, Kodak, HP - не просто так и не один год были лидерами отрасли и рынка, обладателями огромного количества патентов и прочей IP и фантастической инсталляционной базой. Некоторые вещи и рынки они сами и придумали или сделали массовыми. Мы им многим обязаны.
Кстати, бывший HP и сейчас неплохо себя чувствует, уже в новом формате. Нам бы их проблемы.
Просто жадность и криминальный склад ума. У мошенников своя логика. Своими деньгами они не рискуют, только чужими. Все очень логично.
Рад видеть слово "вариант". Осталось получше понять, какую же проблему он решает, и как это проверить.
Честность и прозрачность компаний - это основа. Отклонение карается достаточно жестко, по крайней мере, в некоторых странах. Это действительно просто, согласен. Но ничего нового здесь нет, что-то уже вошло в уголовное право.
В корпоративных и этических кодексах крупных компаний слова "честность, открытость, ответственность" можно было найти десятки лет назад, еще до FCPA. Они никому не мешали, в случае чего. Просто слова.
Господа!
В русле вашего спора и продолжения дискуссии об ЭИ, предлагаю очередной виток (навеянный как-то незаметно прошедшей статьей редактора о стартапе и бизнесе). Можно ли утверждать, что наличие ЭИ имеет значение для развития бизнеса в матрице "Продукт - рынок" в квадрате "Старый продукт - новый рынок"?
Ведь имкенно с его помощью только дважды добились успеха стартаперы из цикла О.Генри "Благородный жулик" - в рассказах "Развлечения современной деревни" и "Кафедра филантроматематики".
Впрочем, оличное владение ЭИ Остапом Бендером помогало ему, как правило, в этом квадрате - при обмене стула на ситечко у Эллочки Щукиной и продаже чертежа самогонного аппарата американским туристам...
Это больше о жулике(ах) и методах его/их работы. Им не нужно было управлять корпорациями и думать о системе управления. Продуктовая компания Р и К имени гроссмейстера бизнес по факту не вела.
Как раз нежелание развития компаний, что некогда сами создали революционные продукты типа Nokia, Kodak, Motorola и есть следствие неразвитости Эмоционального интеллекта их руководства.
Почивать на лаврах и жить на ренту, это очень понятное желание старичка, но не бизнеса.
А что случилось с HP после Лео Апотекера, это слезы, там вообще не было расчёта и анализа от слова вообще.
Так что на верху больших компаний хватает людей с криминальным сознанием, да и просто дураков там тоже хватает, они же люди, а не боги и именно для защиты от дурака и есть Эмоциональный интеллект.
Очень правильный вопрос, именно в разработке и развитии стартапов с их ориентацией на новое; на новые потребности клиентов, на новые технологии, которые могут быть интересны клиентам, Эмоциональный интеллект крайне важен.
Поэтому я бы рекомендовал ввести обязательное обучение Эмоциональному интеллекту во все стартап академии и технологические парки.
Именно, отсутствие Эмоционального интеллекта у многих стартаперов связан неуспех их даже очень интересных проектов: они не умеют донести информацию до инвесторов, они не умеют работать с людьми.
И у Остапа Бендера и у очаровательных мошенников О'Генри Эмоциональный интеллект был развит очень хорошо, так часто бывает у мошенников, но и Остап Бендер и мошенники О' Генри имели принципы, они никогда не обманывали бедных, что, к сожалению, не встречается у некоторых бизнесменов из 90-ых.
Это гениально. Ваш ответ 100% предсказуем и вообще никак не связан с вопросом. Он просто один и тот же. Вспоминая античность, Карфаген должен быть разрушен. Сильная позиция.
Немного об упомянутых компаниях:
Добавьте в список эмоционально недоразвитых руководство Ericsson (придумавших вместе с Nokia GSM), Siemens, Alcatel, Philips, Blackberry, HTC и прочих, ушедших с рынка трубок. Создавать продукты и новые рынки им недоразвитость EI не мешала, но потом уровень EI руководства резко упал.
Их место на рынке заняли другие компании, у которых уровень развития EI, очевидно, образцовый. Скандалам в Samsung, например, все это не мешает, но такова жизнь.
Сейчас это Samsung, Xiaomi с двумя брендами, BBK с четырьмя брендами, Lenovo c двумя брендами, хронически убыточные Sony Mobile, немного LG и много noname. И, конечно, Huawei с двумя брендами, практически ставшие №1 в мире, которых США решили убить за 5 мин, но пока это не получается.
Kodak, придумавших цифровую фотографию, конечно, жалко, но туда же пошли и все немецие производители фототехники и фотоматериалов, а сейчас - практически все японские, кроме 2...3 еще что-то продающих на падающем рынке.
Расширим список руководителей с безнадежным EI заодно и авиакомпаниями США и Европы, иногда проходившими через банкротство, и тех, кто делал для них самолеты. Выжили не все.
Зато теперь мы узнали истинную и главную причину их невзгод.
В бизнесе это может называться немного иначе (защита инвестиций, устойчивое развитие ...), но идея та же. Встречается часто.
А что там случилось?
Не сомневаюсь, что Вы с ними близко знакомы. Гдк же их берут? Вы этим людям предлагаете развить EI, или их всех нужно срочно заменить? Защита от дурака - сложнейшая проблема.