Успеть все. Нужна ли многозадачность?

В стремлении делать несколько дел одновременно, мужчины завидуют женщинам, преуспевающим в этом умении. Женщины стремятся к совершенству, обладая «природным» даром Цезаря.

Но возможно ли «Успеть все» в режиме выполнения множества задач одновременно, переключаясь с одной на другую?

Предлагаю вашему вниманию примеры двух экспериментов, проведенных мной относительно этого вопроса.

1. Оценка скорости выполнения задачи в различных режимах

Для проведения первого эксперимента необходимо выполнить следующее упражнение. Задание состоит в том, чтобы записать по порядку в столбик числа от единицы до десяти арабскими и римскими цифрами и так же в столбик — латинские буквы от A до L. И сделать это построчно. Например, 1 — I — A, 2 — II — B, 3 — III — C и т. д.

Следует засечь время. В среднем у меня на это уходит около 40 секунд.

А теперь сделайте тоже самое, но не построчно, а по столбцам. Сначала пишем все арабские цифры, потом — римские, затем — буквы. В среднем я делаю это за 20 секунд.

Это что же получается? Переключаясь между разнородными задачами, мы тратим львиную долю времени на то, чтобы переключиться между задачами?

Согласно данным исследования Джеральда Вайберга, опубликованным в статье «Quality Software Management: System Thinking» (NY: Dorset House, 1991), потери при переключении между четырьмя разнородными проектами составляют в среднем 60%, а пятью — 75%.

Это отчасти подтверждает нашу нервозность, когда нас отвлекают от какого-то дела, и мы не можем заново сосредоточиться на нем.

Бывает, что сидишь в раздумьях над сложной задачей, а тут, бах, звонок и с мысли сбивает, потом долго включиться не можешь. А если задача совсем «мозгоемкая», то прокрастинация съедает мгновенно.

Умозрительно все эти явления тесно связаны. Производительность обратно пропорциональна отвлечению на различные задачи. Если мы можем побороть первичную прокрастинацию, то «повторная» — еще быстрее снижает мотивацию к выполнению и «включению» после того, как пытаешься переключиться обратно.

Какие альтернативы? Не концентрироваться на том, чтобы выполнить весь список задач, а уделить максимум внимания самой ценной задаче, сделав ее до конца.

Звучит красиво, но я решил проверить в «полевых условиях».

Оценка производительности в различных режимах

В течении двух месяцев я чередовал два способа управления на работе.

15 рабочих дней февраля я жил в режиме полной многозадачности. Как я это моделировал. С утра ставил в стек 30 задач и в скоростном режиме старался продвинуть и позаниматься каждой из них. К слову заметить, с учетом размера, сложности и опыта, моя норма — 10-15 задач в день.

В течение каждого из 15 рабочих дней марта я выбирал с вечера одну самую важную царь-задачу и начинал утро с нее, потом намечал следующую, и так далее.

С точки зрения моей загрузки месяца были более-менее сопоставимы. Я сознательно оставлял последнюю неделю месяца на обычную (смешанную) работу, чтобы минимум задач с февраля перешло на март.

За 15 дней февраля, когда я практиковал многозадачный подход, прилетело в общей сложности 220 задач, 84 из которых были выполнены полностью, 68 — оказались в высокой стадии готовности, а остальные — готовы наполовину или только в начальной стадии работы.

За аналогичный период марта, когда я занимался только важными задачами, свел к минимуму переключения, отключил громкость у телефона и ввел ограничения по посещениям, в общий стек поступило 213 задач. 136 из них я довел до конца, а 73 даже не начинал.

Затем я свел все цифры в таблицу и рассчитал свою производительность. Перемножил число обработанных задач на процент их завершенности по двум режимам. А потом просуммировал эти значения, и соотнес их к количеству поступивших задач по каждому из режимов.

Получилась странная вещь. Общая производительность при многозадачном режиме оказалась несколько выше последовательного режима. Даже с учетом недостатков эксперимента нельзя сказать, что при переключении я потерял кучу времени. Однако, при этом нельзя не обратить внимание, что завершенных оказалось на 62% больше при использовании последовательного режима работы.

Показатель

Многозадачный режим

Последовательный режим

Полностью выполнено задач (100%)

84

136

Задачи с высокой стадией завершенности (более 70%)

68

3

Задачи со средней стадией завершенности (40-70%)

47

1

Задачи с низкой стадией завершенности (менее 40%)

21

73

Индекс выполнения задач (%)

71%

65%

Перейду от количественной оценки к качественной. За первую неделю я очень сильно вымотался, был «выжатым лимоном», полная многозадачность была похожа на хаос. Меня ненавидели мои сотрудники, поскольку я постоянно их отвлекал от работы кучей заданий, а я ненавидел их.

В марте, надо сказать, я чувствовал себя прекрасно, особо не уставал. Ко второй неделе эксперимента люди привыкли меня не отвлекать. Но я пару раз серьезно получил «по первое число» от шефа, поскольку долго выполнял его срочное поручение.

Одно законченное дело или пять начатых?

  1. В режиме многозадачности производительность возрастала, когда я объединял однородные задания из стека в определенный временной интервал.
  2. В режиме последовательного выполнения задач я терял время на те задачи, которые мог совмещать без отвлечения. Например, при рутинной обработке данных, я мог послушать новости. Или пока висла система, мог изучить отчетные данные. Но я сознательно выделял отдельное время на каждую задачу.

В итоге в апреле я планирую еще поэспериментировать над собой и попробовать некоторый симбиоз, который позволил бы избавить меня от недостатков параллельного и многозадачного режимов.

Главное в этом деле ответить себе на вопрос. Что лучше: одно дело, доведенное до конца, или пять незаконченных?

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Да. напридумывал автор себе экспериментов. которые даже из текста ясно, ничего никому не доказывают.

Впервые я встретиттся с подобным эксперимнтом в одной соцсети по Лин, там нужно было листочки сложить в конверты и еще какая-то ерунда. 

Эксперимент доказывал - Лин лучше (не использовать работу партиями).

После не очень продолжительной дискуссии меня (без единого перехода на личности с моей стороны)  из той соцсети вычистили - так как Лин могла быть посрамлена (это, конечо, моя точка зрения о причинах) в противном случае. 

Теперь я представлю мнение двух гуру, с которыми не только согласен,  но и многолетними экспериментами подтвердил для себя их правоту:

1. Адам Смит, 18 век. Он не только высказался о пользе разделения труда (работа с одной задачей), но и вывел  причины повышения производительноти труда при такой работе. 

Его красочно  покритиковал Чаплин - в известном фильме о разделении труда на заводе. 

Просто, хорошо известно, что кроме разделения труда  есть еще убывающая отдача. 

Если мне опостылила работа над одной книгой или формой работы с книгой (корректура, написание  - много чего разного), я переключаюсь с работы на работу, учитывая убывающую отдачу (нужно отдыхать от одного в другом). 

Вот сейчас  делаю перерыв, чтобы и я и читатели коммента передохнули. 

А пока писал - отдыхал от одной своей книги по управлению персоналом. 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Теперь я представлю мнение двух гуру, с которыми не только согласен,  но и многолетними экспериментами подтвердил для себя их правоту:

2. Второй гуру - Э.Голдратт. Его книга Критическая цепь.
Для меня там главным было следующее:

если вести группе несколько проектов, то если есть ограниченный ресурс, который нельзя гармонизировать (термин К.Адамецки), то возникает следующая картина -
после быстрого доведения до конца первого проекта (например, крымского моста) от этого проекта будет уже выгода, пока будет идти второй проект. А если два попеременно, то выгода будет позже.

Я это применил для себя. Учитывая убывающую отдачу, работаю над несколькими книгами для отдыха, не более того. Но стараюсь по возможности завершить только одну книгу - далее она выходит на рынок, продвигается книжными магазинами и начнет продаваться уже в то время, когда будет идти второй проект. То есть отдача получается в денежном выражении максимально быстро.
Причем деньги тут не при чем - просто выполнив работу - результатами ее уже можно пользоваться.

Вывод: многозадачность нужна только для отдыха, не более того. А в целом она вредна экономически.

 

 

Генеральный директор, Екатеринбург

В итоге в апреле я планирую еще поэспериментировать над собой и попробовать некоторый симбиоз, который позволил бы избавить меня от недостатков параллельного и многозадачного режимов.

Многозадачность – это когда сотрудника дёргают с разных сторон, и он в конечном счёте толком ничего не делает хорошо:

– Всё бросай, сейчас надо срочно вот это!

– Какой идиот тебе сказал это делать, да плюнь ты на него, вот это надо срочно!

– Какого ты это... не тем ты …твою занят, это за… вечно эти пи…, какую-то … придумают, зайди ко мне в кабинет, я тебе дам задание... а то так и будешь всякой …. заниматься …

Мозг работает, как компьютер, или наоборот, компьютер, как мозг, а там идёт последовательность – 01010101. Чтобы переключиться с одной задачи на другую, мозг необходимо перегрузить, т.е. выгрузить одну задачу и загрузить в него другую, со-настройка, и мозг начинает работать.

Многозадачность придумали невротики, которые одновременно хватаются за десять дел, а в конечном счёте получают - пшик! Не могут они грамотно организовать рабочий процесс. Больные, что с них возьмёшь?

Если в объявлении о найме есть что-то про многозадачность, то даже не думайте туда звонить! Или потом никому не рассказывайте, как вас там задёргали, и ещё до приезда на работу у вас начинается нервный тик.

Но, эксперементируйте, мозги-то ваши!

Консультант, Украина
Валерий Меркулов пишет:

 

– Всё бросай, сейчас надо срочно вот это!

– Какой идиот тебе сказал это делать, да плюнь ты на него, вот это надо срочно!

– Какого ты это... не тем ты …твою занят, это за… вечно эти пи…, какую-то … придумают, зайди ко мне в кабинет, я тебе дам задание... а то так и будешь всякой …. заниматься …

 

Субординация и корпоративная культура: У каждого сотрудника есть только один начальник. Решает все проблемы.

Генеральный директор, Екатеринбург
Андрей Роговский пишет:

Субординация и корпоративная культура: У каждого сотрудника есть только один начальник. Решает все проблемы.

И один начальник может задолбать, если у этого начальника есть начальник, который считает, что многозадачность это хорошо! Он же, как сам считает, многозадачен, сейчас это сказал, через пять минут другое, не ему же исполнять.

Культара у них корпоративная такая!

Я всяких повстречал... многоозадаченных.

Руководитель группы, Москва

Коллеги, добрый день! Владимир, спасибо за статью и эксперимент - наблюдения весьма интересны. Единственное, что напрашивается в голову - можно ли оценить равнозначность февральских и мартовских задач? Это к вопросу о чистоте эксперимента.

От себя хочу добавить, что во многом, выбор между многозадачностью и последовательностью выполнения дел зависит от человека, от его индивидуальных способностей. Лично я, стараюсь "разбавлять" одно большое дело несколькими другими, имея возможность переключаться и отдыхать таким образом от работы не теряя в качестве.

Генеральный директор, Тюмень

Ну от многозадачности нам никуда не деться.
Мы сами по жизни многолики и многозадачны, находясь в различных ипостасях.

Каждый и начальник (над своими подчинёнными, работниками), и исполнитель (перед начальником) одновременно.

По-моему эту многозадачность надо осозновать и управлять ею так, чтобы и не надорваться, и получить удовольствие от результата чего ты наделал.

Директор по развитию, Уфа
Максим Жуков пишет:

 Единственное, что напрашивается в голову - можно ли оценить равнозначность февральских и мартовских задач? Это к вопросу о чистоте эксперимента.

Безусловно, Максим, полностью равнозначных задач нет. Только мелкая рутина похожа. Но я честно старался, да и всегда стараюсь, разбивать задачи на равные по времени интервалы.

Мне было интересно на собственной шкуре выяснить, насколько "многими восхваляемый" параллельный режим будет реально и существенно более эффективен лично для меня.

Теоретически и умозрительно все понятно и красиво. Голдрат, Друкер, Сазерленд - великолепно! Главное не имена, главное: для чего это все? Для повышения личной эффективности. Причем существенного. А поскольку в управленческой теории нет ничего с заданной силой действия, то только такие эксперименты могут ответить: работает или нет.

Перефразируя начальную мысль отзыва уважаемого мной Владимира Токарева, хочется отметить, что если применение бизнес-инструмента "ничего не доказывает" лично вам, то есть ли в нем смысл лично для вас? Ведь все мы разные, к счастью или к сожалению.

Но! Эксперименты продолжаются. Спасибо!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Исследование Kelly Services: как изменился процесс трудоустройства после пандемии

Несмотря на пандемию, работодатели старались сделать процесс поиска работы и трудоустройства максимально комфортным и понятным.