Обсудим, как меняется восприятие собеседника в процессе коммуникации, когда одному из ее участников нужно совершить действие: изменить, внедрить, купить, участвовать, принять решение. Разберем, почему собеседник сопротивляется, а когда готов сотрудничать.
Почему даже обыденные рабочие разговоры «ломаются»
Приведу пример, как искажается реальность, проходя в диалоге через собственные фильтры восприятия. В итоге, вырисовываются две разные картины, хотя речь идет об одной ситуации.
Первый участник – специалист отдела закупок. Отвечает за выбор поставщиков услуг, за проведение тендеров. Всегда действовал по прописанной процедуре, согласно установленных сроков в один месяц для исключения рисков для компании. Второй участник – менеджер отдела маркетинга, который пришел к закупщику с запросом о заведении поставщика. В достаточно жесткой форме он озвучил важность запуска работы уже через две недели. По его словам, он уже провел тендер, в надежности и профессионализме поставщика уверен.
Специалист отдела закупок заметил, что необходимо провести официальный тендер, сроки – минимум три недели, и то, если всех напрячь. Маркетолог возмутился, что с закупщиком невозможно эффективно работать, он разрушает бизнес, и еще много чего сказал на эмоциях, а много чего еще услышал в ответ в свой адрес. Расстались коллеги на повышенных тонах, менеджер по маркетингу пошел жаловаться.
Реальность выглядит так: без проверки каждого поставщика, обоснования условий работы, компания несет риски. Есть утвержденные стандарты, разработанные для исключения рисков. Есть реальная среда, в которой для развития бизнеса нужна оперативность и гибкость. Важно соблюдать стандарты, при этом учитывать деловой контекст.
Первый видит ограничения и стандарты, но теряет ряд возможностей, которые озвучивает оппонент. То, что маркетолог использовал шаблон для тендера от закупок, и рассмотрел трех поставщиков, размылось за «фильтром» восприятия первого участника, а что это можно обсудить для вписывания в процедуру, размылось за «фильтром» второго. Они не продвинулись в решении задачи, и не готовы слышать друг друга.
Три фазы восприятия собеседника
Описанная ситуация достаточно конфликтная, а ведь бывают более простые случаи, когда собеседник не в состоянии услышать оппонента и войти в рациональное обсуждение. Если отношения с ним хорошие, то начинает уклоняться от темы, переходить на small talk.
Далее рассмотрю три фазы восприятия, через которые проходит собеседник в процессе коммуникации. Расскажу о приемах, которые помогут продвинуться в диалоге.
1. Сопротивление: «Почему ко мне с этим вопросом?»
Человек в этой фазе в принципе не готов к обсуждению. Что происходит в его голове:
- Видит свою «картину», которая может искажать смысл, не хочет даже посмотреть на другую.
- Не слышит доводы.
- Уходит от обсуждения.
- Закрыт для поиска решений.
- Не готов принимать предложения.
Основная задача здесь – перевести собеседника на вторую фазу, чтобы можно было перейти к обсуждению. Есть несколько приемов, как это сделать:
- Информационный диалог. Подразумевает, что вы ничего не предлагаете, и не реагируете. Обмениваетесь информацией, проясняете интересы.
- Возможность оспаривать собеседником ту или иную информацию. Так он почувствует, что от вас не исходит никакой «угрозы». Пока никаких предложений, идет обмен и анализ информации, критерии анализа принимаются обеими сторонами.
- Возвращение к теме. Если собеседник уходит от темы, вы аккуратно возвращаете его обратно, эмпатично с эмоциональной подстройкой и принятием состояния собеседника.
2. Активная контраргументация: «Надо понять, что это значит»
В этот момент может происходить изменение восприятия собеседника и начинаться переход к сотрудничеству. В чем это выражается:
- Собеседник начинает задавать уточняющие вопросы.
- Запрашивает, что требуется от него.
- Услышав предложение, контраргументирует, а иногда манипулирует.
- Пытается вносить альтернативы.
В этой фазе важно перейти к выдвижению предложения. Оно должно быть основано на ранее обсужденных критериях. В этом помогут следующие приемы:
- Призыв к поиску приемлемого решения, которое устроит обе стороны, если предложение оспаривается.
- Описание возможных сомнений, опасений собеседника. Такие сомнения он обычно держит при себе, но вы их понимаете.
- Снятие угрозы через «готовность отказаться от предложения».
Рассмотрим на примере работу приемов. Руководитель проекта хочет вовлечь коллегу из соседнего отдела в сбор данных. Подходит к коллеге и начинает рассказывать, как этот проект важен для компании, как объем и точность данных имеет решающее значение, как от коллеги зависит определенный пласт информации. Его собеседник в этот момент видит массу своих задач, ответственность перед своим руководителем, собственные приоритеты, и не в состоянии услышать просьбы и продолжить диалог.
Руководитель проекта озвучивает сомнения коллеги: «Давай посмотрим, насколько верно я слышу твои опасения. Тебе кажется, что я сейчас, ссылаясь на общие цели, просто продавливаю свое, и не учитываю твои задачи и вызовы, верно?». В этот момент собеседник осознает, что его понимают, а это важно для человека. Руководитель проекта продолжает: «Но я совсем не хочу этого, я лишь вижу, что мы можем совместно поискать, какие возможности тут есть. Если не найдем, я готов принять это и уйти».
Прибегать к приему «готовность отказаться от предложения» надо осторожно, в правильное время, когда есть уверенность, что можно найти точки соприкосновения и сильные аргументы. Важно, чтобы собеседник перестал чувствовать угрозу с вашей стороны, успокоился и начал сотрудничать в поиске решения.
3. Сотрудничество: «Хорошо, давай решать»
Это та самая фаза, к которой вы шли тернистым путем, и вели к ней собеседника. Как проявляется переход:
- Собеседник реально обдумывает предложение.
- Начинает задавать дополнительные вопросы по нему.
- Интересуется сроками, условиями.
Какие приемы можно использовать, чтобы договориться:
- Описание возможного будущего – преимущества для собеседника, и минимизация негативных факторов.
- Обсуждение следующих шагов. Какой первый шаг вы сделаете уже сегодня, в случае согласия на ваше предложение.
- Показать нежелательную альтернативу и для вас, и для собеседника. Отметить, что вы совершенно не склонны к этому варианту, и именно поэтому вы здесь. Альтернативу необходимо использовать осторожно.
Продолжим диалог руководителя проекта и коллеги из соседнего отдела. «Понятно, что есть вариант, когда директор департамента через директиву после задержки данных всем поставит на вид и, по сути, заставит всех все сделать, но это обострение не нужно ни мне, ни тебе, поэтому я решил, что мы можем найти вместе решение».
У собеседника может возникнуть ощущение скрытого давления. Важно выбрать правильную форму, например информирования, что такой путь есть, вы о нем помните, и выгоднее выбрать иной вариант.
Таким образом, вероятность согласия на ваше общее решение задачи возрастает. Неважно, услышите ли вы в ответ «да» или последует отсрочка в принятии решения, важно завершать встречу благодарностью за время, за усилия и за продвижение к договоренности – это мостик для следующего диалога.
Выводы
Зачастую коммуникации ломаются, и договоренности не достигаются не из-за плохих аргументов, а когда не учитываются фазы восприятия и происходят попытки перескочить сразу на вторую и третью, а собеседник все еще оказывает сопротивление. Поэтому важно фокусироваться не на «как убедить его», а на «как провести через фазы», используя арсенал приемов, помогая и себе и собеседнику увидеть новую картину реальности и договориться.
Данный подход можно использовать в переговорах, продажах, управлении, кросс-взаимодействии, коммуникации в команде. Он ускоряет решения и снижает вероятность появления конфликтов. Желаю вам успешных коммуникаций, приводящих к договоренностям, и сохраняющих хорошие деловые отношения.
Также читайте:
