Зачем современному руководителю нужно мыслить системно

Среда, в которой современный руководитель вынужден принимать решения, существенно изменилась за последние сто лет. Традиционные методы сбора и анализа информации, осмысления происходящего и прогнозирования будущего, выявления и оценки рисков уже неэффективны. В этих условиях системное мышление является незаменимым навыком, позволяющим объективно анализировать происходящие в организации процессы, и принимать верные управленческие решения. Именно системное мышление позволяет увидеть скрытые закономерности, использовать адекватные инструменты при прогнозировании и оценке рисков, найти оптимальную точку, воздействуя на которую можно решить проблему легче и быстрее, увидеть то, чего не видят другие, и более эффективно управлять собой и подчиненными.

Представьте, что я решил написать книгу по системному мышлению. Ну, допустим, пришло время, есть чем поделиться и все такое. Я запланировал написать 100 страниц текста. Вчера я приступил к работе и написал одну страниц, то есть выполнил 1% запланированного объема. Вопрос: за сколько дней я напишу всю книгу?

Не спешите с ответом. Ведь это явно не задача на арифметику. Это задача про жизнь. Именно такие задачи нам и приходится решать каждый день, десятками, сотнями в день! Именно с такими задачами и сталкиваются ежедневно руководители. Но разве этому нас учили в школах и институтах? Нет! Там нас учили моделям. Модель же говорит – если за один день я сделал 1% работы, то всю книгу я напишу за 100 дней. Ответ, который диктует реальная жизнь, совершенной другой – «ни за сколько». Вероятнее всего, а ведь речь идет именно о вероятности, я никогда не закончу эту работу.

А теперь усложним. Внесем в задачу дополнительное условие – у меня уже есть две книги. Другими словами, когда-то я уже дважды сделал подобную работу. Изменится ли ваш ответ в этом случае? Все верно, теперь срок написания книги (третьей по счету) сокращается с «никогда»… но не до ста дней, как диктует модель, а примерно до 30-50. Согласны? Ведь так и будет в жизни. Именно так решают сложные задачи системно-мыслящие люди.

Как, будучи боксером-профессионалом, сорвать на матче такой куш, который другим спортсменам и не снился? Усиленно тренироваться, активно рекламировать бой, торговаться с промоутерами, устроить перед боем потасовку, чтобы привлечь внимание? Нет! Все это уже неоднократно проделывалось и публику тут вряд ли чем можно удивить. Тогда как же боксеру заработать в разы больше, чем самый высокий гонорар в истории? Надо подраться с НЕбоксером! Например, с лучшим спортсменом из категории «бои без правил». И однажды такое уже было сделано. Гонорары МакГрегора и Мейвезора взлетели до небес. Никому из боксеров такое раньше даже не снилось.

Как сделать так, чтобы ваша социальная сеть вдруг резко стала популярной и уже завтра? Усилить рекламную кампанию, поработать над удобством для пользователей, добавить пару функций? Нет, это все стандартные ходы. Эти трюки неоднократно исполняются всеми без исключения социальными сетями. Тогда как же? Надо сделать так, чтобы вашу социальную сеть запретило государство! И однажды такое уже было проделано. Число подписчиков Telegram взлетело до небес после того, как правительство объявило войну этой социальной сети.

Ну и наконец, как повысить продуктивность совещаний? Как перестать тратить часы на переливание из пустого в порожнее, как избегать ссор, недопониманий и взаимных обвинений на совещаниях? Стараться говорить по делу, выделять лимит времени на одного высказывающегося, лучше готовиться, выступать с презентаций? Нет, это все не так эффективно, как…попросить каждого спикера подытожить выступление предыдущего.

Все это примеры системных решений. Решений, которые были принятые с учетом особенностей поведения социальных групп (два человека – это НЕ сумма двух людей), особенностей распространения и передачи информации в сложных системах, нелинейных характеристик нашего мозга.

Что нам мешает мыслить системно?

Ответ – наша природа. Дело в том, что нам, то есть людям, на протяжении всей эволюции системное мышление было и ни к чему. Мир был прост. Степеней свободы было меньше. Телега едет или вперед, или назад. В любом случае она едет туда, куда ее направляет возница.

Сегодня мир усложнился. Он стал больше похож на облако, чем на часы. Простая редукция, то есть сведение к простому, уже не всегда помогает.

Мы привыкли полагать, что:

  • у масштабных событий должны быть масштабные причины;
  • все можно рассчитать наперед, была бы рабочая модель;
  • два тела не могут занимать одно и то же место в пространстве;
  • хаос непредсказуем;
  • быть после – означает быть следствием;
  • наличие корреляции свидетельствует о причинно-следственной связи;
  • слон есть увеличенная копия мыши, а крупный многомиллионный город есть увеличенная копия маленького города;
  • неопределенность – это плохо.

Сегодня мир усложнился, а наш мозг не успевает приспособиться к этим изменениям. В последний раз среда нашего обитания резко поменялась около 10 тысяч лет назад. Именно в это время мы перешли к сельскому хозяйству и начали строить города. С тех пор ничего существенного в нашей жизни не происходило. Вплоть до последних десятилетий, когда мы начали тонуть в море информации. Наступила эпоха информационной перегрузки. И пока наш мозг с ней не справляется. Мы, конечно же, адаптируемся когда-нибудь, непременно адаптируемся к новым условиям, однако это произойдет в течение жизни десятков и сотен поколений, но никак не сегодня. Пока же, то есть в условиях информационной перегрузки мы живем в течение максимум трех поколений.

Итак, наш мозг не поспевает за скоростью изменений среды обитания и в этом основная причина того, что мы с треском проваливаем решение задач, требующих системного подхода. Это плохая новость. Новость хорошая – системному мышлению можно учиться, наш мозг пластичен и благодарно отзывается на тренировки. Опыт работы с линейными руководителями таких компаний как «Газпром» и РЖД показывает, что уже к концу первого дня тренировки, участники тренингов по развитию системного мышления начинают по-другому смотреть на мир, видят то, чего не видят другие, различают сложные взаимосвязи, выходят из матрицы при принятии решений и строят долгосрочные прогнозы на основе многофакторного сценарного анализа.

О каких же компетенциях идет речь? Вот основные, на мой взгляд, компетенции системного мышления, которые способствуют решению сложных, нестандартных задач, с которыми сегодня сталкивается каждый руководитель.

Умение взглянуть на проблему с разных сторон

Пожалуй, самая важная компетенция современного руководителя. Конвейерный, традиционный, архаичный подход к решению проблем хорошо работал в прошлом. Вспомните, как раньше строили корабли. Примерно до XVI века каждый новый корабль был почти точной копией предыдущего. Их не строили по проектам, поступающим из конструкторских бюро. Не было инженеров, были мастера. Это означает, что технические улучшения использовались крайне редко, внедрялись постепенно. Поэтому и прогресс в кораблестроении развивался медленно, методом проб и ошибок. Если какое-то новшество не приводило к ожидаемым результатам, его немедленно отвергали. Два шага вперед и 1,9 шагов назад.

Сегодня, в условиях «перемен перемен», чтобы быть эффективным, надо все время меняться, подстраиваться под постоянно изменяющуюся окружающую среду. А для этого надо быть гибким, варьировать критерии принятия решений и уметь посмотреть на проблему с разных сторон, иногда противоречащих друг-другу.

Одно из наиболее продуктивных упражнений на умение посмотреть на проблему с разных сторон заключается в следующем: две мини-группы, одна готовится защищать проект (именно защищать, до последнего, а не просто приводить формальные аргументы «ЗА»), другая – опровергать. Подобрав все необходимы аргументы и подготовившись к защите и опровержению участники мини-групп подходят к «барьеру» и…тут звучит команда тренера поменяться точками зрения. Минутная пауза, мозг яростно сопротивляется, саботирует эту задачу. Потом происходит переключение и сначала медленно, а далее все живее участники начинают отстаивать противоположные токи зрения.

Практическую пользу этого упражнения сложно переоценить. Потратив пять минут на мысленное отстаивание противоположной точки зрения перед важным совещанием, разрешением конфликта, спора, перед принятием важного решения вы сможете посмотреть на эту проблему с разных сторон, то есть сформируете более адекватную картину мира, что и позволит вам принять более правильное в данных условиях решение.

Умение достроить картину мира при дефиците информации

Важная поправка – в условиях дефицита полезной информации. Современные руководители вынуждены принимать решения в условиях информационной перегрузки. Однако доля полезной информации в общем объеме чрезвычайно мала, по некоторым оценкам даже в научных журналах доля правды не превышает 25%.

В условиях дефицита полезной информации руководителю крайне важно уметь сделать правильные выводы из недостающих данных, уметь достроить картину мира.

Для тренировки этого навыка мы обращаемся к знаменитому методу «быстрой оценки всего чего угодно». Да-да, именно так и называется метод, разработанный знаменитым американским физиком итальянского происхождения Энрике Ферми. Суть метода заключается в том, что буквально за пару минут надо оценить (пусть и весьма приближенно) то, что на первый взгляд не поддается никакой оценке. Решаем, например, следующие задачи:

  • сколько физиков влезет в Боинг 737;
  • сколько пива выпивает Москва в пятницу;
  • сколько автомобильных заправок в Москве;
  • сколько настройщиков пианино работает в Воронеже;
  • сколько квадратных километров пиццы съедают студенты всего мира в день.

С сотрудниками «Газпрома» мы за пару минут оцениваем рентабельность скважины, а с сотрудниками РЖД – целесообразность прокладки путей из пункта А в пункт Б.

Умение увидеть важные детали

Еще каких-нибудь 300 лет назад нашим предкам было несложно отделить важное от неважного. Мы – люди умеем довольно быстро схватывать важное, главное, не обращая внимания при этом на второстепенные, неважные детали.

Сегодня мир изменился. Сегодня чрезвычайно сложно отделить важное от неважного, ибо любая деталь может со временем развиться в глобальный тренд. Не уделив должного внимания этой, на первый взгляд, неважной детали мы в лучшем случае упускаем возможности, а в худшем – не успеваем вовремя избежать катастрофы.

Но и этот навык тоже можно тренировать. Работая в мини-группах участники обсуждают аномалии, странности, первые тревожные звоночки и прочие пока еще малозначимые события в их отрасли. Затем делаем прогноз, как и при каких условиях та или иная деталь может эволюционировать в глобальный тренд. Далее анализируем, что этот тренд несет для нашей компании – возможность или угрозу. Финальная часть анализа – стратегическое решение, цель которого или вовремя оседлать тренд или же вовремя убежать от угрозы. Беспилотники, альтернативное топливо, дроны, поколение Z, переход образования в онлайн, увеличение продолжительности жизни, технологии блокчейн – как это может повлиять на ваш бизнес и на вас лично? Успеете ли вы ухватить появившуюся возможность или вовремя убежать от надвигающейся опасности.

Среди других компетенций, необходимых для системного мышления – умение увидеть скрытые взаимосвязи, решение задач и построение планов с помощью ментальных карт, латеральное мышление и многое другое. Что получаем в результате? Руководителей, переставших избегать неопределенности, полюбивших изменения, научившихся извлекать выгоду из постоянно изменяющегося мира.

«За сколько я напишу третью книгу, если 1% всей книги я написал за 1 день», – спрашиваю я их. «Напишете за месяц» – отвечают они. И ведь придется соответствовать. Значит – сяду и напишу!

Комментарии
Аналитик, Ростов-на-Дону

Не совсем понятны примеры про боксеров, совещания и т. д. из первой части. Если допустить, что системное мышление - это способность индивидуума выделять причинно-следственные связи между событиями ощущаемого мира на основе системных начальных предпосылок (приобретенные и врожденные навыки, память и т. д.) и принимать решение в рамках системы, то приведенные примеры имеют, скорее, внесистемные решения. Это ближе к парадоксу, чем к системе. Как хаос и упорядочение.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

Не уверен насчет тезиса - мы привыкли полагать, что:

  • у масштабных событий должны быть масштабные причины

Например, считалось, что Первая Мировая война началась из-за убийства эрцгерцога Фердинанда в Сараево, события локального.

Разумеется были глобальные противоречия, но не случись того инцидента, не известно как развивалась бы история.

А уж сколько техногенных катастроф произошло из-за относительно мелких нарушений или случайных событий.

Генеральный директор, Москва
Михаил Лурье пишет:

Не уверен насчет тезиса - мы привыкли полагать, что:

  • у масштабных событий должны быть масштабные причины

Например, считалось, что Первая Мировая война началась из-за убийства эрцгерцога Фердинанда в Сараево, события локального.


Из школьных уроков истории мы помним, что есть причины, а есть поводы. В случае с эрцгерцегом это повод, а причины совершенно другие.

То же самое про так называемое "системное" мышление. Как одно из определений: система есть взаимосвязь двух или более элементов. Обладаешь способностью мыслить логически - ты уже на пол пути к тому что бы видеть причины а не поводы или следствия. Если к тому же ты в состоянии их связать, то считай все получилось.


Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Лурье пишет:
Например, считалось, что Первая Мировая война началась из-за убийства эрцгерцога Фердинанда в Сараево, события локального.

ну не настолько всё мелко было. Из-за убийства эрцгерцога началась австро-сербская война в 20-х числах июля 1914. А первая мировая началась как германо-Российская 1 августа того же года. Сербия в ней даже не упоминалась. А поводом была названа мобилизация царской армии.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Марат Бисенгалиев пишет:
ну не настолько всё мелко было. Из-за убийства эрцгерцога началась австро-сербская война в 20-х числах июля 1914. А первая мировая началась как германо-Российская 1 августа того же года. Сербия в ней даже не упоминалась. А поводом была названа мобилизация царской армии.

Именно всеобщая мобилизация, а плана частичной мобилизации просто не было.

Некоторые историки считают, что если бы такой план был и он был бы реализован, то при соответствующей дипломатической работе Германо-Российской войны не было бы, поскольку частичная мобилизация Германии не угрожала.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Михаил Шепелёв пишет:
Из школьных уроков истории мы помним, что есть причины, а есть поводы. В случае с эрцгерцегом это повод, а причины совершенно другие. То же самое про так называемое "системное" мышление. Как одно из определений: система есть взаимосвязь двух или более элементов. Обладаешь способностью мыслить логически - ты уже на пол пути к тому что бы видеть причины а не поводы или следствия. Если к тому же ты в состоянии их связать, то считай все получилось.

Все правильно, основы системного мышления преподавали еще в советской школе и нет никаких причин, мешающих нам мыслить системно.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Лурье пишет:
Именно всеобщая мобилизация, а плана частичной мобилизации просто не было.Некоторые историки считают, что если бы такой план был и он был бы реализован, то при соответствующей дипломатической работе Германо-Российской войны не было бы, поскольку частичная мобилизация Германии не угрожала.

Решение объявить России войну Генштаб Германии принял до предъявления России ультиматума по поводу мобилизации - тем более что немцы и не очень знали "полная" она или частичная. Просто настал "Der Tag" или выражаясь современным языком "час икс, теперь, или никогда". Наша с Вами переписка кстати не флуд - решение в 1914 напасть на Россию как раз образчик крайне несистемного мышления. Которое требует учитывать постоянно меняющуюся ситуацию - а этим генштаб не стал заморачиваться.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Лурье пишет:
и нет никаких причин, мешающих нам мыслить системно.

Минимум две:

1) Не хотим

2) Не умеем

Аналитик, Москва
Владимир Зонзов пишет:
  • "У кошки четыре ноги ...
  • позади у неё длинный хвост ..."

Пора написать статью "Зачем кошке четыре ноги?"

Пятница...
Британские учёные до сих пор спорят:
- у кошки не ноги, а лапы, ноги только у человека;

- но у коровы не лапы, а..ноги. Значит корова - человек?

Впереди этап изучения птиц .

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии