Что не так с управленческими вакансиями, или Почему опыт не помогает найти работу

Материал статьи основан как на личном опыте автора, так и на различных исследованиях рынка труда, его тенденций и перспектив на недалекое будущее.

Речь, прежде всего, пойдет об управленцах 40+, обладающих опытом, зачастую весьма внушительным, знаниями и компетенциями в менеджменте как в отдельной дисциплине, и о проблемах, с которыми приходится сталкиваться соискателям при попытке трудоустройства.

Проблема № 1. Некомпетентные эйчары

Вопросы возникают уже на этапе знакомства с вакансией. Описания вакансий бывают пяти типов:

  1. «Семь шапок из одной шкурки». В разделы «требования» и «обязанности» впихано все, что только можно: требуется универсальный солдат – и чтец, и жнец и на дуде игрец.
  2. Скудное описание, в котором само название вакансии говорит больше, чем текст.
  3. Переписанные должностные инструкции.
  4. Перегруженные отраслевыми особенностями.
  5. Максимально полно отражающие ценности, приоритеты и задачи компании, а также ожидания от кандидата.

Как правило, описанием и размещением вакансии занимаются эйчары. Редко попадаются вакансии, составленные вдумчиво и рационально, человеком, который и будет принимать решение в финале. Еще реже вдумчивые и рациональные от эйчара. Тем не менее, надо признать – есть и такие.

Уточню: говоря «эйчар», я не пытаюсь ни критиковать, ни обесценить труд HR-специалистов. Безусловно, много действительно профессиональных и компетентных менеджеров по управлению человеческими ресурсами. Но общая картина, увы, не так радужна.

Поскольку речь идет о руководителях, людях искушенных и подготовленных, любое из этих описаний такой человек в состоянии переварить. И вот он отправляет свое в большинстве случаев хорошо составленное и обдуманное резюме в компанию. И тут начинаются чудеса. Широко распиарен тот факт, что эйчар смотрит резюме 10-15 секунд (если вообще смотрит). Более того, это чуть ли не предмет гордости и даже якобы признак профессионализма. Какая жестокая ирония. Получается, что в наших отделах кадров или службах персонала сидят суперлюди с суперспособностями, а компания при этом нуждается в хороших управленцах.

Кстати, насчет «если вообще смотрит». Порядка 60-70% откликов остаются без всякого ответа (даже шаблонного). Многое можно сказать по этому поводу, но это уже вопрос репутации компании. Если работодатель не находит нужным давать обратную связь соискателям на руководящую должность, то это повод задуматься, а стоит ли вообще иметь дело с такой компанией? У нее просто нет долгого будущего.

Но предположим, положительный отклик получен, и соискатель попадает на первый этап – телефонное интервью с эйчаром, который имеет такое же представление о менеджменте, а зачастую и о деятельности своей компании, как кроманьонец об атомной бомбе.

Из личного опыта: при телефонном интервью на должность директора филиала одной крупной транспортно-логистической компании, где все основные операционные вопросы лежат в области процессов, эйчар на чистом глазу выдала, что компетенции в области процессного управления – это вообще не про них. У них огромный склад и проблемы на складе, а вовсе не в процессах. Смешно и грустно. Таких примеров огромное количество. Производственные компании, заявляющие в вакансии оптимизацию бизнес-процессов, повышение эффективности и производительности, позволяют своим эйчарам говорить, что бережливые технологии, ТОС или 6 сигм – это не про них. Список можно продолжать бесконечно.

Отдельная тема – требования к отраслевому опыту. Безусловно, есть отрасли экономики, где наличие специальных знаний необходимо. Есть должности, где такие знания также необходимы, например, финансовый, технический директор, начальник конструкторского бюро...

Но крайне нелепо выглядят требования, например, такие:

  • «Требуется операционный/исполнительный директор на мебельное производство с опытом работы в мебельном производстве (это выделяется жирным шрифтом) не менее Х лет». 
  • «На крупное предприятие требуется директор по производству с обязательным опытом (тоже выделено) руководства коллективом от Х человек».

По поводу первого требования процитирую слова доктора Генри Нива, ученика и последователя Эдвардса Деминга. Вот, что он пишет в своей книге «Организация как система»: «Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И людям в компаниях предстоит произвести эти улучшения путем объединения нового знания с тем, которое они уже имеют».

По поводу второго требования хочу задать уважаемым коллегам вопрос: чем отличается управление одним человеком от управления 1 тыс.?

Таким образом, до финального этапа собеседования доходят люди, которые максимально точно соответствуют искаженным представлениям эйчара о том, кто нужен компании. Говоря «нужен компании», имеется в виду почти идеальный вариант, поскольку часто ищут не того, кто нужен компании, а того, кто удовлетворит босса. И тут и возникает вторая проблема.

Проблема № 2. Потенциальный начальник

Поскольку речь идет о специалистах 40+, а будущий босс может быть 20+ или 30+, то бытует мнение, что подчиненные старше руководителя плохо поддаются управлению и контролю. Это миф, за которым стоит банальный страх. Если босс сам наемный работник, то страх конкуренции и потеря теплого насиженного места. Если босс одновременно и владелец, то это страх потерять влияние, зачастую мифическое. Это чистой воды безумие.

Редко кто из потенциальных работодателей говорит что-то вроде: «ваши возможности значительно превышают наши потребности». Но такие признания – это честно и правильно. В любом случае это лучше, чем скрывать свой страх под невнятными формулировками причин отказов, а то и полной тишиной после собеседования.

Еще часто босс на собеседовании хочет непременно узнать, как кандидат будет действовать, причем подробно и пошагово. Иногда это хотят знать и эйчары, считающие себя максимально продвинутыми.

Требовать перечень конкретных действий от человека, который знает только название компании, может быть, познакомился с сайтом, отзывами и «причесанным» описанием компании и вакансии по меньшей мере неумно.

Консалтинговая компания, в которой мне довелось когда-то поработать, практически всегда отказывала кандидатам, которые с ходу начинали выдавать решения всех проблем. И это правильно. Пока специалист не познакомится с текущей ситуацией, абсолютно бессмысленно и опасно требовать от него каких-то действий. Именно для этого существует испытательный срок.

Время задуматься о кадровых проблемах

Цель статьи не в том, чтобы дать практические рекомендации по работе с соискателями на руководящие должности в возрасте 40+, 50+ или 60+. Цель – обнажить проблему и стимулировать задуматься владельцев и руководителей бизнеса вот о чем: люди – самый ценный и самый уязвимый актив любой компании.

В отличие от остальных ресурсов, люди с годами «аммортизируются» в обратную сторону: ценность не уменьшается, а увеличивается. Опыт, знания, умения, навыки – все это обладает накопительным эффектом. Более того, люди становятся носителями ДНК компании и ее корпоративной культуры.

  • Так стоит ли так бездумно доверять подбор управленцев непрофессионалам?
  • Стоит ли вести подбор по исключительно формальным признакам?
  • И стоит ли опасаться людей «в возрасте», уже являющихся носителями знаний, готовых делиться ими и вкладываться в компанию?

Мир стареет

Маруо Гильен, профессор Школы Бизнеса Уортона в своей книге-исследовании «2030» приводит слова Кэтрин Коллинсон – СЕО Трансамериканского центра исследований проблем пенсионного возраста: «желание работать связано частично с финансовыми соображениями. В то же время это нечто гораздо большее – желание оставаться причастными к происходящему в мире».

Опираясь на сотни исследований, Гильен показывает мир ближайшего будущего. И основная мысль в свете темы статьи такая – мир стареет. И носителями институционального знания в этом мире является «седовласый рынок труда», как называет это Гильен.

Далее он обосновывает, почему в 2030 году вакансии и резюме с возрастом 60+ и даже 70+ станут нормой. Это связано и с увеличением продолжительности жизни, и с нежеланием поколения бэби-бумеров «выпадать» из жизни, и с накопленными ими уникальными знаниями и опытом. Формат статьи не позволяет сделать пересказ книги, поэтому очень рекомендую ее к прочтению.

И вывод из этого прост – продолжая игнорировать очевидное, компании лишают себя будущего.

Руководителям и владельцам бизнеса, решившим, что есть некий возрастной предел, за которым не следует брать человека на работу, следует подумать о некоторых вещах. Например, отказывая сотруднику в возрасте 55-60 лет, вы точно уверены, что компания просуществует еще 5-10 лет (до достижения официального пенсионного возраста в РФ)? Будем честны, многие руководствуются такими соображениями как необходимость платить пенсию. Смешно. Или вы точно уверены, что вчерашний выпускник бизнес-школы будет более полезен, чем человек со знаниями и опытом, желающий «оставаться причастным к происходящему в мире», но без МВА?

Но как справедливо говорит господин Тиньков – в России нет бизнес-образования. Это можно оспаривать и негодовать. Но давайте признаем: если уж в глобальном мире, на который пытаются равняться наши предприниматели, образование находится в кризисе, что уж говорить про нас?

Выводы

Не было ни цели, ни желания никого обидеть или дискредитировать. Россия никогда не была обижена талантами. И конечно, есть много прекрасных компаний, уникальных специалистов, инноваторов и созидателей. Есть прекрасно подготовленные эйчары и руководители, которые работают в интересах компании и делают действительно удивительные и значимые вещи. Но наряду с этим процветает пренебрежительное отношение к человеческому капиталу, основанное на мифах, страхах и некомпетентности, и нам нужно что-то с этим делать, чтобы начать выигрывать и строить действительно великие компании.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Елена Аронова пишет:
А с чего это эксперт, допустим, в области химии, автомобильной техники или финансов, считает себя экспертом в области управления персоналом? 

Эксперты в указанных и других областях не обязаны разбираться в HR-специфике. Но, как люди, явно умеющие учиться и думать, вполне могут сразу оценить экспертность «девочки» в своей сфере и понять, как минимум, 2 вещи:

1. Она не разбирается в его области ни на минимально-необходимом для найма специалиста уровне (не понимает требований вакансии), ни вообще;

2. Было бы правильно такого HR немедленно заменить более компетентным.

«С чего»? Хотя бы с того, что регулярно встречаются «эксперты управления персоналом», нанимающие программистов, но путающие Linux с Linex'ом. Таких гнать немедленно, прочих компетенций не тестируя. Ибо незачем — за заведомым отсутствием.

PS. Сильно сомневаюсь, что рядовой HR понимает требования к Генеральному директору — что hard skills, что soft… «Менталитет не тот».

Руководитель группы, Москва
Константин Куликов пишет:
Эксперты в указанных и других областях не обязаны разбираться в HR-специфике
Константин Куликов пишет:
Но, как люди, явно умеющие учиться и думать, вполне могут сразу оценить экспертность «девочки» в своей сфере

А зачем эксперту в автомобилестроении, химии или финансов оценивать экспертность HR-специалиста в сфере автомобилестроения, химического производства или финансов?

Представьте, что, например, юрист компании оценивает, насколько директор по химическому производству компетентен в юриспруденции. Выяснив, что директор по химическому производству некомпетентен в юриспруденции, юрист делает заключение: "Гнать такого сотрудника в шею!" 

Руководитель группы, Москва
Константин Куликов пишет:
Хотя бы с того, что регулярно встречаются «эксперты управления персоналом», нанимающие программистов, но путающие Linux с Linex'ом.

А за оценку технических компетенций кандидата отвечает руководитель профильного подразделения - в данном случае, IT-директор: вот он и должен знать, чем отличается Linux от Linex'а.

HR-специалист отвечает за оценку следующего:

- какой риск того, что кандидат уволится раньше, чем компания отобьет расходы, затраченные на его подбор и найм;

- какой риск того, что у кандидата есть качества или обстоятельства, которые не позволят ему эффективно работать в данной компании;

- какой риск того, что компания не сможет "потянуть" ожиданий кандидата;

- какой риск того, что, наоборот, кандидат не сможет "потянуть" ожиданий компании (и речь здесь не про наличие компетенций);

- какой риск того, что кандидата "не примет" команда (и речь не только про руководство, но и про подчиненных)

- какова вероятность того, что, в случае, если технический директор одобрит кандидата, кандидат и компания смогут вместе проработать долго и стабильно

- насколько способности кандидата подходят функционалу вакансии (это прорабатывается совместно HR-отделом и соответствующим функциональным подразделением. Функциональное подразделение описывает простыми словами, чтоо должен делать работник - например: "Он должен весь день внимательно читать таблицы с цифрами и находить там ошибки". Далее HR-отдел формирует список тестов, которые позволят выявить способность соискателя к концентрации, внимательность к деталям, усидчивость, и дает соискателю эти тесты). 

Менеджер по закупкам, Москва
Андрей Немыкин пишет:
Екатерина Крылова пишет:

Именно так. В большинстве отраслей "все друг друга знают". Поэтому руководителю из другой сферы придется не только знакомиться со спецификой отрасли, но он еще и не в курсе взаимосвязей и нюансов общения. Т.е. сложно ему придется...

Может быть потому что "все друг друга знают" наш бизнес в таком плачевном состоянии?) 

Ваш бизнес - это какой?)) 

Инженер, Томск
Елена Аронова пишет:
- насколько способности кандидата подходят функционалу вакансии (это прорабатывается совместно HR-отделом и соответствующим функциональным подразделением. Функциональное подразделение описывает простыми словами, чтоо должен делать работник - например: "Он должен весь день внимательно читать таблицы с цифрами и находить там ошибки". Далее HR-отдел формирует список тестов, которые позволят выявить способность соискателя к концентрации, внимательность к деталям, усидчивость, и дает соискателю эти тесты). 

Десятый месяц участвую в разработке тестов для одной крупной компании. Модели компетенций, индикаторы, тестовые вопросы - вот это все. Есть наблюдение: чем меньше участие HR в процессе, тем быстрее и эффективнее он идет.

Руководитель группы, Москва
Евгений Пугачев пишет:
Десятый месяц участвую в разработке тестов для одной крупной компании. Модели компетенций, индикаторы, тестовые вопросы - вот это все. Есть наблюдение: чем меньше участие HR в процессе, тем быстрее и эффективнее он идет.

Я работала в одной крупной компании в отделе, где HR не участвовал в процессе оценки кандидатов без опыта на позиции начинающих специалистов: из-за этого все было ооооочень печально - функциональные менеджеры нанимают толпу людей, через полгода большая часть увольняется. Функциональные менеджеры нанимают новую толпу, из которой большая часть через полгода снова увольняется. Итого, команду удалось сформировать где-то в три таких захода.

Из тех, кто остался и не уволился в первые полгода, часть по своим способностям явно не подходили для функционала (из-за чего совершались косяки, и люди увольнялись с переходом в другую сферу деятельности), к другой части функциональные менеджеры не подобрали подходящую мотивацию (единственной мотивацией предлагали - повышение в должности и возможность переезда в Евросоюз) - из-за чего многие увольнялись уже через пару лет работы (переходя в компании, где условия работы позволяли работать людям с иными мотивами, чем эмиграция)

Если бы HR-отдел участвовал в процессе, то все было бы намного лучше

Инженер, Томск
Елена Аронова пишет:
Если бы HR-отдел участвовал в процессе, то все было бы намного лучше

История не знает сослагательного наклонения.

То что человек ушел через два года - это вообще нормально, в ИТ средний срок работы на одном месте 1,5 года.

Опыт найма начинающих специалистов у меня тоже был. Как-то нам понадобилась свежая кровь, мы приняли сразу человек тридцать. Через три месяца осталось меньше десяти, но на то и был расчет.

Руководитель группы, Москва
Евгений Пугачев пишет:
История не знает сослагательного наклонения.

Выражусь иначе:

По моим наблюдениям, когда в процессе оценки персонала, организации обучения, адаптации и мотивации участвует HR, то все намного лучше, чем когда функциональные руководители ворочают сами по себе.

Разумеется, если у конкретного функционального руководителя есть определенные способности к управлению персоналом, плюс руководитель проходил какое-то обучение, то такой руководитель может справляться и без эйчара.

А вот те руководители, у которых способностей к управлению персоналом нет, да еще они еще не проходили обучения, - там без HR-специалистов получается вообще треш

Генеральный директор, Москва
Елена Аронова пишет:
По моим наблюдениям, когда в процессе ... организации обучения ...  участвует HR, то все намного лучше, чем когда функциональные руководители ворочают сами по себе.

Можно попросить Вас пояснить, какими секретами организации обучения владеет только HR?

А функциональные (линейные?) менеджеры могут только ворочать, но эту задачу не решат.

Руководитель группы, Москва
Евгений Равич пишет:
Можно попросить Вас пояснить, какими секретами организации обучения владеет только HR? А функциональные (линейные?) менеджеры могут только ворочать, но эту задачу не решат.

Евгений, я там уточнила:

Елена Аронова пишет:
Разумеется, если у конкретного функционального руководителя есть определенные способности к управлению персоналом, плюс руководитель проходил какое-то обучение, то такой руководитель может справляться и без эйчара. А вот те руководители, у которых способностей к управлению персоналом нет, да еще они еще не проходили обучения, - там без HR-специалистов получается вообще треш

Если у конкретного человека, находящегося на должности руководителя, нет способностей к управлению персоналом и он не проходил обучение (то есть, если эти два фактора сочетаются в одном человеке), то такие люди могут не понимать следующих вещей:

1) как осуществляется нормирование нагрузки.

Работа выполняется сотрудником с определенной скоростью - у кого-то эта скорость выше, у кого-то ниже: но, в целом, пределы скорости существуют - это означает, что человек за 8, 12 или 16-часов может выполнить не более определенного объема работы (кто-то - побольше, кто-то поменьше, но все равно в определенных пределах).

Следовательно, для определения, какую норму нагрузки установить сотрудникам, нужно провести эксперимент (можно с часами) - и рассчитать, за какое время какие типы работ выполняет среднестатическое большинство. Потом определить, какой объем работы эквивалентен работе на 1 ставку при 8-часовом рабочем дне.

Я наблюдала ситуацию, когда одному и тому же работнику один руководитель говорит: "Ты недогружен, тебе надо взять еще несколько проектов". А другой руководитель говорит: "Да, у тебя большая нагрузка, поэтому, думаю, тебе надо дать не три дополнительных проекта, а только один".

То есть. в данном примере один руководитель считает, что у сотрудника маленькая нагрузка, а второй - что большая. А какой должна быть нагрузка - никто не знает, потому что не понимают, как это определить.

2) как организуется обучение новых сотрудников 

Например, что при приеме на работу новичков без опыта необходимо заранее определить, кто будет заниматься обучением и за счет каких ресурсов.

Если обучать будут уже работающие опытные сотрудники, то надо понимать, что у них будет на обучение новичков тратиться время: это значит, ччто количество времени, которое у них будет оставаться на их прямые обязанности,  уменьшится. А это, в свою очередь, означает, что работу свою они будут делать дольше.

Отсюда следует, что компания в лице руководства должна принять решение - устраивает ли ее, что опытные сотрудники будут работать медленнее за счет того, что часть времени будет тратиться на обучение новичков.  

Если компания согласна, то надо определять уменьшение объема работы тем опытным сотрудникам, которые участвуют в обучении новичков.

Если компания не согласна, то надо для обучения новичков специально нанимать отдельного человека или привлекать аутсорсинговую компанию.

Если же компания хочет, чтобы опытный специалист выполнял прежний объем работы в прежние сроки и одновременно взял на себя обучение новичков, то компания должна понимать, что качество какого-то из этих видов работ будет страдать. 

Я сталкивалась с ситуациями, когда руководители этого простого момента не понимают.

И так далее, и тому подобное.

А у HR-отдела знание и понимание этих всех нюансов входит в профессиональные обязанности

Без HR-отдела такие вопросы может успешно решать руководитель, у которого нет собственного понимания, но которому это ранее объясняли (то есть, его обучили). Либо - наоборот: если руководителя не обучали, но он сам интуитивно дошел до понимания подобных вещей

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Опубликован рейтинг лучших работодателей 2022 года по версии HeadHunte

За год список HeadHunter увеличился на 28%, финалистами рейтинга стали 1082 организации.

Россияне стали чаще конфликтовать на работе

По сравнению с 2019 годом, вдвое увеличилось число респондентов, когда-либо ссорившихся с коллегами и начальством начальством.

Две трети россиян думают о смене места работы в 2023 году

Больше всего хотят сменить работу респонденты из таких сфер, как маркетинг и управление персоналом.

Исследование: как сфера eCommerce отреагировала на 2022 год

Компании в кризис заморозили исследования, выпускали меньше новых функций и отказались от неэффективных подрядчиков.