Что делать, если руководителю не хватает авторитета

Случай из практики

Недавно Ольга заняла позицию руководителя контент-отдела в крупном медиа-холдинге и получила в подчинение отдел из десяти человек. Первые три месяца, пока она осваивалась, собирала дополнительные отчеты и данные, сотрудники казались готовыми к работе. Но как только Ольга начала внедрять новые бизнес-процессы и ставить новые задачи, часть команды открыто высказала свое несогласие:

  • «Нам это не нужно, все и так работает».
  • «Нет времени»
  • «Это не входит в мои обязанности».

Другие выполняли распоряжения, но делали это неохотно, демонстрируя своим поведением, что не воспринимают нового руководителя как лидера. 

В данной ситуации совпало сразу несколько факторов:

  1. Прошлый руководитель давал значительно меньше нагрузки. Вероятно, в этом и заключалась причина его ухода — он не дотягивал до желаемых показателей эффективности отдела. Перед Ольгой руководство компании поставило задачу: улучшить процессы и добиться больших результатов. Для сотрудников это означало, что придется работать более качественно и с отдачей.
  2. Ольга пришла как новичок, не разбирающийся в специфике работы компании. Старожилы восприняли ее новшества как попытку «влезть со своим уставом в чужой монастырь». Для них картина была очевидна: раньше было работать проще, значит, прошлый руководитель — лучше.
  3. Как руководитель себя подает. Излишне мягкий человек, который не проявляет должной требовательности, воспринимается как слабый лидер. Психология проста: зачем делать, если можно не делать, и за это не будет никаких последствий?

Так или иначе, если контакта между командой и руководителем нет, это, в первую очередь, вопрос авторитета и позиционирования. 

Когда между лидером и командой появляются разногласия

  • Люди не совпадают по целям и ценностям. В примере выше Ольга пришла решать бизнес-задачи. А в команде у нее оказались «дети», которые не стремятся к личным или профессиональным целям, не желают расти профессионально, а просто плывут по течению.
  • Руководитель не ставит четких целей, задачи возникают спонтанно и бессистемно. Люди не понимают, что они делают и зачем. А раз так, то проще вообще ничего не делать.
  • Проблемы возникают, когда руководитель заигрывается в дружеские отношения. Вместо того чтобы занимать роль лидера, он пытается вести себя как заботливый глава большой семьи: постоянно давая вторые шансы, входя в положение, принимая отговорки и извинения, заботясь о комфорте сотрудников, а не о рабочем процессе.

Что делать руководителю, чтобы укрепить авторитет

Недостаточно предпринять какое-то одно действие — волшебной таблетки не существует. Выстраивание отношений — это комплекс из тактических и стратегических шагов, жесткая непротиворечивая позиция, которую руководитель должен отстаивать.

Тактические шаги

  1. Выстраивайте рабочие, а не «семейные» отношения. Не стоит становиться для своей команды другом, или пытаться играть роль «второй семьи». Ваши сотрудники — профессионалы, которые продают свои навыки, а не дети, которым нужен опекун. Четкое разделение рабочих и личных границ помогает поддерживать здоровую продуктивную атмосферу и сосредотачиваться на достижении целей компании.
  2. Завоевывайте уважение не словом, а делом. Не нужно пытаться добиться уважения с помощью дружеских разговоров или чрезмерного внимания к личным делам. Авторитет руководителя проистекает из организованной понятной работы. Когда задачи ясны, зарплата выплачивается вовремя, а процессы отлажены, сотрудники ценят руководителя за профессионализм и справедливость.
  3. Назначайте сотрудников на позиции, соответствующие их сильным сторонам. Для того чтобы человек приносил максимальную пользу и чувствовал себя уверенно, он должен занимать ту должность, на которой он действительно компетентен. Распределяйте роли так, чтобы каждый выполнял ту работу, в которой он лучший, а не ту, к которой привык. 
  4. Подбирайте сотрудников с достаточной квалификацией. Кандидат должен обладать навыками, превышающими текущие требования к его позиции. Это создаст у него ощущение уверенности и даст возможности для профессионального роста. Не нужно ставить перед собой задачу воспитывать сотрудников с нуля — лучше сразу подбирать специалистов с высоким уровнем компетенций.
  5. Внедряйте систему подбора по ценностям. Выбирайте людей не только по профессиональным навыкам, но и по соответствию ценностям компании. Пропишите заранее критерии отбора, чтобы каждый новый член команды был не только квалифицированным специалистом, но и разделял корпоративные принципы. Это поможет снизить риски конфликтов и недопонимания в будущем. Не стоит брать на работу даже очень хорошего профессионала, если он не вписывается в ваш коллектив
  6. Выявите сотрудников-«детей» и проанализируйте отношения с ними. Есть такие сотрудники, которые ведут себя как дети. Они избегают ответственности, всегда всем недовольны. Они постоянно жалуются и отказываются от выполнения задач под разными, зачастую надуманными предлогами. Нужно понимать: перед вами не зрелый профессионал, а «капризный ребенок». Важно вовремя распознать такие черты и либо скорректировать их, либо расстаться с «ребенком», чтобы подобное поведение не подрывало дисциплину.
  7. Проверьте соответствие сотрудников занимаемым должностям. Первый шаг для наведения порядка в команде — убедиться, соответствуют ли сотрудники занимаемым должностям. Проанализируйте, насколько успешно каждый выполняет свои задачи, и при необходимости пересмотрите их распределение. 
  8. Устанавливайте четкие рамки. Это необходимо, чтобы в коллективе сохранялась дисциплина. Подчиненные должны понимать, что качество работы влияет на оценку их деятельности и заработную плату. Жестко, но справедливо очерчивайте границы дозволенного, чтобы каждый знал, чего вы от него ждете, а каких действий стоит избегать.

Стратегические шаги

  1. Соблюдайте высокие стандарты и будьте примером. Руководитель должен служить образцом профессионализма и ответственности. Если вы сами следуете установленным правилам, выполняете свои обязанности и демонстрируете уважительное отношение к процессам и людям, это станет мотивацией для команды. Сами делайте то, чего требуете от других. Ваш пример — один из самых мощных инструментов управления. 
  2. Регулярно давайте обратную связь. Постоянная и конструктивная обратная связь помогает понять перспективы, реальные достижения и зоны роста. Формализуйте этот процесс, чтобы он стал частью корпоративной культуры: критикуйте наедине, хвалите публично и всегда объясняйте, как улучшить результаты. 
  3. Делитесь стратегией и целями. Людям важно видеть общую глобальную цель и свою роль в ее достижении. Команда должна знать, ради чего она работает. Когда сотрудники понимают долгосрочные задачи, это повышает их мотивацию и вовлеченность.
  4. Поддерживайте корпоративную культуру, но сохраняйте дистанцию. Культура в компании — это не только правила и регламенты, но и общие интересы сотрудников, которые выходят за рамки работы. Узнайте, что важно вашей команде, и создайте условия для укрепления чувства общности. Это может быть все что угодно — от спортивных мероприятий до культурных активностей. Выделяйте ресурсы на то, что действительно поддержит командный дух. Но избегайте ситуаций, когда в нерабочее время установленные границы стираются. Вы — тренер, а не игрок на поле. 
  5. Делитесь знаниями и опытом. Руководитель, который помогает специалистам расти профессионально, укрепляет свой авторитет и повышает общий уровень квалификации. Включите в рабочий процесс семинары, тренинги или просто обмен знаниями, чтобы сотрудники чувствовали поддержку и внимание к их развитию.

Вывод

Важно понимать, что люди приходят на работу ради дохода, профессиональных достижений и чувства удовлетворения от крутого результата. Если руководитель дает им все это, его будут уважать. Но дружеские, семейные и эмоционально-личностные отношения скорее вредят общему делу. Задача руководителя, который хочет пользоваться авторитетом у команды, быть надежным уверенным лидером. Тогда за таким руководителем пойдут, и никаких проблем с установлением авторитета не возникнет.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Александр Сейнов пишет:
Евгений Равич пишет:
Александр Сейнов пишет:

Профессионализм.

Уважение.

Целеустремлённость.

Это три кита авторитета.

Если мы о табуретке.

А если о стуле - результат.

Уважение (коллег) зарабатывается. Целеустремленность менеджера хотя бы наблюдаема, хотя часть целей может быть не так очевидна. Профессионализм - конечно. Но без однозначно хорошего результата, причем неоднократно получаемого, всё перечисленное не работает. 

Конечно, Евгений, результат для уважения весом. Но в любой команде, по правилу Парето, примерно 20% результатников. 

Соответственно, 80% процессников для авторитета руководителя важна не его результативность.

Если Вы говорите о команде в узком смысле, то любых команд не бывает. Команда создаётся для получения вполне определённого результата. И больше ни для чего она - как форма - не нужна.

А если о группе, то правило Парето в таком контексте вряд ли вообще работает.

Мне сложно представить себе устойчивую работу организационной структуры, для которой не важен результат.  Тем более - для её руководителя и его авторитета как профессионала.

Руководитель, Москва
Елена Рыжкова пишет:
Сергей Левицкий пишет:
Звучит как придуманная "деловая игра" каког-нибудь низкопробного МВА...

У меня воообще впечатление, что этонаскоро причесанный текст, полуенный от ИИ) Причем серез 2 промпта,  и их даже представляю)

Очень интересный ход мысли...

и есть над чем подумать...

Начальник участка, Волгоград
Елена Рыжкова пишет:
Сергей Левицкий пишет:
Звучит как придуманная "деловая игра" каког-нибудь низкопробного МВА...

У меня воообще впечатление, что этонаскоро причесанный текст, полуенный от ИИ) Причем серез 2 промпта,  и их даже представляю)

Генеральный директор, Нижний Новгород
Сергей Левицкий пишет:
Очень интересный ход мысли... и есть над чем подумать...

Это не ход мысли, а просто насмотренность) Я с различным контентом дело имею постоянно. Судьба такой)))

Генеральный директор, Москва
Елена Рыжкова пишет:
Сергей Левицкий пишет:
Очень интересный ход мысли... и есть над чем подумать...

Это не ход мысли, а просто насмотренность) Я с различным контентом дело имею постоянно. Судьба такой)))

Интересно, как автор оценивает ценность такого текста. Мой вариант ответа - "и так сойдёт".

И обычный вопрос в адрес ресурса - читает ли редактор тексты перед публикацией.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Евгений Равич пишет:
Интересно, как автор оценивает ценность такого текста.

Больше интересно - а в курсе ли автор вообще какая ценность должна быть у ТАКИХ текстов и как ею их наделять

Евгений Равич пишет:
И обычный вопрос в адрес ресурса - читает ли редактор тексты перед публикацией.

100%. Особенно если тема новая. У меня вот на ожидании статья о самом актуальном инструменте продвижения через инбаунд-мвркетинг (статья автора в том же поле если что), так в почту и уточняющие вопросы шлют, и вообще видно вдумчивое отношение к материалу.

С этой проще - тема простая, да еще вечно-хайповая. И ведь статья хитро скроена - докопаться что  пустышка можно только с 3-го пристального взгляда.
Формально она на "авось прокатит" и рассчитана. То ли автор такой вумный, то ли копирайтер хитровыделанный попался)))
Сами взгляните по структуре и заодно еще  глазами редактора, которому в день больше 20 статей сваливается (а ведь там всякое - вплоть до бреда перемноженного на маразм:))) Сама с такого рода контентом регулярно дело имею, только мне еще и рихтовать, и вежливо объяснять клиенту, если самамдурапрозевала)))

Так вот в этой статье визульно все по фен-шую) - зачин - кейс. Ок, супер, вообще беспроигрышный вариант.
Но и внутрянка ведь косметически заполирована как бы под "решение" кейса. Подзаголовки правда покачали. Но это если неуставшим смотреть. Я вот с утра читала) 

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Елена Рыжкова пишет:
Так вот в этой статье визульно все по фен-шую) - зачин - кейс. Ок, супер, вообще беспроигрышный вариант.Но и внутрянка ведь косметически заполирована как бы под "решение" кейса. Подзаголовки правда покачали. Но это если неуставшим смотреть. Я вот с утра читала) 

Да, странная статья, рассказано о проблеме нового руководителя Ольги, а потом что-то говорится о том, как надо подбирать и расставлять сотрудников.

Но у Ольги то сотрудники уже набраны и расставлены, скорее всего ушедшим руководителем, который у них был в авторитете. А у Ольги задача взбодрить существующую команду. Кроме того, она, вероятно, в отличии от бывшего руководителя, не является специалистом.

Ну в общем да, получается про бузину и дядьку.

Руководитель, Москва
Елена Рыжкова пишет:
Сергей Левицкий пишет:
Очень интересный ход мысли... и есть над чем подумать...

Это не ход мысли, а просто насмотренность) Я с различным контентом дело имею постоянно. Судьба такой)))

... вот мелькнуло в голове... А что Ваша "насмотренность" ответит на мое предположение - в редакции "Executive.ru" также сидит ИИ и они (ИИ-писатель и ИИ-редактор) и подыгрывают (пасуют) друг - другу с целью произвнсти как можно больше правдоподобного контента?

Генеральный директор, Нижний Новгород
Сергей Левицкий пишет:
.. вот мелькнуло в голове... А что Ваша "насмотренность" ответит на мое предположение - в редакции "Executive.ru" также сидит ИИ и они (ИИ-писатель и ИИ-редактор) и подыгрывают (пасуют) друг - другу с целью произвнсти как можно больше правдоподобного контента?

Любой журнал/портал и вообще медиа - коммерческое предприятие. С производственным планом.
Есть издания (чаще всего деловые) хотя бывают и социальные, которые работают на основе User generated content (UGC) - как Экзе.
И естественно, что у каждого такого издания есть редакция и страховочные источники контента.
Потому что при любой погоде и в любое время года месячный план должен выполняться -  то есть n публикаций в n  рубрик.
А уж в каком виде существует эта подстраховка - какая разница. Важнее ведь качество на самом деле.



2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.