Что делать, если руководителю не хватает авторитета

Случай из практики

Недавно Ольга заняла позицию руководителя контент-отдела в крупном медиа-холдинге и получила в подчинение отдел из десяти человек. Первые три месяца, пока она осваивалась, собирала дополнительные отчеты и данные, сотрудники казались готовыми к работе. Но как только Ольга начала внедрять новые бизнес-процессы и ставить новые задачи, часть команды открыто высказала свое несогласие:

  • «Нам это не нужно, все и так работает».
  • «Нет времени»
  • «Это не входит в мои обязанности».

Другие выполняли распоряжения, но делали это неохотно, демонстрируя своим поведением, что не воспринимают нового руководителя как лидера. 

В данной ситуации совпало сразу несколько факторов:

  1. Прошлый руководитель давал значительно меньше нагрузки. Вероятно, в этом и заключалась причина его ухода — он не дотягивал до желаемых показателей эффективности отдела. Перед Ольгой руководство компании поставило задачу: улучшить процессы и добиться больших результатов. Для сотрудников это означало, что придется работать более качественно и с отдачей.
  2. Ольга пришла как новичок, не разбирающийся в специфике работы компании. Старожилы восприняли ее новшества как попытку «влезть со своим уставом в чужой монастырь». Для них картина была очевидна: раньше было работать проще, значит, прошлый руководитель — лучше.
  3. Как руководитель себя подает. Излишне мягкий человек, который не проявляет должной требовательности, воспринимается как слабый лидер. Психология проста: зачем делать, если можно не делать, и за это не будет никаких последствий?

Так или иначе, если контакта между командой и руководителем нет, это, в первую очередь, вопрос авторитета и позиционирования. 

Когда между лидером и командой появляются разногласия

  • Люди не совпадают по целям и ценностям. В примере выше Ольга пришла решать бизнес-задачи. А в команде у нее оказались «дети», которые не стремятся к личным или профессиональным целям, не желают расти профессионально, а просто плывут по течению.
  • Руководитель не ставит четких целей, задачи возникают спонтанно и бессистемно. Люди не понимают, что они делают и зачем. А раз так, то проще вообще ничего не делать.
  • Проблемы возникают, когда руководитель заигрывается в дружеские отношения. Вместо того чтобы занимать роль лидера, он пытается вести себя как заботливый глава большой семьи: постоянно давая вторые шансы, входя в положение, принимая отговорки и извинения, заботясь о комфорте сотрудников, а не о рабочем процессе.

Что делать руководителю, чтобы укрепить авторитет

Недостаточно предпринять какое-то одно действие — волшебной таблетки не существует. Выстраивание отношений — это комплекс из тактических и стратегических шагов, жесткая непротиворечивая позиция, которую руководитель должен отстаивать.

Тактические шаги

  1. Выстраивайте рабочие, а не «семейные» отношения. Не стоит становиться для своей команды другом, или пытаться играть роль «второй семьи». Ваши сотрудники — профессионалы, которые продают свои навыки, а не дети, которым нужен опекун. Четкое разделение рабочих и личных границ помогает поддерживать здоровую продуктивную атмосферу и сосредотачиваться на достижении целей компании.
  2. Завоевывайте уважение не словом, а делом. Не нужно пытаться добиться уважения с помощью дружеских разговоров или чрезмерного внимания к личным делам. Авторитет руководителя проистекает из организованной понятной работы. Когда задачи ясны, зарплата выплачивается вовремя, а процессы отлажены, сотрудники ценят руководителя за профессионализм и справедливость.
  3. Назначайте сотрудников на позиции, соответствующие их сильным сторонам. Для того чтобы человек приносил максимальную пользу и чувствовал себя уверенно, он должен занимать ту должность, на которой он действительно компетентен. Распределяйте роли так, чтобы каждый выполнял ту работу, в которой он лучший, а не ту, к которой привык. 
  4. Подбирайте сотрудников с достаточной квалификацией. Кандидат должен обладать навыками, превышающими текущие требования к его позиции. Это создаст у него ощущение уверенности и даст возможности для профессионального роста. Не нужно ставить перед собой задачу воспитывать сотрудников с нуля — лучше сразу подбирать специалистов с высоким уровнем компетенций.
  5. Внедряйте систему подбора по ценностям. Выбирайте людей не только по профессиональным навыкам, но и по соответствию ценностям компании. Пропишите заранее критерии отбора, чтобы каждый новый член команды был не только квалифицированным специалистом, но и разделял корпоративные принципы. Это поможет снизить риски конфликтов и недопонимания в будущем. Не стоит брать на работу даже очень хорошего профессионала, если он не вписывается в ваш коллектив
  6. Выявите сотрудников-«детей» и проанализируйте отношения с ними. Есть такие сотрудники, которые ведут себя как дети. Они избегают ответственности, всегда всем недовольны. Они постоянно жалуются и отказываются от выполнения задач под разными, зачастую надуманными предлогами. Нужно понимать: перед вами не зрелый профессионал, а «капризный ребенок». Важно вовремя распознать такие черты и либо скорректировать их, либо расстаться с «ребенком», чтобы подобное поведение не подрывало дисциплину.
  7. Проверьте соответствие сотрудников занимаемым должностям. Первый шаг для наведения порядка в команде — убедиться, соответствуют ли сотрудники занимаемым должностям. Проанализируйте, насколько успешно каждый выполняет свои задачи, и при необходимости пересмотрите их распределение. 
  8. Устанавливайте четкие рамки. Это необходимо, чтобы в коллективе сохранялась дисциплина. Подчиненные должны понимать, что качество работы влияет на оценку их деятельности и заработную плату. Жестко, но справедливо очерчивайте границы дозволенного, чтобы каждый знал, чего вы от него ждете, а каких действий стоит избегать.

Стратегические шаги

  1. Соблюдайте высокие стандарты и будьте примером. Руководитель должен служить образцом профессионализма и ответственности. Если вы сами следуете установленным правилам, выполняете свои обязанности и демонстрируете уважительное отношение к процессам и людям, это станет мотивацией для команды. Сами делайте то, чего требуете от других. Ваш пример — один из самых мощных инструментов управления. 
  2. Регулярно давайте обратную связь. Постоянная и конструктивная обратная связь помогает понять перспективы, реальные достижения и зоны роста. Формализуйте этот процесс, чтобы он стал частью корпоративной культуры: критикуйте наедине, хвалите публично и всегда объясняйте, как улучшить результаты. 
  3. Делитесь стратегией и целями. Людям важно видеть общую глобальную цель и свою роль в ее достижении. Команда должна знать, ради чего она работает. Когда сотрудники понимают долгосрочные задачи, это повышает их мотивацию и вовлеченность.
  4. Поддерживайте корпоративную культуру, но сохраняйте дистанцию. Культура в компании — это не только правила и регламенты, но и общие интересы сотрудников, которые выходят за рамки работы. Узнайте, что важно вашей команде, и создайте условия для укрепления чувства общности. Это может быть все что угодно — от спортивных мероприятий до культурных активностей. Выделяйте ресурсы на то, что действительно поддержит командный дух. Но избегайте ситуаций, когда в нерабочее время установленные границы стираются. Вы — тренер, а не игрок на поле. 
  5. Делитесь знаниями и опытом. Руководитель, который помогает специалистам расти профессионально, укрепляет свой авторитет и повышает общий уровень квалификации. Включите в рабочий процесс семинары, тренинги или просто обмен знаниями, чтобы сотрудники чувствовали поддержку и внимание к их развитию.

Вывод

Важно понимать, что люди приходят на работу ради дохода, профессиональных достижений и чувства удовлетворения от крутого результата. Если руководитель дает им все это, его будут уважать. Но дружеские, семейные и эмоционально-личностные отношения скорее вредят общему делу. Задача руководителя, который хочет пользоваться авторитетом у команды, быть надежным уверенным лидером. Тогда за таким руководителем пойдут, и никаких проблем с установлением авторитета не возникнет.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва

Статья толковая, но зашел выразить свое почтение фото на обложке. Картинка супер просто, как отдельное произведение искусства ))

Аналитик, Москва

Хорошая статья!
Да, по всякому в жизни бывает. Я как-то пришёл начальником отдела в одну компанию. Точнее, отдела не было, была кучка программистов, раскиданная по другим подразделениям. Они были классные спецы, с большим оптытом программирования и знали организацию изнутри, с точки зрения обработки информации. Они были лучшие, как специалисты, чем я. Бывало так, что слегка тролили меня своими познаниями. Ну что ж - учился у них. Набирался опыта. 

Было очень тяжело ломать ситуацию под задачи, кторые мне было поручено решить.

 Я в первую очередь собрал их в один отдел. Стал расширять задачи. Задачи я получал по моей инициативе от смежных подразделений. К  сожалени. Не  было особой поддержки от моего руководства, так - прыгнул, так выплывай. Но я искал рабочее взаимодействие с другими отделами и это очень важно, на мой взгляд. Соседние отделы довольно быстро признали меня руководителем программистов. 

Тем не менее, спустя 2-3 месяца команда стала управляемой. Кому-то заслуженно повысил зарплату, кто-то хотел реализовать свои задачки - поддержал. Орать не приходилось ))).
Старался сделать планы прозрачными и видимыми. Не уклонялся от их выполнения. 

Выбил новую технику.

Но завоёвывать авторитет всегда тяжело. Главное - не надо стесняться, бояться, учись у своих подчинённых. Не тушуйся, не суетись.. 

Независимый директор, Москва

Профессионализм.

Уважение.

Целеустремлённость.

Это три кита авторитета.

Генеральный директор, Москва
Александр Сейнов пишет:

Профессионализм.

Уважение.

Целеустремлённость.

Это три кита авторитета.

Если мы о табуретке.

А если о стуле - результат.

Уважение (коллег) зарабатывается. Целеустремленность менеджера хотя бы наблюдаема, хотя часть целей может быть не так очевидна. Профессионализм - конечно. Но без однозначно хорошего результата, причем неоднократно получаемого, всё перечисленное не работает. 

Генеральный директор, Нижний Новгород

А этой конкретной Ольге - ей-то что надо было делать на взгляд совеременного(!) HR-а?

Аналитик, Нижний Новгород

Лайк-то я поставил, но, как обычно, есть повод побрюзжать. Статья оставляет впечатление компиляции распространённых нарративов, хотя и выстроенных вполне логично. Что смущает. Тактические шаги связаны скорее с заменой персонала. Глаголы "Назначать", "подбирать", "выявлять" составляют бОльшую часть рекомендаций и связаны с перестановками и даже с заменой части команды. Понятно, что статью писал директор по персоналу и вроде содержание соответствует компетенциям, но ведь это ужасно. Работа с перестановками и заменой не может не привести к дезорганизации с первых же шагов, а следование рекомендациям гарантированно настроит враждебно оставшихся менеджеров. Да и скорого результата при таком подходе ждать не придётся.

Мне кажется тактически значительно целесообразней выстроить производственные процессы, т.е. определить границы ответственности каждого участника трудового коллектива и таким образом построить систему принятия решений. Пусть она будет упираться в сопротивление, слабую мотивацию и даже в противодействие. Система позволит понять кто конкретно тормозит решение задач. На первом этапе необходимо выявить слабые места, менеджеров не готовых участвовать в решении задач по разным причинам. И вот тут уже можно работать с позиции силы определённой положением от разъяснительных бесед, до увольнения.

Главное, чтобы в работе с персоналом была сильна логика руководителя. Все шаги должны иметь обоснование. Самое лучшее средство о котором мы постоянно забываем следуя рекомендациям не подходящим для нашего менталитета, это совещания, собрания посвящённые проблемам управления. Если ктото тормозит, занимается саботажем, не может выполнять возложенные обязанности исходя из личных качеств, то коллектив должен видеть, а лучше участвовать в решении подобных проблем. Самый быстрый метод навести порядок и повысить авторитет руководителя, вовлечь участников трудовых коллективов в выстраивание результативного управления.

Вторая часть "Марлезонского балета" связана с воспитанием. Можно согласиться. НО. Меня смущает оторванность от вопроса "как". Поддерживайте стандарты, культуру, делитесь опытом - вне системы отношений это просто слова. Например, я предложил выстраивать производственные процессы, использовать собрания, а что в перспективе? А в перспективе создание коллектива единомышленников. И для этого потребуются стратегические задачи. А стратегические задачи в плане взаимодействия трудового коллектива и руководителя, это повышение результативности через синергетику взаимодействия каждого для достижения высоких целей. К таким целям можно отнести высокие показатели KPI, удовлетворение материальных потребностей, признание вклада каждого в общий успех. Если такие цели будут поставлены, будьте уверены, вопросы корпоративной культуры, стандарты делового общения, обмен опытом будут решаться попутно и с высоким качеством. 

Независимый директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Александр Сейнов пишет:

Профессионализм.

Уважение.

Целеустремлённость.

Это три кита авторитета.

Если мы о табуретке.

А если о стуле - результат.

Уважение (коллег) зарабатывается. Целеустремленность менеджера хотя бы наблюдаема, хотя часть целей может быть не так очевидна. Профессионализм - конечно. Но без однозначно хорошего результата, причем неоднократно получаемого, всё перечисленное не работает. 

Конечно, Евгений, результат для уважения весом. Но в любой команде, по правилу Парето, примерно 20% результатников. 

Соответственно, 80% процессников для авторитета руководителя важна не его результативность.

Слушатель MBA, EMBA, Москва

Недавно Ольга заняла позицию руководителя контент-отдела в крупном медиа-холдинге и получила в подчинение отдел из десяти человек. 

Звучит как придуманная "деловая игра" каког-нибудь низкопробного МВА...

Ольга пришла как новичок, не разбирающийся в специфике работы компании.

А что так бывает? Идет себе по улице человек, заходит в компанию, говорит: вы десятеро будете моими подчиненными, а я вашим руководителем...

Наверное Ольгу назначил уполномоченный на такие действия орган управления компанией. Этот орган чем руководствовался, назначая "неразбирающегося новичка" на руководящую должность? Предположу, что такой "ианевр" имел рациональный смысл и был в какой-то ситуации оправдан. Но тогда неизменно (автоматически) следует административная поддержка назначенного новичка...

Этот орган из кого состоит? Прямо американский дип стейт какой-то....

Генеральный директор, Нижний Новгород
Сергей Левицкий пишет:
Звучит как придуманная "деловая игра" каког-нибудь низкопробного МВА...

У меня воообще впечатление, что этонаскоро причесанный текст, полуенный от ИИ) Причем серез 2 промпта,  и их даже представляю)

HR-директор, Ростов-на-Дону

"...Излишне мягкий человек, который не проявляет должной требовательности, воспринимается как слабый лидер...

"Слабый лидер" - что-то новое в духе "отрицательный рост") Из опыта: мягкий вообще не воспринимается ни как руководитель, ни как лидер.

Статя понравилась: четко, структурно, доходчиво.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
60% подрабатывающих россиян не копят деньги системно

Каждый пятый россиянин сразу тратит все деньги с подработки. 

70% россиян обращают внимание на корпоративную культуру при выборе работодателя

Самыми важными аспектами корпоративной культуры опрошенные назвали открытость и прозрачность управления, возможности для обучения и развития и сильный командный дух.

Зумеры выгорают чаще, чем представители других поколений

Из-за этого они каждую неделю пропускают задачи, эквивалентные одному рабочему дню.

Максимальный размер больничного будет увеличен

В 2026 году работники смогут получать до 6 800 руб. в день в случаях временной нетрудоспособности.