7 принципов корпоративной культуры, без которых остальное не работает

Без чего корпоративной культуры не существует

Часто в современных компаниях считают, что корпоративная культура может удержать сотрудника даже при зарплате ниже рынка, но корпоративные ценности работают только при соблюдении базовых принципов. 

1. Зарплата по рынку и выше

Первый и самый важный критерий — уровень зарплаты должен быть «в рынке». Это гигиенический фактор, который закрывает базовые потребности сотрудника. Без адекватной оплаты труда все остальные аспекты корпоративной культуры теряют свою силу. Если зарплата не соответствует уровню сотрудника — он либо уйдет, когда получит нужный опыт, либо выгорит и уволится в самый неподходящий момент. 

Если разработчик уже получил грейд Senior, а его зарплата осталась на уровне Middle+ — он точно будет искать новую работу с лучшими условиями, даже если на старом месте есть корпоративная тренажерка и штатный бариста.

2. В команде нет токсичности 

Второй критически важный фактор — это отсутствие токсичных людей в коллективе. Токсичные сотрудники не хотят работать в команде и добиваться результата. Они создают негативную атмосферу, мешают нормальному рабочему процессу и снижают мотивацию коллег. Важно вовремя идентифицировать их и решить дальнейшую судьбу в компании, чтобы сохранить здоровую рабочую среду.

3. Признание и уважение труда

Третий фактор — признание работы. Каждый сотрудник хочет быть уверенным, что его вклад в успех компании ценят и уважают. Признание может проявляться в различных формах, от личных слов благодарности до публичной демонстрации достижений. Когда сотрудник видит, что его усилия замечают и ценят, он готов вкладываться в работу с еще большим энтузиазмом.

4. Ясная и амбициозная цель

Сотрудники хотят знать, что их работа приносит пользу, и они не просто «менеджеры кнопки». Авторы не пишут книги, чтобы постучать пальцами по печатной машинке. Аналогичная история с сотрудниками в команде.  

Эти четыре фактора формируют базу, на которой строится эффективная корпоративная культура. Удержание сотрудников возможно только при их синхронном выполнении, а не за счет корпоративных мероприятий и бонусов.

Базовые принципы, на которых строится корпоративная культура

Корпоративная культура — это целая система ценностей и принципов. В первую очередь она определяет, как сотрудники взаимодействуют друг с другом и выполняют свои задачи, когда базовые потребности закрыты. Что входит в базовые принципы?

1. Полное взаимное доверие

Взаимное доверие в коллективе работает, когда каждый сотрудник может открыто и честно говорить о проблемах в компании с руководством. Каждый в команде должен чувствовать себя комфортно, когда выражает мысли и опасения. А руководителю не стоит игнорировать обращения и вставать в позицию защиты.

Например, если разработчик нашел критический баг в уже размещенном в App Store приложении, он должен открыто обсудить его с руководителем отдела разработки и не бояться санкций для себя или всего отдела. Такое доверие помогает быстрее решать проблемы. Команда работает на общую цель и знает, что ее поддержат в любой ситуации.

2. Право на собственную точку зрения

В здоровой корпоративной культуре обсуждение разных точек зрения считается важным для развития компании. Сотрудники должны чувствовать, что их мнение ценно и их слышат. Это также значит, что отстаивать свою точку зрения – нормально, даже если она идет в разрез с мнением других. Руководителю следует быть открытым к обсуждениям, а сотрудникам — аргументировать свои позиции. Так появляются новые полезные идеи, а все предложения рассматриваются и обсуждаются.

3. Ответственность и обязательность

Эти термины означают, что каждый член команды выполняет свои обещания. Соблюдение договоренностей особенно важно для CEO и топ-менеджеров, которые своим примером задают тон всей организации. Так руководитель повысит доверие сотрудников к себе и простимулирует всю команду следовать принципам «Бусидо» в работе.

Поощряйте сотрудников, которые выполняют свои обязательства и добиваются результатов. Когда все в компании соблюдают договоренности и дедлайны — команда работает как единый организм, и сотрудники знают, когда и какой результат получат.

4. Требовательность

Требовательность в работе означает, что каждый имеет право открыто указать на недостатки в работе коллег и потребовать все сделать качественно. Это задает высокую планку в работе. Например, если дизайнер видит, что маркетинговые материалы часто содержат опечатки и неточности, он не закрывает глаза, а указывает на ошибки и предлагает способ их исправить. 

Этот подход должен восприниматься не как личная критика, а как стремление к улучшению общего результата. Важно донести коллективу: их ошибки ≠ они сами. Такая культура поможет компании постоянно совершенствоваться и достигать высоких стандартов в своей деятельности.

5. Общий результат выше персонального

Важность общего результата над личными достижениями — основополагающий принцип. Сильная команда всегда эффективнее, чем группа способных, но индивидуальных игроков. Когда все работают на достижение общей цели, а не соревнуются друг с другом — создается синергия.

Чтобы этого достичь, убедитесь, что каждый член команды понимает общую цель и видит свою роль в ее достижении. Поощряйте сотрудничество, а не конкуренцию. Признавайте не только личные достижения, но и вклад в командную работу. Придерживайтесь прозрачности в принятии решений и делитесь информацией о результатах общей работы. 

6. Право на ясность

Ясность в компании подразумевает, что каждый сотрудник может рассчитывать на объяснение любых вопросов, которые касаются работы и стратегии компании. Так все процессы станут максимально прозрачными для всех участников.

Если инженер не понимает, почему в статьях в блоге компании нет ни слова об архитектуре сервиса, он может обратиться к маркетологу за ясностью. Маркетолог, в свою очередь, должен четко и аргументированно все объяснить. Это укрепляет сотрудничество между различными отделами компании, что ведет к более слаженной и эффективной работе.

А чтобы такие ситуации возникали как можно реже, проводите регулярные встречи с коллективом и обсуждайте стратегию, цели и результаты работы. Это поможет сотрудникам оставаться в курсе событий и лучше понимать, как их работа вписывается в общую картину. 

7. Обратная связь — не для галочки

Обратная связь должна быть действенной, а не формальной. Если сотрудник приходит к руководителю с жалобой или предложением — все должно быть учтено и по возможности исправлено. 

Игнорирование таких обращений подрывает доверие к руководству и снижает мотивацию сотрудников. Эффективная обратная связь улучшает рабочие процессы и условия труда, что положительно влияет на общий климат в компании.

Чтобы упростить процесс обратной связи — создайте специальные чаты в корпоративном мессенджере, или целое пространство, если мессенджер позволяет. В канале будет только конструктивный обмен мнениями. Это поможет руководителю быстро реагировать на проблемы и идеи сотрудников. А чтобы все работало слаженно — в чате должны быть четкие правила или шаблоны предложений и жалоб. 

Заключение

Эти принципы — база для здоровой и продуктивной корпоративной культуры. Они подробно описаны в книге Патрика Ленсиони «5 пороков команды». Рекомендую к прочтению.

Важно понимать, что принципы и ценности взаимодействия нельзя просто написать и сказать «выполняйте». Их необходимо обсудить с командой, совместно сделать документ и принять его. Только тогда корпоративная культура станет основой для успешного развития компании. А уже впоследствии можно будет добавить все остальные элементы: корпоративы, программы мотивации, кофе, печеньки и прочее.

Поделитесь своим опытом — что вы использовали, чтобы проработать корпоративную культуру и взрастить качественные ценности в компании?

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Сергей Средний +7245 Сергей Средний Researcher, Москва

Слишком идеализированная модель.

Генеральный директор, Москва

Еще одна публикация на этом ресурсе, в которой слова "команда", "коллектив" и - иногда - "компания" употребляются как синонимы.

К примеру,

 Сильная команда всегда эффективнее, чем группа способных, но индивидуальных игроков. Когда все работают на достижение общей цели, а не соревнуются друг с другом — создается синергия.

Чтобы этого достичь, убедитесь, что каждый член команды понимает общую цель и видит свою роль в ее достижении. 

Но если у команды при её формировании не было цели - это не команда.

Если каждый (!) член команды эту цель не знает, как не знает и свою роль - такой цели, скорее всего, просто нет. И в этом случае сотруднику нужно помочь понять, зачем он вообще ходит на работу. Это для начала.

Генеральный директор, Тольятти

Всё верно написано. Поддерживаю. Но это посыл не рядовым работникам и не CEO-1. Просто представьте, что в описанную организацию вместо текущего гендира, которого отправили на улицу, назначают долбозавра, у которого ранее запускались сырые валы, сварщики взрывались из-за нарушения требований ОТиТБ, людей после совещаний увозили с инфарктом и т.д. Что станет с корпоративной культурой и вообще организацией? То-то.

Консультант, Новосибирск

Странное понимание автором корпоративной культуры. Стоило бы сначала представить, что под этим понимается. 

Есть разные типы корпоративных культур. Например, если взять типологию культур по Хэнди, то для "культуры власти" и "культуры роли" как минимум четыре пункта из семи перечисленных просто не имеют смысла. Вообще.

Консультант, Новосибирск

Хотелось бы большей ясности, что за компании автор имеет в виду.

Судя по тексту - малый бизнес. Лучше сразу об этом заявить. Разные размеры компаний имеют разную специфику и разные "болячки".

Очень трудно представить большую компанию, в которой "каждый сотрудник может открыто и честно говорить о проблемах в компании с руководством". Или в которой "Маркетолог ... должен четко и аргументированно все объяснить".

Не может линейный менеджер обсуждать дела компании наравне с "топом" - разные задачи, разный уровень проблем, разные сроки планирования. Они даже думают по-разному!

Не сможет маркетолог аргументированно объяснить специфику своей профессии инженеру, если тот не понимает, чем потребитель отличается от целевой аудитории.

Генеральный директор, Москва
Сергей Корчанов пишет:

Хотелось бы большей ясности, что за компании автор имеет в виду.

Судя по тексту - малый бизнес. Лучше сразу об этом заявить. Разные размеры компаний имеют разную специфику и разные "болячки".

Очень трудно представить большую компанию, в которой "каждый сотрудник может открыто и честно говорить о проблемах в компании с руководством". Или в которой "Маркетолог ... должен четко и аргументированно все объяснить".

Не может линейный менеджер обсуждать дела компании наравне с "топом" - разные задачи, разный уровень проблем, разные сроки планирования. Они даже думают по-разному!

Не сможет маркетолог аргументированно объяснить специфику своей профессии инженеру, если тот не понимает, чем потребитель отличается от целевой аудитории.

Можно также спросить, есть ли в этой гипотетической компании те, кто отвечают за тестирование - а если нет, то почему. Не так просто понять из примера ниже, почему разработчик должен бояться своего начальника или каких-то санкций.

Например, если разработчик нашел критический баг в уже размещенном в App Store приложении, он должен открыто обсудить его с руководителем отдела разработки и не бояться санкций для себя или всего отдела. 

Аналитик, Нижний Новгород
Сергей Корчанов пишет:
Хотелось бы большей ясности, что за компании автор имеет в виду.

Шаурмичная наверно. Там наличие даже одного балбеса сломает корпоративную культуру. 

Руководитель управления, Казань
Сергей Средний пишет:

Слишком идеализированная модель.

Есть такая поговорка - "Старайтесь делать хорошо, плохо оно само получится"

Странно было, если бы автор изначально старался нам тут "кривую модель" подсунуть.

Коммерческий директор, Воронеж

Корпоративная Культура состоит из 9 блоков. Автор касается  моделей и стандартов поведения. Но, они  базируется на  Миссии, Цели, Истории, Традиции, Базовые Ценности. Начинать надо с них.   Книга Патрика Ленсиони посвящена вопросам формирования команды, а не культуры в целом.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Михаил Лурье
Ну вот судя новостям на нашем телевидении, этот процесс запущен. Как говорят, спонсоры отказываю...
Все дискуссии
HR-новости
Большинство компаний выделяют до 500 тыс. руб. в год на спорт для персонала

Из них половина регулярно организовывают внутренние спортивные мероприятия, а свыше трети предоставляют абонементы в фитнес-клубы.