5 ключевых принципов построения сильной команды

Правильно подобранные кадры играют важную роль в развитии любого предприятия. Изначально делая ставку на построение сильной команды, можно добиться желаемого результата. В частности, стремительного роста и повышения прибыли компании, расширения сфер ее влияния и процветания.

Безусловно, сгруппировать вокруг себя людей целеустремленных, корректных, энергичных и движимых одной идеей – непростая задача, но вполне решаемая. Опираясь на личный и профессиональный опыт, хочу предложить вам формулу построения сильной команды, которая состоит из пяти компонентов.

1. Отсев по личностным качествам

Выражение «Люди – главный капитал» знакомо многим руководителям и владельцам своего бизнеса. Однако, мало кто представляет себе, как добывать этот ценнейший ресурс на практике. Давайте разберемся, кому имеет смысл предложить должность менеджера: человеку с отточенными навыками продаж, но невысокими моральными принципами или компанейскому парню, умело задающему дружескую атмосферу в коллективе, но совершенно далекому от понимания трудовой дисциплины?

Правильный ответ – ни тому, ни другому. Никто из них не сумеет стать ценным ресурсом компании, поскольку один будет вечно тянуть одеяло на себя, а второй попросту саботировать работу.

Сильную команду должно объединять не помещение офиса и не сумма заработной платы, а нечто большее. Это идея, увлеченность своим делом, чувство плеча, ответственность и доверие, которые помогут совместно преодолеть огонь, воду и медные трубы. Говоря современным языком, основой для сплоченного коллектива должна стать корпоративная культура.

Если вы собственник небольшой компании, в подчинении которого находится ограниченный круг лиц, критически оцените каждого из сотрудников на предмет профессиональных и личностных качеств. С теми, в ком отсутствует единый командный дух, следует попрощаться раньше, чем они сбегут от вас при возникновении проблемной ситуации.

2. Выстроенная организационная структура

Все бизнес-процессы должны быть грамотно описаны. Коммуникативные, финансовые, производственные и прочие функции распределены между отделами и сотрудниками. Четкая внутренняя структура – базис для развития компании. Чтобы ощущать себя частью сильной команды, каждый сотрудник должен знать, в чем состоит его задача на предприятии, пользоваться инструментами, предписанными для работы и быть ответственным за качество ее выполнения.

Для любого предприятия сотрудники являются основным средством производства. Это нужно четко осознавать. Неважно, на чем конкретно завязан бизнес – будь то коммерция или экспорт услуг, главным звеном в цепочке взаимодействия компании и клиента всегда будет именно сотрудник. Заказчик приобретает в первую очередь не реализуемый вами продукт, а интеллектуальный труд человека, который его предлагает. От качества этого труда будет зависеть очень многое.

Именно поэтому правильно подобранный сотрудник – ваш золотой ключик. Общаясь с клиентом, он предоставляет сервис, который подразумевает не просто слепую продажу продукта/услуги, но также выявление потребностей заказчика, формирование лояльности по отношению к компании и ее продукции, активацию идеи долгосрочного сотрудничества. В результате деловой коммуникации квалифицированный сотрудник повышает прибыль предприятия и расширяет базу постоянных клиентов.

Находящийся на своем месте человек, работает с удовольствием, максимально раскрывая свой потенциал. Он приносит пользу не только компании, но также окружающим его коллегам и самому себе. И кто же помогает собрать пазл воедино – человеку найти работу мечты, а предприятию нанять ценного работника? Безусловно, рекрутер.

3. Четкая программа рекрутинга

Подбор и найм сотрудников следует доверить конкретному человеку, который знаком с принципами корпоративной этики вашей компании. Рекрутер понимающий миссию и цель проекта, заведомо знает, какие шаги следует предпринять  для поиска нужного человека, который сможет усилить команду. Он в курсе, где и как искать. Мастерски проводит профотбор, постоянно мониторить рынок и формирует кадровый резерв.

Имея перед собой четкую цель, зная критерии отбора, рекрутер справится с задачей эффективнее, чем руководители отделов, собственник бизнеса или его помощники. Они не должны брать на себя данную функцию во избежание падения продуктивности в их рабочем секторе. Исключением может стать необходимость дополнительного собеседования, которое призвано уточнить наличие у соискателя на должность узкопрофильных знаний.

4. Программа развития руководителей

Любая компания, постепенно развиваясь, обрастает новыми отделами и подразделениями, во главе которых становятся руководители. Предельно важно, чтобы человек, занимающий управленческую должность, был не просто классным специалистом в своей сфере (финансы, снабжение, логистика и пр.), но также умел организовывать рабочий процесс, правильно распределяя нагрузку между подчиненными. Его задача состоит не в том, чтобы командовать во весь голос, а в том, чтоб грамотно руководить. Этому следует учиться, постоянно оттачивая навык.

Среднему управленческому звену крайне важно получать и повышать знания об инструментах управления подчиненными, методах взаимодействия с ними на уровне договореностей и построения обратно следственных связей. Это позволит минимизировать количество недопониманий в коллективе и улучшить работу отделов.

Для построения и совершенствования механизмов управления важно регулярно проводить совещания руководителей. Данные мероприятия позволят выработать единую стратегию предприятия. Подготавливать и проводить подобные собрания должны HR-менеджеры, ответственные за работу с персоналом. Их основная задача заключается в формировании и развитии принципов корпоративной культуры на всех уровнях. Они готовят предложения по методам мотивации персонала, позволяющим достичь максимальной отдачи от каждого работника компании.

5. Инвестиции в персонал

С ростом предприятия и увеличением штата имеет смысл задуматься о разработке систем поощрения и проектов по развитию персонала. Это могут быть обучающие, социальные,  корпоративные программы, позволяющие мотивировать к действиям как отдельно взятых сотрудников, так и отделы в целом.

Подобная политика со стороны компании продемонстрирует ее лояльность и заинтересованность в своих кадрах. Люди, ощущая такую поддержку и получая бонусы, будут качественнее выполнять свои обязанности и стремиться к карьерному росту. Все это положительно скажется на развитии и повышении прибыли предприятия. В результате, инвестиции в персонал будут оправданы.

Как видите, формула построения сильной команды довольна проста и логична. Применяя ее на практике, вы приведете свою компанию к процветанию.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Управляющий партнер, Москва

На мой взгляд, если писать на тему создания сильной команды, то для начала лучше дать определение команды.
Тогда будет более понятен  выбор ключевых принципов.

Принцип 2 про четко выстроенную организационную структуру
Цитата
"Четкая внутренняя структура – базис для развития компании. Чтобы ощущать себя частью сильной команды, каждый сотрудник должен знать, в чем состоит его задача на предприятии, пользоваться инструментами, предписанными для работы и быть ответственным за качество ее выполнения."

Из текста можно понять, что к команде относятся все сотрудники предприятия.

Трудно в реальной жизни представить себе команду,  численность которой превышает 10-12 человек
Хотя это опять же вопрос определения понятия "команда"







Начальник участка, Москва

Очень неконкретно. В тексте собран набор неких принципов без учета возможностей предприятия и среды где оно находиться. 

То есть всего то надо для успеха:

- набрать самых профессиональных и лояльных;

- из них выбрать мотивированных не деньгами, а командным духом. 

Мне кажется это слишком простой подход. У хороших сотрудников обычно семьи, а семьи просят денег и только за этим люди приходят на работу. 

Автор как мне кажется описал концепцию бизнес- монастыря. Концепция имеет место быть и она старая довольно. Но опирается она на каких то особых людей. Которые просто так в обществе не разбросаны.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Алексей Уланов пишет:
Очень неконкретно. В тексте собран набор неких принципов без учета возможностей предприятия и среды где оно находиться.  То есть всего то надо для успеха: - набрать самых профессиональных и лояльных; - из них выбрать мотивированных не деньгами, а командным духом. 

ну да - какой то излишне краткий подхлд - "наьерите лучших и правильно ими руководите". )))

Генеральный директор, Москва
Александр Тимошин пишет:

На мой взгляд, если писать на тему создания сильной команды, то для начала лучше дать определение команды.
Тогда будет более понятен  выбор ключевых принципов.

Совершенно верно. И такие определения и ключевые особенности, безусловно, есть, но на бытовом (эмоциональном) уровне командой часто называется что-то заведомо позитивное - "мы - команда!".

Эта статья - не исключение.


Принцип 2 про четко выстроенную организационную структуру
Цитата
"Четкая внутренняя структура – базис для развития компании. Чтобы ощущать себя частью сильной команды, каждый сотрудник должен знать, в чем состоит его задача на предприятии, пользоваться инструментами, предписанными для работы и быть ответственным за качество ее выполнения."

Из текста можно понять, что к команде относятся все сотрудники предприятия.

Изменится ли смысл, если заменить в цитате одно слово? "Ощущать себя частью сильной организации... ". Обычно нет.

Трудно в реальной жизни представить себе команду,  численность которой превышает 10-12 человек
Хотя это опять же вопрос определения понятия "команда"

Это не так трудно, и Вы их наверняка видели - большой симфонический оркестр, к примеру. 

Но дело не в размерах, а в отличии команды от других форм организации и сути её работы. Позитивной или негативной коннотации в этом нет - определяется только решаемыми задачами и контекстом. Группа, команда и пр. могут быть  эффективными и неэффективными, но заранее это сказать нельзя.

Генеральный директор, Москва

Рекрутер понимающий миссию и цель проекта, заведомо знает, какие шаги следует предпринять  для поиска нужного человека, который сможет усилить команду. Он в курсе, где и как искать. Мастерски проводит профотбор, постоянно мониторить рынок и формирует кадровый резерв.

Люди, ощущая такую поддержку и получая бонусы, будут качественнее выполнять свои обязанности ...

Как видите, формула построения сильной команды довольна проста и логична. Применяя ее на практике, вы приведете свою компанию к процветанию.

Из прочитанного в далеком детстве: 

Его наносишь тонким слоем –
И чувствуешь себя героем!"

(С) Приключения Гомера Прайса.

 

Консультант, Пермь
Евгений Равич пишет:
Группа, команда и пр. могут быть  эффективными и неэффективными, но заранее это сказать нельзя.

Да, это так, если набирать топ-менеджеров ("команду, группу и пр.") интуитивно.

Но ситуация перестаёт быть непредсказуемой и становится управляемой после внедрения технологий системного управления и, в частности, технологий подбора и адаптации топ-менеджеров. 

Иначе говоря, пока найм топ-менеджера - это уникальный проект, то результат его непредсказуем.

Когда накоплен опыт (либо сразу привлечён специалист / компания с опытом), найм должен быть превращён в стандартизованный процесс, в котором определены этапы, способы их выполнения и результаты.

Насколько я поняла, автор именно об этом и написал в своей статье.

Начальник участка, Москва
Эльвира Лихачева пишет:

 

Иначе говоря, пока найм топ-менеджера - это уникальный проект, то результат его непредсказуем.

Когда накоплен опыт (либо сразу привлечён специалист / компания с опытом), найм должен быть превращён в стандартизованный процесс, в котором определены этапы, способы их выполнения и результаты.

Насколько я поняла, автор именно об этом и написал в своей статье.

От того что написал автор и что поняли Вы очень длинный путь. Я бы его прочитав рекомендации автора не прошел. 

Для организации системного рекрутинга персонала, как мне кажется, необходимо иметь очень четкую картину: "чего мы хотим", "как мы этого добиваемся", "на что опираемся по пути следования". В Вашей практике клиенты с подобным осознанием были? 

Директор по развитию, Псков

В структурированной компании все процессы должны быть стандартизированы в т.ч. подбор персонала

Консультант, Пермь
Алексей Уланов пишет:
Для организации системного рекрутинга персонала, как мне кажется, необходимо иметь очень четкую картину: "чего мы хотим", "как мы этого добиваемся", "на что опираемся по пути следования".

Да, так.

Алексей Уланов пишет:
В Вашей практике клиенты с подобным осознанием были? 

Не то чтобы были - они такими становились в процессе работы (у меня это не условие работы, а цель). 

Генеральный директор, Москва
Эльвира Лихачева пишет:
Да, это так, если набирать топ-менеджеров ("команду, группу и пр.") интуитивно.

Я не понимаю, что означает "нанимать интуитивно". И поиск и подбор кандидатов на позиции топ-менеджеров во многом отличается от заполнения  массовых вакансий.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.