Развитие талантов в компании: почему этим должен заниматься генеральный директор

Затянувшаяся неопределенность и значительные изменения в социальной, экономической и личной сферах не только ускорили темпы развития этой тенденции, но и изменили ее природу. Традиционно большинство генеральных директоров концентрировали свое внимание на инвесторах, стратегиях и советах директоров, тогда как вопрос ценности человеческого ресурса делегировался в кадровые службы предприятия.

Сейчас в приоритете другие задачи – это талант, культура, ожидания сотрудников и отношения между компанией и кадрами. Исторически сложилось так, что люди были лишь частью стратегии. Сегодня люди – это и есть стратегия. Это прослеживается и в бизнес-терминологии, например, в мире основательно закрепился термин Human Resources. Отсюда и популярная аббревиатура HR – управление человеческими ресурсами.

Сегодня для успешного руководителя очень важно знать, о чем думают его сотрудники: что их удерживает в компании, что мотивирует и наоборот, что раздражает или не нравится. Для этого в компании должна быть настроена коммуникация как со своими прямыми подчиненными, которые руководят командами, так и с неформальными лидерами внутри коллектива, которые не всегда занимают высокие должности, но, тем не менее, могут транслировать настроение в обе стороны.

Итак, давайте разберем ключевые составляющие развития талантов внутри компании и соответственно шаги, которые должен предпринять генеральный директор.

1. Выявлять

Поставьте талант на передний план. Будьте внимательны к явным и неявным потребностям ваших сотрудников. Важно, чтобы управленческая команда активно прислушивалась к голосам в организации, и постоянно пересматривала приоритеты по мере реализации стратегии талантов. При этом руководитель должен быть готов к ряду изменений, которые станут неизбежными по мере того, как обстоятельства и потребности вокруг него будут меняться.

Прежде всего будьте готовы к доверительным и открытым отношениям с командой. Это даст возможность получить ответную искренность от сотрудников, и повысить профессиональную отдачу от команды. При этом необходимо признать, что у руководства не будет готовых ответов на все вопросы и решений всех задач, с которыми столкнется бизнес. Тем не менее доверительные отношения будут способствовать внедрению инноваций на всех уровнях, а также обмену новыми идеями и практиками, которые можно применить в бизнесе.

2. Быть вовлеченным

Не откладывайте трудные разговоры с командой топ-менеджеров. Задавайте вопросы, и обязательно слушайте ответы. Директор должен четко передать свое видение корпоративной культуры, приглашая в дискуссию сотрудников с разными, иногда кардинально отличающимися точками зрения. Например, по стратегии развития компании и тактике, по личным целям и амбициям команды управленцев. Люди ищут ощутимые доказательства того, что организация, в которой они работают, хочет, чтобы компания развивалась, и их вклад ценили. Они должны видеть, что генеральный не сидит недоступно в своем кабинете и не истерит по каждому поводу, а знает, куда направлять компанию, и как заботится о профессиональных, а также личных потребностях команды — от карьерного роста до ментального здоровья.

В отношениях между компанией и сотрудниками не должно быть перетягивание каната. Благодаря соединению управленческого опыта генерального директора и экспертизы команды можно достичь ощутимых результатов для бизнеса. Важно дать людям понять и почувствовать, что организация — это место, где они могут развиваться, процветать и быть самими собой — место, где они захотят остаться и чувствовать себя услышанными.

3. Выращивать

Тенденция последних лет показала, что российский бизнес стал чаще назначать на руководящие должности внутренних кандидатов и реже привлекать топ- и мидл-менеджеров со стороны. Сотрудникам увеличивают бонусную составляющую или передают акции компании, тем самым гарантируют участие в будущей прибыли. Компании повышают мотивацию топов и привязывают вознаграждение управленцев к его достижениям. И здесь очень важный момент – это обязательное понимание того, какой рост может быть у перспективного сотрудника. Другим словами – это включение роста перспективных сотрудников в стратегический план компании – подбор руководителей заранее и внутри компании. Понимание сотрудником величины роста внутри организации является важной мотивационный составляющей, в свою очередь лояльный работник является залогом успеха и эффективности руководителя.

4. Мотивировать

Компании нередко берут на себя обязательства по объединению сотрудников через формирование правильной корпоративной культуры своей организации, чтобы управлять стратегией с результатом на эффективный рост. Сейчас корпоративная культура компаний должна быть сосредоточена на рабочей силе. Это вызов генеральному директору, акционерам и руководящим командам и показатель того, как компания инвестирует в своих людей.

При этом управленец должен периодически задавать себе ряд вопросов:

Предоставляет ли компания сотрудникам гибридные рабочие решения для управления сложной личной и профессиональной жизнью?
Оправдывает ли компания ожидания своих сотрудников в отношении предсказуемого и гибкого графика работы?
Создается ли всеобъемлющая система корпоративной культуры компании, при которой все голоса могут быть услышаны, а сотрудники могут обмениваться опытом с коллегами?
И наконец, думаем ли мы о будущем в денежном и немонетарном выражении? Другими словами, создаются ли такие возможности для сотрудников, чтобы они взаимодействовали с компанией в долгосрочной перспективе?

Отталкиваясь от ответов на них, вы сможете понять, комфортно ли вашей команде, и смогли ли вы создать экосистему, в которой бы каждый человек чувствовал свою важность и принадлежность к общему делу и успеху компании. Человеческие ресурсы многогранны и уникальны, поэтому так важно заботиться о поддержании связи с сотрудниками. Нельзя забывать о том, что люди являются корнем успеха компании. Это позволит восстановить или освежить позитивный настрой и надежду даже перед лицом сложных времен.

Вместо выводов

Как генеральные директора, давайте поставим наших сотрудников в центр своей организации, и уверим их в том, что все коллеги: от высшего руководства до работающего на удаленке сотрудника компании – это единый организм. В нем, как в системе, акционеры и генеральный будут уверены в том, что каждый сотрудник исполняет свои обязанности на самом высоком профессиональном уровне, применяя креативный подход и талант, тем самым внося свой ощутимый вклад в успешное развитие компании, а компания, в свою очередь, будет являться гарантом их стабильности и развития.

Читайте также:

+10369 Евгений Равич Генеральный директор, Москва 21 марта 2023, 15:28

Валентина Путилина пишет:

Евгений Равич пишет:
Валентина Путилина пишет:Может быто после этого моего коммента организуют специально для меня онлайн - коференцию на эту тему - "Как убедить бизнес, что у него есть проблемы" , или может кто-то тему такую откроет на портале. Интересно было бы поучиться УБЕЖДАТЬ, когда как бизнес убеждаться совсем не желает.

Посмотрите хорошие курсы для продавцов - но действительно хорошие. Это азы профессии. УБЕЖДАТЬ не нужно, это контрпродуктивно. Какие-то проблемы всегда есть. Предварительные материалы нужно собрать, подумать, подготовиться, а потом вместе сузить тему и поискать пути решений.

C одной стороны убеждать что -то купить, то есть предлагать прямо - купите! действительно контрпродуктивно, в продажах необходимо внести в подсознание покупателя, что без этого продукта его жизнь станет не очень комфортной.

Например. Или это поможет реализовать его планы. Или делать что-то быстрее или дешевле. Или 100+ других вариантов. В продажах B2B далеко не всегда - мягко говоря - переговоры ведутся с владельцем, но нужно понимать, как и в чём именно можно сделать чужой бизнес чуть лучше. Обычно это возможно.

Профессия (хорошего) продавца в этом и заключается.

Начсчет того чтобы убедить владельца в том, что у него есть проблемы в бизнесе здесь позиция неоднозначная. Владелец всегда знает что у него имеется некие недостатки в ведение бизнес - процессов , но ести ему предлагать их решить, то он начинает отрицать существование выявленной проблемы, Для чего ему это нужно? Для того, чтобы трекер стал УБЕЖДАТЬ его, увлекся и раскрыл бы способ решения проблемы без оплаты, а потом использовать этот кейс своими силами. Чтобы не платить стороннему трекеру за сопровождения решения проблемы до "победного конца". Лукав человек!

Я не правильно поставила вопрос - Не как убедить, а как добиться того, чтобы за решение проблемы трекеру стали бы платить. Где деньги?

Стесняюсь спросить ... а кто такие трекеры? Чем, собственно они заняты?