Затянувшаяся неопределенность и значительные изменения в социальной, экономической и личной сферах не только ускорили темпы развития этой тенденции, но и изменили ее природу. Традиционно большинство генеральных директоров концентрировали свое внимание на инвесторах, стратегиях и советах директоров, тогда как вопрос ценности человеческого ресурса делегировался в кадровые службы предприятия.
Сейчас в приоритете другие задачи – это талант, культура, ожидания сотрудников и отношения между компанией и кадрами. Исторически сложилось так, что люди были лишь частью стратегии. Сегодня люди – это и есть стратегия. Это прослеживается и в бизнес-терминологии, например, в мире основательно закрепился термин Human Resources. Отсюда и популярная аббревиатура HR – управление человеческими ресурсами.
Сегодня для успешного руководителя очень важно знать, о чем думают его сотрудники: что их удерживает в компании, что мотивирует и наоборот, что раздражает или не нравится. Для этого в компании должна быть настроена коммуникация как со своими прямыми подчиненными, которые руководят командами, так и с неформальными лидерами внутри коллектива, которые не всегда занимают высокие должности, но, тем не менее, могут транслировать настроение в обе стороны.
Итак, давайте разберем ключевые составляющие развития талантов внутри компании и соответственно шаги, которые должен предпринять генеральный директор.
1. Выявлять
Поставьте талант на передний план. Будьте внимательны к явным и неявным потребностям ваших сотрудников. Важно, чтобы управленческая команда активно прислушивалась к голосам в организации, и постоянно пересматривала приоритеты по мере реализации стратегии талантов. При этом руководитель должен быть готов к ряду изменений, которые станут неизбежными по мере того, как обстоятельства и потребности вокруг него будут меняться.
Прежде всего будьте готовы к доверительным и открытым отношениям с командой. Это даст возможность получить ответную искренность от сотрудников, и повысить профессиональную отдачу от команды. При этом необходимо признать, что у руководства не будет готовых ответов на все вопросы и решений всех задач, с которыми столкнется бизнес. Тем не менее доверительные отношения будут способствовать внедрению инноваций на всех уровнях, а также обмену новыми идеями и практиками, которые можно применить в бизнесе.
2. Быть вовлеченным
Не откладывайте трудные разговоры с командой топ-менеджеров. Задавайте вопросы, и обязательно слушайте ответы. Директор должен четко передать свое видение корпоративной культуры, приглашая в дискуссию сотрудников с разными, иногда кардинально отличающимися точками зрения. Например, по стратегии развития компании и тактике, по личным целям и амбициям команды управленцев. Люди ищут ощутимые доказательства того, что организация, в которой они работают, хочет, чтобы компания развивалась, и их вклад ценили. Они должны видеть, что генеральный не сидит недоступно в своем кабинете и не истерит по каждому поводу, а знает, куда направлять компанию, и как заботится о профессиональных, а также личных потребностях команды — от карьерного роста до ментального здоровья.
В отношениях между компанией и сотрудниками не должно быть перетягивание каната. Благодаря соединению управленческого опыта генерального директора и экспертизы команды можно достичь ощутимых результатов для бизнеса. Важно дать людям понять и почувствовать, что организация — это место, где они могут развиваться, процветать и быть самими собой — место, где они захотят остаться и чувствовать себя услышанными.
3. Выращивать
Тенденция последних лет показала, что российский бизнес стал чаще назначать на руководящие должности внутренних кандидатов и реже привлекать топ- и мидл-менеджеров со стороны. Сотрудникам увеличивают бонусную составляющую или передают акции компании, тем самым гарантируют участие в будущей прибыли. Компании повышают мотивацию топов и привязывают вознаграждение управленцев к его достижениям. И здесь очень важный момент – это обязательное понимание того, какой рост может быть у перспективного сотрудника. Другим словами – это включение роста перспективных сотрудников в стратегический план компании – подбор руководителей заранее и внутри компании. Понимание сотрудником величины роста внутри организации является важной мотивационный составляющей, в свою очередь лояльный работник является залогом успеха и эффективности руководителя.
4. Мотивировать
Компании нередко берут на себя обязательства по объединению сотрудников через формирование правильной корпоративной культуры своей организации, чтобы управлять стратегией с результатом на эффективный рост. Сейчас корпоративная культура компаний должна быть сосредоточена на рабочей силе. Это вызов генеральному директору, акционерам и руководящим командам и показатель того, как компания инвестирует в своих людей.
При этом управленец должен периодически задавать себе ряд вопросов:
- Предоставляет ли компания сотрудникам гибридные рабочие решения для управления сложной личной и профессиональной жизнью?
- Оправдывает ли компания ожидания своих сотрудников в отношении предсказуемого и гибкого графика работы?
- Создается ли всеобъемлющая система корпоративной культуры компании, при которой все голоса могут быть услышаны, а сотрудники могут обмениваться опытом с коллегами?
- И наконец, думаем ли мы о будущем в денежном и немонетарном выражении? Другими словами, создаются ли такие возможности для сотрудников, чтобы они взаимодействовали с компанией в долгосрочной перспективе?
Отталкиваясь от ответов на них, вы сможете понять, комфортно ли вашей команде, и смогли ли вы создать экосистему, в которой бы каждый человек чувствовал свою важность и принадлежность к общему делу и успеху компании. Человеческие ресурсы многогранны и уникальны, поэтому так важно заботиться о поддержании связи с сотрудниками. Нельзя забывать о том, что люди являются корнем успеха компании. Это позволит восстановить или освежить позитивный настрой и надежду даже перед лицом сложных времен.
Вместо выводов
Как генеральные директора, давайте поставим наших сотрудников в центр своей организации, и уверим их в том, что все коллеги: от высшего руководства до работающего на удаленке сотрудника компании – это единый организм. В нем, как в системе, акционеры и генеральный будут уверены в том, что каждый сотрудник исполняет свои обязанности на самом высоком профессиональном уровне, применяя креативный подход и талант, тем самым внося свой ощутимый вклад в успешное развитие компании, а компания, в свою очередь, будет являться гарантом их стабильности и развития.
Читайте также:
Легко сказать – надо развивать. А финаннсовые затраты на это окупятся?)
А каковы составные части или фундаментальные элементы таланта и как их оценивать?
На мой взгляд, талант настолько зависит от качества управления, что разделять влияние на результат не корректно. Деятельный талан, уже результат успешных управленческих действий. И заниматься надо, прежде всего, Системой управления.
Для нас работа над системой управления, системой принятия решений имеет особое значение из-за низкого уровня производственных отношений. Несбалансированная система управления приводит к тяжёлым последствиям. Часто приходится видеть такие интересные перегибы, как особое, ничем не ограниченное, рвение отдельных менеджеров или даже целых отделов. Особенно усердствуют сотрудники охраны труда, службы безопасности, бухгалтерии.
Например, на одном производстве сотрудник охраны задержал для осмотра вещичек генерального директора крупного производственного предприятия корпорации федерального уровня. Тот был в бешенстве, но принять меры собственной волей не мог.
Почти каждый день хожу по ступенькам на которых написано: "держитесь за поручни", "не говорите по телефону". Такой предупредительной заботы о менеджерах нет даже в детских садиках. Маразм с высоким градусом неадекватности.
Или некоторое время назад, работая в одной экспертной организации я столкнулся с формальной работой менеджера по качеству. Помните эпизод в "служебном романе", когда во время беседы директора с Новосельцевым, в кабинет ворвались сотрудники проверяющие инвентарные номера мебели? Вот ещё хлеще. Пришлось пережить осмотр моего кабинета и кучу вопросов: а почему..., а чё это тут у вас..., а зачем. В конце концов, еле сдерживаясь, я предложил ответить на мой вопрос о конечном результате столь глубоких исследований помимо заполненного формуляра с оценкой качества работы. Оказывается целью был именно формуляр. Вот тут меня понесло на выражения допустимые в присутствии менеджера женского пола. Ну типа - Не соблаговолите ли сударыня объяснить конечную цель Ваших изысканий и последующих действий на благо компании? Очень, знаете, интересно как этот кипеш повлияет на работу моего отдела. Дальше, после непонятного блеяния, пошла непереводимая игра слов. Ещё чуть дальше, я узнал, что у меня всё же есть сердце, ранее о себе не напоминавшее.
Вот именно системой управления, но для этого еще нужно знать и понимать своих сотрудников. И как раз в этом поставленный вопрос – зачем тратить средства на воспитание талантов, если не высттроена система.
бухгалтерии.
Точно)
А как же равенство?)
да, прямо как в кино)
Мне кажется, талант вообще ни от чего не зависит.
Он либо есть, либо его нет. И это всегда некоторое исключение из правил и отклоенение от серой нормы. Мутация, флуктуация, называйте как хотите.
Это как особое семя, которое на первый взгляд похоже на остальные семена, но оно может дать отличные супервсходы, упав на плодородную почву, когда остальные семена -- это лишь среднестатистическая медиана.
Талант может быть неограненным, но его заметно всегда. По тому, как он говорит, как мыслит, как видит, что предлагает и делает.
Цель -- распознать, выбрать и создать условия для его полного раскрытия.
Лично я склоняюсь к мысли, что 95% людей -- это та самая среднестатистическая медиана. В большинстве своем -- это хорошие люди, но в лучшем случае они могут лишь тиражировать (повторять) какую-то работу, которй их обучили.
Талант -- это всегда творец нового и пассионарий (возмутитель спокойствия).
Большинство крупнейших мировых компаний имеют при себе академии, через которые проходят в обязательном порядке все соискатели, прежде чем они станут частью главной команды. Это и есть песочница, в которой за кандидатами тщательно наблюдают и выявляют наиболее одаренных, где их слегка ограняют, чтобы затем инкрустировать в свои бизнес-процессы и дать им наилучшие условия для их полного раскрытия.
И это совершенно правильный подход.
Что-то как-то Вы скуповаты на оценку потенциала "хороших" людей. А вот я думаю, потенциально талант имеют многие. Просто не каждый получает возможность проявить себя. И не каждый талант мы готовы признать. Если развивать сильные стороны личности, а не причёсывать всех под один стандарт, то почти у каждого второго появится шанс превзойти многих. По крайней мере, мне хочется в это верить.
Просто я хорошо ориентируюсь в математической статистике и понимаю как все это работает в социуме.
Талант -- это то, что выходит за рамки 2*sigma -- а это в точности 5% популяции.
Примерно ту же оценку давал Гумилев в своей Пассионарной теории этногенеза.
Ваши знания и опыт против моего. У меня конечно нет соответствующей статистики, но если принять Ваши данные за основу, то они точно не учитывают статистику в благоприятных условиях для самореализации. Когда я прихожу на предприятие, начинается революция в отношениях между людьми. Менеджеры на которых махнули рукой вдруг понимают, что наш приход - шанс реализовать собственные идеи. Большой объём информации, очень толковые идеи мы начинаем черпать из неофициального общения с инженерами и рабочими.
Думаю, большинство из "проснувшихся" в вашей статистике относятся к 95% "винтиков" не способных к самосознанию. Распространённый у нас административно-командный стиль управления, вертикально ориентированная структура управления подавляют инициативу работников. Стремление контролировать ресурсы в неблагоприятной среде приводит к формализации процессов, а она, в свою очередь, убивает любые попытки к разумной инициативе.
Можете мне верить или не верить, но я наблюдал как персонал отдела главного механика крупного завода, где в офисе скука смертная, один компьютер на несколько сотрудников, загорался новыми идеями.
Я жэ токо за.
Если создать идеальные тепличные условия, то даже какая-то часть бракованных (просроченных, плесневелых) семян могут давать всходы.
Просто идеальные тепличные условия -- затратное удовольствие.
И, если вы готовы и можете создавать их, то вам все же лучше сажать в своей теплице не их, а позаботиться о более качественном посевном материале, чтобы овчинка стоила выделки. Тогда эффект перекроет затраты и проект будет целесообразен.
А прыгать с бубном вокруг осинки в надежде, что она даст апельсинки -- работа с низким КПД.
Я же выше показал как работает Google и Amazon да и не только они.
Они создают Академии. Куда может поступить любой желающий. Обучение платное, но цена невысока -- видимо, призвана покрыть лишь косты.
Если вы пришли учиться -- значит у вас уже есть как минимум мотив.
Пока вы учитесь -- а это 3-6 мес, компания наблюдает за вами, за вашими успехами и исследует ваши скрытые таланты.
Лучшие получают суперпредложения, попроще -- тоже получают предложения, но больше на работу с хорошо формализованными процессами. Посредственностям предлагают пройти другие курсы, где возможно они будут успешней.
За 3-5 месяцев можно исследовать кандидата вдоль и поперек, при нынешних технологиях. И понимание кандидата и его возможностей будет на 3 порядка выше, чем ассессмент при приеме на работу.
Плюс кандидату прививают определенный уровень культуры за это время, чтобы он не стал слоном в посудной лавке, когда придет работать на позицию и не побил все тарелки.
Да всё обстоит прямо наоборот. Люди выводятся из зоны стабильности отношений. Нами приносится идея преобразования с конкретными задачами и алгоритмы выполнения. Рушится гегемония на право решать без огладки. Если у тебя есть идеи по решению конкретных задач, не важно какой статус, место в структуре управления. Пусть даже рабочий. Появляется лифт для инициативных сотрудников выносящий их идеи на необходимый уровень,
Никакой посевной материал, ни какие варяги не смогут лучше понять задачу, чем собственный персонал. Они же внутри системы и многие понимают что сдерживает её развитие. Варяги, такие как я или Вы в том числе, нужны чтобы выполнить часть работ по своей специализации.
Это если заниматься только разговорами. Тогда наверно. Системный подход отличается действием. Можно конечно поговорить, но лучше выполнять действия позволяющие решить любую нестандартную задачу по неизменяемому алгоритму. Альтшуллера читали? Пример использования стандартного алгоритма решения технических задач. С бубнами пусть хороводы водят бездельники и саботажники.
А у нас учиться можно потом. Сначала выполняем производственную нестандартную управленческую задачу, получаем просчитываемый экономический эффект, а потом, если интересно, учимся теории решения нестандартных задач.
Пока мы выполняем управленческую нестандартную задачу, выясняем кто чего может, находим таланты среди персонала предприятия, возможно привлекаем со стороны, но по конкретной задаче. В деле легче понять чего стоит менеджер.
Что, лучше чем на практике? Кстати не обязательно досконально знать алгоритм. Кандидат на работу всё познаёт в процессе. Если не справляется, то вокруг в кандидатах недостатка нет. Обычно те из менеджеров, кто оказался вовлечён в решение управленческой задачи, сидит на попе ровно или, не дай Бог, саботирует, становятся очень заметны. Обычно все начинают заниматься самообразованием чтобы не выглядеть тускло.
Системный подход хорош тем, что при работе сбалансированной системы управления очень сложно наломать дров. Привить уровень культуры конечно можно, но эта возможность так неопределённа ни по времени, ни по качеству. А вот воспитание в среде сотрудничающих по сбалансированной системе без вариантов - или следуешь корпоративной этике, или станешь мешать.
Я не верю в чудеса.
При отрицательной селекции, все становится только хуже.