Текучесть кадров – одна из главных сложностей, с которыми приходится сталкиваться на производстве. Одни считают, что работать на заводе не престижно, другие стремятся к сверхдоходам, третьи не готовы постоянно повышать свою квалификацию. Причин, по которым сотрудники, в особенности рабочих специальностей, постоянно мигрируют, достаточно много. Но задача руководителя и собственника предприятия сохранять костяк коллектива, стремиться к тому, чтобы люди оставались работать на заводе хотя бы в течение 3-5 лет.
Нам удалось снизить текучесть кадров с 80 до 45-50% за три года. Это значит, что только половина работников производства мигрирует через год-два работы, а среди офисных и инженерно-технических работников (ИТР) у нас эта цифра и вовсе стремится к 20%. Наш завод работает более 10 лет, и понимание того, как удерживать сотрудников, пришло не сразу. Мы смотрели на статистику, и по нашему производству картина была такая же, как в среднем по отрасли: у всех рабочие уходят через год-два. А если у всех аналогичная ситуация, то вроде бы и незачем беспокоиться…
Но потом мы подсчитали, что привлечь и адаптировать нового сотрудника гораздо сложнее и главное дороже, чем удержать уже работающего. Истина вроде бы справедливая для всех, но когда считаешь это в деньгах и тем более для большого предприятия, то выходит существенная экономия, если сосредоточиться именно на удержании. Но чем привлекать людей? Постоянно повышать заработную плату – способ малоэффективный, тем более что рано или поздно упираешься в потолок. Да и на себестоимости продукции увеличение ФОТ сказывается существенно. И к тому же современного работника только деньгами не удержишь.
Первые шаги нематериальной мотивации
Большую роль в решении остаться на своем предприятии для человека играет настроение, с которым он ходит на работу. Атмосфера в коллективе, создание обстановки, в которой каждый чувствует заботу оказалось важным фактором. Плюс ожидание и предвкушение дополнительных бонусов повышает продуктивность. И когда мы продумывали подобные шаги, сразу поняли, что для офиса и ИТР, и для производства системы нематериальной мотивации должны быть разные.
Например, так ли хороши популярные у всех тимбилдинги? Мы попробовали, и выяснили, что для рабочих и мастеров в цехах такой инструмент очень важен. Ко дню рождения предприятия мы выезжаем играть в пейнтбол. Но сейчас мы делаем такой тимбилдинг в основном для производства, приглашаем даже наших партнеров присоединиться. Идет соревнование между цехами, рабочие с энтузиазмом едут на пару дней на природу. Чего не скажешь про сотрудников офиса – у них выездная активность вызывает меньше энтузиазма, им больше хочется побыть в выходные с семьей, сделать какие-то домашние дела.
Просто это человеческая психология: у тех, кто работает с документами и без физической нагрузки, больше возможности и необходимости общаться с коллегами во время рабочего процесса. Тот, кто стоит у станка, на разговоры не отвлекается, потому выезд с коллегами на тимбилдинг воспринимает по-другому.
Что придумать для мотивации сотрудников офиса?
Мы изучили опросы и исследования, которые проводят рекрутеры в России и за рубежом. И поняли, что хорошей мотивацией для офисных работников является комфортное и хорошо оборудованное рабочее место. У нас все рабочие места оборудованы хорошо, но как говорится, нет предела совершенству.
Например, в отделе продаж у нас всегда идет соревнование: у кого лучше показатели за квартал? Это есть во всех организациях, наверное, продажники гласно или негласно следят за успехами коллег, и все время сверяют цифры. Добавили им немного масла в огонь, лучшему сотруднику на следующий квартал выдаем переходящее суперкресло. Удобное, дорогое и красивое, за него ведется настоящая борьба!
После общения с психологами понял еще одну важную вещь: чтобы сотрудник чувствовал себя максимально комфортно и хотел работать, ему нужно иметь быстрый компьютер с нетормозящим интернетом. Теперь инженерам, которые достойно проявили себя, обустраиваем рабочее место — постепенно обновляем новой клавиатурой, большим монитором, мощным компьютером, а также предоставляем портативные массажеры для шеи.
Забота о кадрах на производстве: обеды и настоящие награды
Хороший сотрудник — сытый сотрудник, и для тех, кто прошел испытательный срок и проработал более 1,5 лет мы предоставляем бесплатные обеды. Казалось бы, такая простая вещь, но насколько вырос уровень мотивации остаться в компании дольше и не уходить после короткого срока!
Все сотрудники производства обеспечиваются спецодеждой, и мы сыграли на этом. Теперь сотрудникам, проработавшим у нас от 2 до 3 лет, предоставляется немного другая одежда — она такая же удобная, комфортная, но выглядит красиво, и ее обладатель выделяется, демонстрируя, так сказать, свой уровень квалификации.
Важно уметь чередовать работу и отдых, чтобы избежать выгорания, и мы нашли решение, как работникам грамотно подготовиться к своему отпуску: мы оказываем помощь при покупке туристической путевки на время отпуска тем, кто проработал от 3 до 4 лет в компании.
Вообще, каждый проработанный в компании год, расширяет возможности сотрудников. Например, те, чей стаж в компании превышает 5 лет, получают памятный золотой значок, который с гордостью носят на лацкане. А два-три раза в год — к Новому году или ко дню рождения компании, — мы лично отмечаем передовиков производства. Во время празднования происходит награждение почетными грамотами, а на корпоративных мероприятиях им предоставляется почетное место за столом.
Учеба: для карьеры и роста зарплаты
Тех, кто хочет расти и развиваться в рамках компании, мы активно поддерживаем и помогаем пройти курсы повышения квалификации, наполовину оплачивая курсы, которые выбрал сам работник. Хочешь стать мастером – можно пойти учиться. Бывает, что человек после 3-4 лет хочет расти как сотрудник, но ему не хватает знаний, и мы даем ему возможность их получить в максимально комфортном формате. Такой ход позволяет ему реализовать задуманное, а нам — сохранить «подтянутого» профессионала. Директора могут пройти такие курсы после трех лет работы, и для них они будут полностью за счет компании.
Мы считаем, что лояльное отношение сотрудников положительно влияет на работу всей компании в целом, и каждый раз стараемся придумать новые способы мотивации для каждого.
Читайте также:
Александр, прежде чем что-то безапеляционно утверждать, хотя бы изучите "материал". В СССР государство передавало в ведение профсоюзов часть общегосударственного бюджета, ассигнуемую на социальное страхование.В качестве примера - в 1977 году этот бюджет был определен в 29,8 миллиарда рублей. (Для сравнения: бюджет СССР на оборону страны в 1977 году составил 17,2 миллиарда рублей.)
По профсоюзным путёвкам лечение в санаториях бесплатно получали 20% граждан, отдых в пансионатах -- 10%, а прочие платили за услуги соответственно 20% или 30% стоимости.
В 1987 году в профсоюзных здравницах получили лечение и отдых более 14 миллионов граждан, а профсоюзными туристическими услугами воспользовались 41 миллион советских людей, что в общем составляет пятую часть населения СССР к тому времени.
Сравнение - не в пользу современной действительности, с преобладанием "нематериальной мотивации"...
Вспомним недавнюю историю компании "Самсунг" с её горящими смартфонами... Многие компании после этого канули бы в лету, но - этого не случилось!
Одно неверное решение оставляет шансы для выживания и восстановления, уход в сторону и неумение учиться на своих ошибках - шансов не оставляют...
Но тут, по-моему, обсуждается текучесть кадров в современной обыденности, а мы уходим в историю...
Вам было бы полезно понять разницу между понятиями передать и оплатить за чей-то счёт. Так вот, за счёт профсоюзов, т. е. за счёт взносов членов профсоюза, оплатить что-либо было, конечно, можно, но на порядки меньше, чем приведённые Вами же суммы. Откуда эти суммы переводились? Из затрат на социальное страхование. И вместо профсоюза-благодетеля, каковым Вы так рвётесь его представить, получаем структуру для распределения общегосударственных денег по каким-то своим для этой организации, непрозрачным критериям.
Тот факт, что крупные предприятия имели собственные объекты социальной инфраструктуры вроде пионерских лагерей и домов отдыха, которые финансировались самими же предприями, а не профсоюзами, упоминать не будем.
А если последовать Вашему весьма здравому и своевременному призыву вернуться к статье, то меня в ней позабавил золотой значок, как метод нематериальной стимуляции. Эта практика существует не только на предприятии автора, причём кое-где есть градации: серебряный, золотой, бриллиантовый...
Вручение значка - повод собраться, выслушать при всех, какой ты хороший (а не наоборот), а потом "ОТМЕТИТЬ" это...
Хоть какой-то плюс...
Но всё-таки (ИМХО) материальная стимуляция наёмного работника - наилучший способ мотивации!
Остальное - как дополнение к наилучшему способу....
Я когда-то работал в организации, довольно крупной, где была такая практика. Значки вручались 1-2 раза в год, лично директором, всем награждаемым скопом. Награждаемых выкликали по очереди по списку, директор жал руку и вручал коробку со значком, а потом награждённому давали бокал с шампанским. Дифирамбов никто не пел. Так что здесь я соглашусь с автором: основной бонус - наличие значка на лацкане пиджака/халата/рабочей куртки.
В другой компании, где мне тоже довелось поработать, каждого сотрудника на корпоративе награждали корпоративной футболкой. И вот там как раз о каждом независимо от должности директора (их было двое) говорили много и много хорошего. Впрочем, эта компания специализировалась (она и сейчас жива-здорова, и дай б-г ей дальнейшего процветания) на системах корпоративного управления, и нематериальной мотивации, как части оных.