Как создать работающую систему нематериальной мотивации: 6 идей

Людям важно, чтобы их ценили, успехи замечали, это имеет не меньшее значение, чем конкурентоспособная зарплата и соцпакет. Без своевременной благодарности и признания может появиться выгорание и безразличие к работе. Грамотно организовать систему нематериальной мотивации в ритейл-компании с тысячами сотрудников по всей стране не так-то просто, делюсь практическими рекомендациями. Мы выстроили все таким образом, чтобы внимание компании чувствовал и директор магазина в отдаленном районе, и супервайзер в мегаполисе.

Отличие нематериальной мотивации от материальной

Тут формулировки говорят сами за себя. К материальной мотивации относятся размер заработной платы, премии, бонусы, надбавки, льготы, компенсации, проценты за выполнение KPI, скидки, наличие ДМС и так далее.

Нематериальная же мотивация – это неденежные меры. Она включает возможность карьерного роста и профессионального развития, обучение (повышение квалификации, курсы, тренинги, мастер-классы), участие в интересных проектах, работу в крутой команде, персонализированную благодарность коллег и руководителя, признание. Это то, что вдохновляет людей, дает понимание – они важны для компании, их труд больше, чем просто выполнение инструкций, плана и KPI.

Отсюда вывод: материальная мотивация – это больше прагматическая сторона, а нематериальная – эмоциональная. Они всегда взаимосвязаны и дополняют друг друга.

Сначала закрываем базовые потребности  

В рамках культурной трансформации перед нами стояла цель повысить вовлеченность сотрудников. Это комплексная забота о персонале, у которой два уровня. Первый, базовый, включает повышение привлекательности работодателя по уровню зарплаты и набору льгот и компенсаций, второй уровень – развитие корпоративной культуры, нематериальной мотивации и признания, без чего также невозможно построение вовлеченной команды.

Тут можно ориентироваться на пирамиду ценностей, где на базовых уровнях находятся защищенность, уверенность, стабильность и комфорт, дальше идет здоровье, затем общение, внимание, единение, забота и поддержка. На третьей ступени – отдых и развлечение, на второй – творчество и новый опыт, и на вершине пирамиды – саморазвитие и личностный рост. Из чего следует – прежде чем начинать работу над системой нематериальной мотивации, следует сначала закрыть базовые потребности персонала.

С чего начать  

У нас работает более 260 тысяч человек в разных регионах страны: от Красноярска до Калининграда. Частично система признания уже была, стояла задача как расширить ее, так и систематизировать, сделать понятной и прозрачной для всех сотрудников во всех регионах. 

Для удобства коммуникации/трансляции преимуществ HR-бренда внутри мы делим сотрудников на три большие группы: персонал розницы (все магазины), распределительных центров (склады, логистика) и офисные сотрудники (тут дополнительно выделяем еще две отдельные категории – руководители и молодежь).

Очевидно, что у каждой группы свое понимание того, что важно именно для них. Поэтому мы оттолкнулись от запросов целевых аудиторий и выделили несколько активностей, которые реализуем в рамках нематериальной мотивации и признания. Часть из этих мероприятий уже была, поэтому мы их просто доработали и актуализировали.

Что реализовали

На сегодня в компании существует несколько проектов по направлению «Признание».

1. Внутренний рейтинг сотрудников

Первое, что мы сделали, это создали специальный внутренний рейтинг, который позволяет выбирать лучших сотрудников в разных направлениях. Вместе с топ-менеджерами компании и коллегами из других отделов мы сформулировали понятные для всех критерии эффективности для каждой профессии.

Если раньше при выборе лучшего продавца или администратора приходилось каждый раз изобретать велосипед и формулировать критерии отбора, то сейчас создана прозрачная система оценки. Ей легко могут воспользоваться менеджеры в разных регионах. Например, критерии для выбора лучшего директора – это текучесть кадров, комплектность (все ли вакансии в данном магазине заняты), отсутствие очередей на кассе и так далее.

Определили временные периоды и единый концепт для награждения. Мы выбираем лучших сотрудников в логистике каждый месяц, в рознице и офисе – каждый квартал. Все они получают памятные подарки от компании. По итогам года мы также выбираем лучших, и награждаем их на новогоднем корпоративе. Кроме того, раз в год сотрудники офиса номинируют на премию «Самый ценный сотрудник» тех коллег, которые больше всего соответствуют ценностям компании. За лауреатов открыто голосуют на корпоративном сайте.

2. Конкурс профессионального мастерства

Для команд розницы и логистики каждый год проходит конкурс профессионального мастерства. Он включает несколько этапов: отбор по показателям работы по итогам полугодия, онлайн-викторину, в финале – игру, имитирующую реальные бизнес-процессы компании. В прошлом году мы впервые решили сделать совместный финал для розницы и логистики, объединив их в большую команду регионов (до этого магазины соревновались с магазинами, РЦ – с РЦ).

Суть в том, чтобы сотрудники магазинов и распределительных центров почувствовали себя единой командой. Несмотря на то, что офлайн они почти не пересекаются, то, что они делают, – звенья одной цепи. Поэтому результат очень зависит от их слаженной работы, уважения и взаимовыручки. Например, если из РЦ не по графику отправят ящики с бананами, то в магазине не смогут вовремя разгрузить, и, соответственно, товар не попадет в нужный момент в руки нашего гостя.

3. Отмечаем важные даты вместе

Мы отмечаем дни рождения: как сотрудников, так и магазинов, и распределительных центров. Магазины, которые празднуют юбилейные 5, 10, 15 и 20 лет работы, получают памятные подарки. Сотрудникам в день рождения приходит SMS с поздравлением от компании, а также письмо на почту от генерального директора или директора макрорегиона.

4. Говорим «Спасибо»

Много позитивных откликов получили благодарности родственникам – мы говорим «спасибо» родителям и детям сотрудников. В регионах проходят бизнес-завтраки с руководителями, где можно пообщаться и в неформальной обстановке, задать все волнующие вопросы. Кроме того, мы отмечаем тех, кто с нами уже не первый год, и благодарим их за стаж и верность компании. Поблагодарить друг друга коллеги могут на корпоративном портале с помощью кнопки «спасибо».

5. Рассказываем истории успеха сотрудников

Мы запустили отдельный проект по трансляции историй успеха наших коллег в корпоративных соцсетях, на портале и в СМИ. Благодаря этому просто и понятно на реальных примерах мы рассказываем о преимуществах HR-бренда, а также создаем дополнительную мотивацию для героев публикаций и их коллег – компания их ценит, замечает и признает успехи своих сотрудников.

6. Обучение руководителей

Необходимо понимать, что важную роль в повышении вовлеченности играют руководители. Так как именно они могут создать ту атмосферу и настроение, при которых сотрудник чувствует заботу, внимание, признание и желание каждый день приходить на работу. Поэтому мы проводим специальные тренинги и мастер-классы для руководителей разного уровня.

Следующий шаг

В планах автоматизация большинства проектов. То есть заслуги и награды сотрудников будут отображаться в нашем корпоративном приложении «Личный кабинет». Например, человек становится самым ценным сотрудником года по мнению коллег, получает баллы и может на них выбрать что-то в онлайн-магазине подарков: дополнительные дни к отпуску или памятный сувенир. Это позволит нам еще больше таргетировать систему признания для любого сотрудника.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва

повысить вовлеченность сотрудников.

Что ВЫ под этим понимаете? Как рассчитывали?

Руководитель, Москва

PS На самом деле кажется, судя по описанию, что это попытка заменить ЗП - красивой бумажкой, распечатанной на приентере.. 
Вот на сколько именно то, что вы давали было важно сотрудникам? как это, имено их субъективная ценность оценивалась?

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Максим Часовиков пишет:

повысить вовлеченность сотрудников.

Что ВЫ под этим понимаете? Как рассчитывали?

Максим, добрый день! Спасибо за вопрос. Для этого мы проводим большое регулярное исследование вовлечённости.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Максим Часовиков пишет:

PS На самом деле кажется, судя по описанию, что это попытка заменить ЗП - красивой бумажкой, распечатанной на приентере.. 
Вот на сколько именно то, что вы давали было важно сотрудникам? как это, имено их субъективная ценность оценивалась?

Максим, 

нужно учитывать, что нематериальная мотивация и вознаграждение за работу - это разные понятия. Подменять одно другим неправильно и не эффективно. Для того, чтобы понять реальную оценку и потребность сотрудников мы используем исследование вовлечённости и ежеквартальные пульс-опросы. Они позволяют нам понять удовлетворённость заработной платой (это отдельный фактор) и системой признания успехов и немат.мотивации (это совершенно другой фактор).

Руководитель, Москва
Наталья Белоусова пишет:
Для этого мы проводим большое регулярное исследование вовлечённости.

а как именно ее исследуете?

Руководитель, Москва
Наталья Белоусова пишет:
Для того, чтобы понять реальную оценку и потребность сотрудников мы используем исследование вовлечённости и ежеквартальные пульс-опросы.

опросы - показывают свою не эффективность, экзит-пулы тому пример.. Как вы нивелируете социально-желаемые ответы и как их провдоите?

Наталья Белоусова пишет:
Они позволяют нам понять удовлетворённость заработной платой (это отдельный фактор)

Ну, как бы - ЗП вещь достаточно конкурентная, ее можно сравнить с рынком.. А вот что вы делаете, если видите, что человек не удовлетворен?

Преподаватель, Украина

Максим, ну что Вы ей-богу! Не мешайте людям внедрять соцсоревнование от Красноярска до Калиниграда - будущее за ними. А вы все о ЗП. Ну где Вы выдели в программных документах хоть одной фирмы в мире цель "мы повысим уровень жизни наших сотрудников на 5% за счет увеличения объема продаж на 10%"? Нет- гуманистичность, вовлеченность, главная ценность - пусть соревнуются, тренингуются тимбилдигуются и тимспиритуются! 

Генеральный директор, Бийск
Наталья Белоусова пишет:
нужно учитывать, что нематериальная мотивация и вознаграждение за работу - это разные понятия. Подменять одно другим неправильно и не эффективно. Для того, чтобы понять реальную оценку и потребность сотрудников мы используем исследование вовлечённости и ежеквартальные пульс-опросы. Они позволяют нам понять удовлетворённость заработной платой (это отдельный фактор) и системой признания успехов и немат.мотивации (это совершенно другой фактор).

Налицо подмена понятий. В основном речь идет о стимулировании, но это не мотивация.

Мотивация, это побуждение к деятельности. И вопрос в том, что видит сотрудник в результате этой деятельности (цель). Если результат, качественный продукт, то смысл деятельности будет в рабочем процессе, если же деньги, то, соответственно, в ожидании зарплаты. 

Мотивация сотрудника должна быть однозначной, выполнить задачу (работу) наиболее эффективным способом, в противовес мотивации, "досидеть" до зарплаты. 

Для создания нужной мотивации используются стимулы, материальные и нематериальные (идеальные). 

Материальное стимулирование, обычно выражается в денежных или иных компенсациях. И, тут Вы правы, необходимо понимать баланс удовлетворенности, иначе, при дисбалансе, мотивация на работу исчезнет, а будет мотивация на бесполезное времяпрепровождение в ожидании зарплаты (типа, за такие деньги еще и работать?).

Нематериальное стимулирование, признание успехов, вовлечение а управление и т.п.

Есть, конечно, и внешняя мотивация, обусловленная, так сказать, внешними обстоятельствами. Она не связана с рабочей деятельностью, но тоже должна учитываться. Это определенная комфортная среда.

Консультант, Москва

Благодарности родственникам - здорово!

Преподаватель, Украина

А если пойти по пути безубыточности? До точки безубыточности (превышение зарплаты средней в отрасли) - это стимулирование, все, что сверху - мотивация - вперед, вовлеченность, тренинги, благодарности, спасибо и прочая лабутена. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.