Текучесть кадров – одна из главных сложностей, с которыми приходится сталкиваться на производстве. Одни считают, что работать на заводе не престижно, другие стремятся к сверхдоходам, третьи не готовы постоянно повышать свою квалификацию. Причин, по которым сотрудники, в особенности рабочих специальностей, постоянно мигрируют, достаточно много. Но задача руководителя и собственника предприятия сохранять костяк коллектива, стремиться к тому, чтобы люди оставались работать на заводе хотя бы в течение 3-5 лет.
Нам удалось снизить текучесть кадров с 80 до 45-50% за три года. Это значит, что только половина работников производства мигрирует через год-два работы, а среди офисных и инженерно-технических работников (ИТР) у нас эта цифра и вовсе стремится к 20%. Наш завод работает более 10 лет, и понимание того, как удерживать сотрудников, пришло не сразу. Мы смотрели на статистику, и по нашему производству картина была такая же, как в среднем по отрасли: у всех рабочие уходят через год-два. А если у всех аналогичная ситуация, то вроде бы и незачем беспокоиться…
Но потом мы подсчитали, что привлечь и адаптировать нового сотрудника гораздо сложнее и главное дороже, чем удержать уже работающего. Истина вроде бы справедливая для всех, но когда считаешь это в деньгах и тем более для большого предприятия, то выходит существенная экономия, если сосредоточиться именно на удержании. Но чем привлекать людей? Постоянно повышать заработную плату – способ малоэффективный, тем более что рано или поздно упираешься в потолок. Да и на себестоимости продукции увеличение ФОТ сказывается существенно. И к тому же современного работника только деньгами не удержишь.
Первые шаги нематериальной мотивации
Большую роль в решении остаться на своем предприятии для человека играет настроение, с которым он ходит на работу. Атмосфера в коллективе, создание обстановки, в которой каждый чувствует заботу оказалось важным фактором. Плюс ожидание и предвкушение дополнительных бонусов повышает продуктивность. И когда мы продумывали подобные шаги, сразу поняли, что для офиса и ИТР, и для производства системы нематериальной мотивации должны быть разные.
Например, так ли хороши популярные у всех тимбилдинги? Мы попробовали, и выяснили, что для рабочих и мастеров в цехах такой инструмент очень важен. Ко дню рождения предприятия мы выезжаем играть в пейнтбол. Но сейчас мы делаем такой тимбилдинг в основном для производства, приглашаем даже наших партнеров присоединиться. Идет соревнование между цехами, рабочие с энтузиазмом едут на пару дней на природу. Чего не скажешь про сотрудников офиса – у них выездная активность вызывает меньше энтузиазма, им больше хочется побыть в выходные с семьей, сделать какие-то домашние дела.
Просто это человеческая психология: у тех, кто работает с документами и без физической нагрузки, больше возможности и необходимости общаться с коллегами во время рабочего процесса. Тот, кто стоит у станка, на разговоры не отвлекается, потому выезд с коллегами на тимбилдинг воспринимает по-другому.
Что придумать для мотивации сотрудников офиса?
Мы изучили опросы и исследования, которые проводят рекрутеры в России и за рубежом. И поняли, что хорошей мотивацией для офисных работников является комфортное и хорошо оборудованное рабочее место. У нас все рабочие места оборудованы хорошо, но как говорится, нет предела совершенству.
Например, в отделе продаж у нас всегда идет соревнование: у кого лучше показатели за квартал? Это есть во всех организациях, наверное, продажники гласно или негласно следят за успехами коллег, и все время сверяют цифры. Добавили им немного масла в огонь, лучшему сотруднику на следующий квартал выдаем переходящее суперкресло. Удобное, дорогое и красивое, за него ведется настоящая борьба!
После общения с психологами понял еще одну важную вещь: чтобы сотрудник чувствовал себя максимально комфортно и хотел работать, ему нужно иметь быстрый компьютер с нетормозящим интернетом. Теперь инженерам, которые достойно проявили себя, обустраиваем рабочее место — постепенно обновляем новой клавиатурой, большим монитором, мощным компьютером, а также предоставляем портативные массажеры для шеи.
Забота о кадрах на производстве: обеды и настоящие награды
Хороший сотрудник — сытый сотрудник, и для тех, кто прошел испытательный срок и проработал более 1,5 лет мы предоставляем бесплатные обеды. Казалось бы, такая простая вещь, но насколько вырос уровень мотивации остаться в компании дольше и не уходить после короткого срока!
Все сотрудники производства обеспечиваются спецодеждой, и мы сыграли на этом. Теперь сотрудникам, проработавшим у нас от 2 до 3 лет, предоставляется немного другая одежда — она такая же удобная, комфортная, но выглядит красиво, и ее обладатель выделяется, демонстрируя, так сказать, свой уровень квалификации.
Важно уметь чередовать работу и отдых, чтобы избежать выгорания, и мы нашли решение, как работникам грамотно подготовиться к своему отпуску: мы оказываем помощь при покупке туристической путевки на время отпуска тем, кто проработал от 3 до 4 лет в компании.
Вообще, каждый проработанный в компании год, расширяет возможности сотрудников. Например, те, чей стаж в компании превышает 5 лет, получают памятный золотой значок, который с гордостью носят на лацкане. А два-три раза в год — к Новому году или ко дню рождения компании, — мы лично отмечаем передовиков производства. Во время празднования происходит награждение почетными грамотами, а на корпоративных мероприятиях им предоставляется почетное место за столом.
Учеба: для карьеры и роста зарплаты
Тех, кто хочет расти и развиваться в рамках компании, мы активно поддерживаем и помогаем пройти курсы повышения квалификации, наполовину оплачивая курсы, которые выбрал сам работник. Хочешь стать мастером – можно пойти учиться. Бывает, что человек после 3-4 лет хочет расти как сотрудник, но ему не хватает знаний, и мы даем ему возможность их получить в максимально комфортном формате. Такой ход позволяет ему реализовать задуманное, а нам — сохранить «подтянутого» профессионала. Директора могут пройти такие курсы после трех лет работы, и для них они будут полностью за счет компании.
Мы считаем, что лояльное отношение сотрудников положительно влияет на работу всей компании в целом, и каждый раз стараемся придумать новые способы мотивации для каждого.
Читайте также:
Можно вспомнить "советское" прошлое семидесятых годов прошлого века, и возродить:
1. Реальную профсоюзную организацию, обеспечивающую качественный коллективный отдых
2. Доплату "за выслугу лет" и за повышение разрядности/квалификации
3. Формирование коллектива реальных миноритарных акционеров
Я давно ещё был впечатлён после прочтения производственного романа Артура Хейли «Колеса» (Arthur Hailey "Wheels"), и понимаю, что не увижу этого НИКОГДА в России...
По честноку статья воспринимается как запрос: "что же делать с персоналом?!" "платить больше им не можем, а издержки от текучки уже научились считать".
Указанные Вами концепции работать не будут, поскольку Вы вместо того что бы изучать технологию работы с людьми начали что то свое выдумывать.
Вам необходимо:
1. Определиться зачем Вы занимаетесь бизнесом?
Вариантов не много:
- для денег;
- для самореализации.
2. Если для денег тогда:
Выбирать только то что выгодно и делать, для этого надо установить много контактов с кпроектировочными и инжиниринговыми конторами и иметь в штате 1-2 грамотных человек которые смогут им предметно и вовремя отвечать по бюрократическим процедурам.
3. Если не для денег продолжайте в том же духе - взял работу подешевле, пообщал денег, поработали, обещания не выполнил, люди ушли, не заплатил вообще. И так бесконечно. Плодя недовольных работников и заказчиков. И пытаясь хоть что то вымутить для развития.
Любая предметная работа с персоналом начинается с системы оплаты труда, условий работы и графика труда и отдыха. Это базис. В своей статье Вы самое главное не раскрыли.
Это когда есть уверенность в завтрашнем дне...
Так если этого не сделать то организация годами будет болтаться в перманентном кризисе. Это делается сразу, иначе так и будет трясти с кадрами.
Мне понравилось. Нельзя быть равнодушным в работе с людьми. Даже в огромном коллективе каждый человек видит себя центром своей жизни. На одной моей работе был юрист, в обязанности которого входила помощь сотрудникам в трудных ситуациях. Как это было здорово! Больше я такого нигде не встречал. Где-то директор давал возможность пользоваться корпоративным транспортом для, например, переезда.
Ну и полный писк, с которым я сталкивался - беспроцентные ссуды. Это очень здорово было! Я так квартиру купил.
Автор, вы может удивитесь, но меня молодого инженера за эксперта принимали здесь, когда я рассписывал в сути те же вещи, которые вы воплощаете сейчас в жизнь. Для чистоты не хватает только заметки какими усилиями вы прописывали все новые традиции в документах. Чтобы у коллег была уверенность, что это не пермамоментная акция или "Менеджер ушел. Ушло и человеческое отношение". А так приятно, когда то что рассписывал постоянно последние 3 года - воплощается в жизнь, при чем по той же причине.
Если мероприятия по удержанию снизили текучку и при этом затраты на удержание меньше, чем затраты на привлечение и обучение новых сотрудников, значит автор предлагает к рассмотрению работающий инструмент. Любая работающая система с четкими метриками вызывает уважение и интерес.
Что-то я не помню, чтобы профсоюзная организация обеспечивала качественный коллективный отдых.
А ещё можно вспомнить некоторые методы Генри Форда. Он, например, рабочим основных цехов платил вдвое выше рынка. И текучести у него не было.
До сих плр функционируют базы отдыха "связист", "локомотив", "буревестник" и другие, в который ещё сорок лет назад можно было качественно (для того времени) отдохнуть в выходные дни или в отпуске! До сих пор сутки в некоторых из упомянутых обходятся работающему там до тысячи рублей в сутки...
Да, о методах Генри Форда можно вспоминать, причём разное...
Высказывания от него:
1) Успешные люди вырываются вперед, используя то время, которое остальные используют впустую.
2) При наличии энтузиазма вы можете достичь всего. Энтузиазм – это блеск ваших глаз, стремительность походки, крепость рукопожатия, непреодолимый прилив энергии и воли для претворения в жизнь ваших идей. Энтузиасты – это борцы. Энтузиазм – краеугольный камень всего прогресса! Только с ним возможен успех. Без него у вас есть только возможности.
3) Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Всегда поступайте противоположно тому, чего они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо
И это - тоже от него:
"Помни, что Бог создал человека без запасных частей"
Прошло чуть больше ста лет, и заводы Форда "ушли в сторону" и сейчас где-то в первой сотне основных автопроизводителей...
Это замечательно, только причём тут профсоюз!? Он - профсоюз - в СССР не имел никакого отношения к подобным объектам социальной инфраструктуры. Аналогично, т. н. "профсоюзные путёвки" были профсоюзными только по названию: они оплачивались из средств фонда социального страхования, куда отчисления делались и с зарплаты не членов профсоюза.
Как сейчас принято говорить на Западе: "Это другое!" У Форда была сильная централизация управления, ни одно сколь-либо важное решение в деле разработки автомобилей не принималось без его личного решения. Как-то он принял неверное важное решение (речь, если не ошибаюсь, тогда шла о первом применении гидропривода в новой модели автомобиля, предложенном его сыном), другие члены правления, включая его детей, не смогли ему противоречить, в результате его обскакали конкуренты. Были у него и другие просчёты вроде дружбы с Гитлером.