Во многих компаниях директор по персоналу в первую очередь выполняет роль методолога: отвечает за то, чтобы HR-процессы соответствовали регламентам и работали по установленной схеме. Долгое время такая модель была эффективной. Однако конкуренция за таланты и рост ожиданий со стороны сотрудников требуют нового подхода. HR-менеджер должен управлять не только процессами, но и тем, как они влияют на поведение людей и результаты компании. Для этого HR-руководителю стоит развивать продуктовое мышление. В этой статье обсудим, как внедрить инструменты управления продуктом в HR-функцию.
Новая роль HRD – директор по продукту
Перенять подход CPO (Chief Product Officer) – это значит начать использовать инструменты продуктового управления:
- Изучать потребности внутренних клиентов и проектировать их путь.
- Формулировать гипотезы.
- Проверять изменения на данных.
- Отвечать не за факт существования процесса, а за его ценность для человека и бизнеса.
Фактически, меняется сам объект управления. Не процессы, а поведение людей через проектирование их опыта. Именно опыт определяет, как быстро новичок выйдет на продуктивность, останется ли сотрудник в компании, воспользуется ли обучением или внутренними карьерными возможностями.
Разница между двумя подходами особенно заметна в системе показателей. Например, при анализе эффективности обучения:
- Классический HRD оценивает по числу участников: допустим, 90% сотрудников прошли курс. Эта цифра показывает охват, однако не объясняет, что изменилось после обучения.
- HRD в роли CPO выясняет, стали ли сотрудники сильнее в работе, возвращаются ли к образовательным материалам, рекомендуют ли обучение коллегам и применяют ли новые знания в ежедневных задачах.
Продуктовый HR-менеджер использует несколько уровней метрик. Помимо операционных показателей, скорости, конверсии и количества ошибок, появляются продуктовые метрики: производительность труда, принятие офферов, скорость выхода на продуктивность, удержание сотрудников после испытательного срока, внутренние переходы, повторное использование сервисов, удовлетворенность опытом взаимодействия и пр.
Как работает HRD по принципам CPO
Рассматривает каждый контакт сотрудника или кандидата с компанией как самостоятельный продукт: поиск вакансии, отклик, приглашение на собеседование, интервью, обратная связь, оформление документов, онбординг, обучение, карьерное развитие, увольнение.
Проведу аналогию с перелетом. Для пассажира перелет выглядит единым продуктом. Но внутри него человек сталкивается с множеством отдельных продуктов: интерфейсом регистрации, навигацией в аэропорту, контентом на экране, сервисом на борту и т.д. Каждый элемент имеет собственное ценностное предложение, целевую аудиторию и набор показателей качества. Но если потерян багаж, то ни вкусное питание на борту, ни интересный фильм не исправят негативное восприятие от всего перелета.
Путь сотрудника устроен похожим образом. Человек может не откликнуться на вакансию, отказаться после первого этапа собеседования, не выйти на работу после получения оффера или покинуть компанию, если не увидит возможностей для развития. При этом главная цель HR-функции – не в совершенствовании каждого отдельного сервиса. Как и в случае с перелетом, важно обеспечить позитивный бесшовный опыт на всем пути человека в компании. Даже идеально работающий онбординг не компенсирует медленное оформление документов или отсутствие обратной связи после собеседования.
При этом значительную часть опыта сотрудника формирует непосредственный руководитель. Поэтому продуктовый подход требует вовлечения менеджеров: именно они становятся соавторами Employee Experience, влияя на качество адаптации, развития, обратной связи и удержания сотрудников.
Таким образом, директор по персоналу как CPO связывает все этапы в единый бесшовный путь и оценивает его с помощью метрик. Изучает не только наличие процесса, но и то, как человек проходит каждый этап, где он сталкивается с трудностями и как улучшить его опыт.
Как внедрить продуктовый подход в HR-процессы
1. Относиться к сотрудникам как к внутренним клиентам
Важно видеть не просто кандидата, сотрудника или руководителя, а человека со своими потребностями, сложностями и мировоззрением.
Сотрудников можно сегментировать по стажу, цифровой зрелости, возрасту, карьерным целям, формату работы, типу задач и уровню вовлеченности. Стажер, вахтовик, инженер, линейный менеджер и генеральный директор проходят разные пути и по-разному взаимодействуют с HR-сервисами. Для изучения потребностей HR-команда проводит опросы, интервью и фокус-группы. Важно понять боли каждого сегмента, потребности, привычки и путь внутри компании.
2. Разработать Employee Journey Map
Карта пути сотрудника чаще всего включает следующие этапы: подбор, трудоустройство, онбординг, подписание документов, обучение, карьерное развитие, увольнение. Этапы нужно разложить на отдельные касания. Например, подбор включает поиск вакансии, отклик, собеседование, обратную связь по итогам собеседования. Трудоустройство включает получение оффера, уточнение условий, сбор документов, подписание трудового договора, оформление доступа к корпоративным системам и получение информации о первом рабочем дне.
3. Оценить опыт сотрудника при каждом касании
Каждое из касаний – это отдельный продукт, который влияет на отношение человека к компании. Стоит проверить, насколько понятно компания описывает вакансию, как быстро отвечает на отклик, удобно ли кандидату выбрать время собеседования, получает ли он содержательную обратную связь и понимает ли дальнейшие шаги. Такой анализ помогает улучшить опыт будущего сотрудника в каждой конкретной точке.
Оценку можно проводить с помощью обратной связи и данных о поведении:
- Организовать краткий опрос сразу после действия, например, после отклика, оформления документов или завершения онбординга
- Дополнить опрос интервью с сотрудниками и анализом обращений в HR и IT-поддержку.
- Зафиксировать, сколько времени занимает процесс, на каком шаге человек прерывает его, сколько раз обращается за помощью и какие функции действительно использует.
- Выбрать несколько показателей для каждого этапа: конверсию между шагами, время прохождения, долю завершенных действий, количество ошибок и обращений, оценку удовлетворенности или усилий сотрудника.
Качественные комментарии помогут понять причины проблем, а количественные данные – определить их масштаб и проверить эффект изменений. Важно не пытаться изменить весь путь сразу. Продуктовый HR-менеджер начинает с формирования и проверки гипотез.
4. Улучшить опыт в конкретной точке
На этом этапе формулируют конкретную проблему и определяют, какое изменение поможет улучшить опыт сотрудника. Если процесс до сих пор ручной, то можно оценить эффект от его автоматизации. Если уже автоматизирован – важно понять причину сбоя. Часто проблема не связана с интерфейсом – сотрудники просто не понимают ценность сервиса. Поэтому продуктовый подход требует изучать не только удобство для пользователя, но и востребованность системы.
5. Оценить результат изменений
Например, сотрудники игнорировали подписание документов в системе КЭДО, так как опасались сделать что-то не так. Для решения проблемы провели обучение и развеяли типичные страхи. На решение проблемы укажет рост доли подписанных документов, снижение среднего времени подписания и количества обращений в поддержку, увеличение доли сотрудников, которые завершают процесс без помощи специалиста.
Как HR-руководителю развить компетенции CPO
Переход к продуктовому подходу начинается со смены мышления. Перестать воспринимать сотрудника как участника процесса и начать видеть в нем человека с собственными задачами, мотивацией и ожиданиями. Для этого HR-руководителю необходимы навыки, которые скорее характерны для предпринимателей и продуктовых команд:
- Проведение глубинных интервью.
- Анализ пользовательского пути.
- Работа с данными, формулирование и проверка гипотез.
- Приоритизация инициатив по ожидаемому эффекту и оценка результата изменений.
Однако продуктовый подход не отменяет классические HR-компетенции. Наоборот, объединяет знания трудового законодательства, организационного развития и цифровых технологий с инструментами управления пользовательским опытом.
HR-бренд, уровень компенсаций и корпоративная культура больше не считаются конкурентным преимуществом работодателя. Сотрудники оценивают компанию как и цифровые сервисы: насколько легко решить задачу, сколько усилий это требует и хочется ли вернуться снова. Поэтому продуктовый подход становится новой моделью HR-управления. В ближайшие годы важно научиться системно проектировать лучший опыт сотрудников и связывать его с результатами бизнеса.
Также читайте:
