Без оффера не отпускать: 10 качеств идеального IT-специалиста

Во время кадрового кризиса компании просто не могут позволить себе нанимать случайных людей. Каждый новый сотрудник должен усиливать бизнес, помогать ему в развитии. И высокая зарплата – отнюдь не гарантия, что сотрудник будет выполнять возложенные на него обязанности на должном уровне. Даже если речь идет о профессионале.

Компании, которые не могут тягаться с рыночными зарплатами, вынуждены обращать свое внимание на новичков в отрасли. В таком случае речь может идти только о потенциале жестких и мягких навыков, которыми обладает кандидат.

В данной публикации перечислены качества IT-сотрудников, на которые я обращаю внимание при найме. И какие вопросы позволяют прояснить, насколько то или иное качество присутствует у кандидата.

1. Командный игрок

Если бы пришлось выбирать только один навык, то я выбрал бы этот. Ведь с сотрудником-индивидуалистом сложнее договориться в проблемных ситуациях. Индивидуалисты не привыкли идти на уступки и компромиссы. Даже стратегия win-win требует, чтобы у человека был хотя бы небольшой задел командности.

А чтобы грамотно транслировать потребности бизнеса в IT-требования, необходимо быть частью команды, и неважно, идет речь о большом департаменте или одном-единственном сотруднике. Кроме этого, индивидуалисты часто увлекаются технологиями в ущерб бизнес-задачам, что влечет отклонение от поставленных сроков, желаемых результатов или отсутствие таковых.

Как определить:

  • Спросите о прошлых проектах (рабочих, учебных, домашних), что вы услышите – я или мы?
  • Попросите охарактеризовать вклад каждого сотрудника в проект.
  • При разговоре со стажером спросите, какой вклад внес в его дипломную (курсовую) работу его научный руководитель.

2. Понимание работы

При найме я придерживаюсь концепции – важно не то, как сотрудник работал на предыдущих местах работы, а как он собирается работать в вашей организации. Вполне возможно, что представления кандидата идеалистичны и не соответствуют действительности. Например, кандидат сообщает, что будет дорабатывать модули только на основании ТЗ, представленного заказчиком, и сам этим заниматься не готов.

Рекрутер должен адекватно оценить возможность выполнения ожиданий кандидата, иначе такая ситуация – это потенциальный отложенный конфликт, когда у сотрудника и компании расходятся взгляды на работу уже на старте. Это как в знаменитом вопросе: «Вы хотите быть президентом, а вы хотите работать как президент?».

Как определить:

  • Как вы представляете себе данную работу в ежедневном режиме?
  • С какими трудностями, по-вашему, вы можете столкнуться на данной должности?

3. Думать в ключе бизнеса или заказчика

В эпоху цифровой трансформации IT-сотрудники должны размышлять категориями ценностей клиентов и бизнеса, а не технологий. К сожалению, в угоду собственным интересам, они часто жертвуют интересами бизнеса. У них нет целей сделать компании плохо, они просто об этом не думают. Получается, что технологии используются ради технологий, а без понимания конечной добавленной ценности это будут пустые затраты для компании. Понимание, что мы строим храм, даст фору любому специалисту, который просто кладет кирпичи.

Как определить:

  • Готовы ли вы изучить другой стек технологий, менее популярных, если того потребует стратегия компании или директор?
  • Компания решает отказаться от вашего годами разрабатываемого IT-решения и перейти на коробочный продукт. Вы останетесь или уйдете после этого? И почему останетесь?
  • Вы продумываете дизайн при реализации той или иной функции?

4. Открытость и коммуникации

От эффективных коммуникаций зависит скорость, с которой движется бизнес и решаются производственные задачи, поэтому стиль общения иногда определяет атмосферу во всей команде. Но не все IT-специалисты готовы общаться с коллегами, не говоря уже об общении с клиентами.

Клиент, как внутренний, так и внешний, рассчитывает на внимание и не хочет остаться один на один с IT-продуктом. Поэтому готовность напрямую общаться с пользователями со стороны IT-специалистов часто определяет успех проектной команды. Речь не о сотрудниках технической поддержки или службы сопровождения, а о специалистах, работающих «за кулисами».

Как определить:

  • Готовы ли вы консультировать пользователей при внедрении проекта, проводить занятия и мастер-классы?
  • Если ваш руководитель предлагает и настаивает на задаче, которая по-вашему повредит проекту, что будете делать?

5. Адаптивность

Адаптивность – одна из причин, почему одни компании спокойно переживают кризис, а другие пропадают, так и не приспособившись к переменам. Технологии – как раз тот инструмент, который помогает сделать компанию адаптивной, только необходимо, чтобы сами IT-специалисты, обеспечивающие эту адаптивность, были адаптивными.

Адаптивность позволяет быстро менять планы, если создаваемый продукт или предоставляемые услуги не удовлетворяют клиента. Организация работ в соответствии с методологией Agile позволяет обеспечить гибкое исполнение процессов, чтобы повысить удовлетворенность клиентов.

Как определить:

  • Что вы будете делать, если будет постоянно меняться приоритет задач и проектов?
  • Какой формат работы вам подходит – Agile или Waterfall?
  • Когда последний раз вы объезжали пробку новым маршрутом?
  • Пробовали ли вы добираться до места учебы, работы другим маршрутом?

6. Инновационность

IT-специалисты должны постоянно учиться, чтобы оставаться адаптивными и инновационными. Требуется проактивная позиция, позволяющая решать проблемы до их наступления. Если такие компетенции слабо развиты у кандидата, есть риск, что будущий сотрудник не будет знать, как действовать при наступлении кризиса.

Подрывные технологии схожи с инновационностью, но обеспечивают стратегическое понимание ситуации. Конечно, это необязательный навык, но если он хорошо развит, скорее всего, кандидат изучает тренды, что может оказать существенный бизнес-вклад в проект или развитие компании.

Как определить:

  • Какие, по вашему мнению, области бизнеса исчезнут и почему?
  • Какие книги прочитали, готовы ли идти развиваться или текущие технологии устраивают?
  • Почему выбрали именно этот стек технологий?

7. Причастность к продажам

Все сотрудники компании работают в продажах. Все. Хорошо, если кандидат понимает, что его работа должна приносить компании прибыль непосредственно или косвенно. IT-специалисты часто отгораживаются, мол, «мы просто работаем над серверами или пишем код, а дальше уже не наша зона ответственности». Но бизнес-среда требует взаимоинтеграции подразделений между собой и кросс-функциональных продаж.

Безусловно, каждый должен отвечать за вверенный ему участок работ (программист не отвечает за результат продаж, а колл-центр за качество кода), иначе будет твориться хаос, но сотрудники не должны этим ограничиваться. Например, тот же колл-центр может собирать информацию о работоспособности системы и взаимодействовать с разработчиками на тему ее улучшения. Иными словами, нужен баланс между «работа в зоне ответственности» и «все отвечают за все».

Как определить:

8. Бюджет и MVP

Идеальной ситуацией является тот случай, когда кандидат демонстрирует отношение к бюджету подразделения как к собственному, и не тратит деньги понапрасну. Косвенно это определяется быстрым прототипированием технологических решений без необходимости вкладывать огромные средства в отработки гипотез. Опытные IT-эксперты не готовы к этому и подходят к делу основательно, продумывая каждый шаг, а реалии бизнеса требуют быстрых и решительных действий без монументальности.

Как определить:

  • Минимально организованное рабочее место и максимально организованное? Зачем эти дополнения?
  • От чего вы бы отказались, если бы пришлось сокращать бюджет?
  • Что вы сделаете, чтобы проверить гипотезу?

9. Простота

Чем опытнее специалист, тем больше он любит усложнять. Дело не в привычке, а в багаже знаний, который заставляет учитывать множество факторов для принятия решения. Соответственно, он пытается выстроить классификаторы иерархии и прочее. Сразу скажу, что к возрасту это не имеет никакого отношения. От IT-специалиста ожидается предоставление простых решений, а такие методологии как ТРИЗ, CJM и дизайн-мышление помогают не усложнять там, где этого не требуется, то есть везде.

Сложные системы всегда склонны к саморазрушению, а смартфоны с одной кнопкой доказали свою эффективность настолько, что эту кнопку убрали вообще. Согласно ТРИЗ, лучшей системой является система, которой нет, но все ее функции выполняются. Для компании это сверхпреимущество – проблемы решаются просто, быстро и с максимальным использованием текущего ресурса.

Как определить:

  • Вы знакомы с ТРИЗ, CJM, дизайн-мышлением?
  • Вы предпочитаете один экран с индикаторами без меню вообще или расширенное меню с подпунктами?
  • Какая программа для вас является эталоном понятности, наглядности и простоты использования?

10. Желание

Последним в списке, но не по значимости, является желание работать, трудиться и создавать продукты, которыми будут пользоваться другие люди. Если IT-специалист говорит, что ему в принципе все равно, что делать, скорее всего, у него только одна цель, потому что его заставили родители, вторая половинка или жизненные обстоятельства. Не отрицаю, такие сотрудники могут достаточно долго и успешно проработать в организации, но энтузиазм порой перевешивает профессионализм, и именно энтузиазма не хватает для появления прорывных идей.

Как определить:

  • Обратите внимание, спрашивает ли кандидат вас о том, что он может почитать, изучить, чтобы быстрее влиться в работу?

Выводы

Среди перечисленных навыков присутствуют те, которые могут быть невостребованными в определенной организации и отраслях, но все же, если удалось найти кандидата, обладающего большинством из вышеуказанных навыков, то это большая редкость и удача, его просто нельзя выпускать с собеседования без оффера!

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Менеджер по персоналу, Екатеринбург

Добрый день!

Про "Я и МЫ": генерального директора всегда "Мы" как раз и напрягало на собеседованиях. Если "Мы", значит, работа в команде была, но роль кандидата не была главной. "Я решил", "Я сделал" зачастую не говорит о том, что команды не было, это может говорит лишь о том, что в команде были "люди-руки", "люди-ноги", "люди-глаза" и "люди-уши", но "мозгом" был кандидат... Именно он нес ответственность за результат, именно он готов за него ответить, не прикрываясь командой.

Если у человека есть опыт работы в своей области, то есть и хорошие специалисты, которых он рад бы был пригласить поработать с собой (и они были бы рады). У него есть "гипотетическая команда" профессионалов. Если узнать, каким образом распределялись обязанности внутри этой "команды", можно узнать к чему будет стремиться кандидат, когда станет сотрудником, какую систему управления он будет выстраивать в организации, как будет себя вести, что считает зоной своей ответственности, а что нет. Поэтому, распросив про его "гипотетическую команду" профессионалов, можно узнать про кандидата гораздо больше, чем расспрашивать о нем напрямик. 

И, самое главное, всегда на собеседовании помним о конкретных задачах организации, которые необходимо решить будущему сотруднику. Способен ли он их решить, уложиться ли в наши сроки, захочет ли их решать, и "по карману" ли организации его услуги.

 

Консультант, Украина
Александр Ковалёв пишет:

После серидины статьи сложилось чувство, что автор не разработчиков ищет, а директора, который сможет его заменить.

 

Скорее ищет CTO, который будет переводить инженерный язык на сводку бизнеса. Проблема в том, что можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее напиться. В том смысле - что хотелки бизнеса надо укладывать в бюджет.

CIO, Москва
Андрей Роговский пишет:
Александр Ковалёв пишет:

После серидины статьи сложилось чувство, что автор не разработчиков ищет, а директора, который сможет его заменить.

 

Скорее ищет CTO, который будет переводить инженерный язык на сводку бизнеса. Проблема в том, что можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее напиться. В том смысле - что хотелки бизнеса надо укладывать в бюджет.

Коллеги, не только программистов - администраторов, аналитиков и т.д. Не понимаю, что вас удивляет, т.к. мне кажется это разумное ожидание бизнеса и от руководителей и от своих сотрудников в наше время.

Консультант, Пермь
Антон Куракин пишет (в статье):

В эпоху цифровой трансформации IT-сотрудники должны размышлять категориями ценностей клиентов и бизнеса, а не технологий. К сожалению, в угоду собственным интересам, они часто жертвуют интересами бизнеса. У них нет целей сделать компании плохо, они просто об этом не думают.

По моему опыту, сотрудники обычно учитывают то, что НА САМОМ ДЕЛЕ ВАЖНО для их руководителей и владельцев бизнеса. Т.е. люди верят не словам, а поведению. Если в компании внятно сформулированы приоритеты и руководители своим повседневным поведением подтверждают приверженность этим приоритетам, то сотрудники поймут и присоединятся. Особенно, если их "правильно поведение" будет поощряться (материально или морально - неважно).

А если сотрудники действуют не так, как необходимо владельцу/руководителю, то чья это ответственность - руководителя, который забыл внятно объяснить, или сотрудника, который не понял, что от него хотят?

(ещё со студенческих времён запомнился подход преподавателей, которые перекладывали ответственность за понимание своего предмета на студентов - "это не я плохо объяснял, это вы плохо слушали")

Консультант, Москва
Эльвира Лихачева пишет:
Что касается альтернативного подхода, предложенного в реакции на мой комментарий, то в силу специфики моей работы мне такой вариант не подходит. Я работаю только с владельцами малого бизнеса, и я не думаю, что кто-то из моих клиентов стал бы мне платить за совет нанять сотрудника и ждать, когда он сам "состоится".

Нет, не ждать. Таких советов никто не дает, не только потому что за них не платят, а потому что это плохие советы.

Эльвира Лихачева пишет:
Программа, естественно, составляется с учётом сильных сторон новичка и его опыта.

Если это для руководителя естественно, то уже хорошо, дискуссию можно на этом закончить. Но по жизни, с этого места все, собственно, и начинается. Называть это программой развития или иным, менее формализованным способом  интеграции нового человека в среду - неважно. Важно, насколько руководитель и созданная им среда заинтересованы и мобильны относительно человека / сотрудника. И КАК ИМЕННО они, руководитель и среда, будут учитывать сильные стороны сотрудника при интеграции его в бизнес.

Эльвира Лихачева пишет:
Что касается формулировки "использовать сотрудника как сырьё для лепки", то на это "обвинение" ничего ответить не могу, поскольку не представляю, какое содержание автор вкладывап в эти слова, и не понимаю, какое отношение эти слова имеют к моему комментарию.

Почему обвинение? Ведь это дискуссия. 

Инженер, Омск
Антон Куракин пишет:
Андрей Роговский пишет:
Александр Ковалёв пишет:

После серидины статьи сложилось чувство, что автор не разработчиков ищет, а директора, который сможет его заменить.

 

Скорее ищет CTO, который будет переводить инженерный язык на сводку бизнеса. Проблема в том, что можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее напиться. В том смысле - что хотелки бизнеса надо укладывать в бюджет.

Коллеги, не только программистов - администраторов, аналитиков и т.д. Не понимаю, что вас удивляет, т.к. мне кажется это разумное ожидание бизнеса и от руководителей и от своих сотрудников в наше время.

Не вежливо скрывать комментарий, который дает много полезной информации. 

Вам предлагают приоритеты выделить, из них следом выделите основной и два второстепенных. Вам повезло, что коллеги, и с административными абмициями, и с операционными, и даже критик, вообще делятся с вами опытом. А вы ещё "ну почему вы все на меня набросились, ведь я такой хороший", без обид, конечно, но вы введёте себя сейчас именно так. 

Раздел "Бизнес-кейсы" на портале есть для детального разбора полёта. 

Консультант, Москва

Какой-то слишком гуманитарный разговор получается. IT-компетенции нарабатываются годами, каждая подтвержденная компетенция стоит совершенно определенных денег. На следующем месте после способности к коммуникации должна стоять профессиональная этика - а отнюдь не способность плясать командой под чью-то дудку как правило в ущерб делу. К слову клиентоориентированность - главное качество, клиент важнее босса.

Из прочих критериев - профессиональная сертификация, это "хотя бы кое-что". 

Руководитель, Москва

Индивидуалисты не привыкли идти на уступки и компромиссы. 

Похоже все командные игроки становятся индивидуалистами, когда становятся начальниками или когда у них появляется власть ;) .
Интересно, на какие уступки готов идти руководитель?

Руководитель, Москва

Например, кандидат сообщает, что будет дорабатывать модули только на основании ТЗ, представленного заказчиком, и сам этим заниматься не готов.

Эм, будет ли он наделен полномочиями самостоятельно решать какой продукт будет сделан и какие функции будут включены в модуль? 

Руководитель, Москва

Идеальной ситуацией является тот случай, когда кандидат демонстрирует отношение к бюджету подразделения как к собственному, и не тратит деньги понапрасну

А что мешает сделать в компании бюджет подразделения - их собственным? Следующий шаг будет холократия ;) 

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Эдуард Бутаев
Доброго времени суток.Лет 30 назад я тоже пытался найти области и примеры, где при помощи принцип...
Все дискуссии
HR-новости
Зарплаты мужчин и женщин в России на схожих позициях отличаются почти на 30%

Только 36,5% работающих женщин довольны заработной платой.

Пандемия провоцирует конфликты на работе

Чаще всех приходится конфликтовать руководителям: опыт напряженных отношений с подчиненными есть у 42% из них.

Спрос на рабочие специальности вырос

В третьем квартале этого года спрос увеличился на 45% по сравнению с тем же периодом прошлого года.

ПФР назвал главные причины отказа в пособии для беременных и семей с детьми

Cамая популярная причина отказа – наличие у заявителя и членов его семьи дохода, превышающего величину прожиточного минимума.