В любой компании есть сотрудники, занятые производством товаров или услуг, и есть работники, которые выполняют вспомогательные функции. Обычно они работают в бухгалтерии, отделах IT, HR, финансов, безопасности и т.п. Обойтись без них нельзя, а расходы на них могут быть высокими. Как понять, не переплачиваете ли вы за их содержание? Как снизить затраты на их оплату?
Ценность офисного труда не очевидна
Вопросы эффективности персонала, и соответственно, размеров фондов оплаты труда сегодня стали жизненно-важными – конкуренция на большинстве рынков растет, и побеждают те компании, которые умеют четко контролировать издержки. В основных, приносящих компании деньги, подразделениях обсчитать производительность сотрудников проще.
К примеру, с точностью до минуты известно, сколько нормо-часов потратит токарь на изготовление детали, каменщик – на метр кирпичной кладки, водитель – на перевозку груза. Известно, сколько компания выручила за их труд и сколько заплатила исполнителю.
А как рассчитать результативность труда людей, которые работают в обеспечивающих подразделениях (бэк-офисе): в бухгалтерии, юридическом отделе, службах безопасности, маркетинга и т.д.? Посчитать, сколько бумажек они переложили из одной стопки в другую?
Так ведь и бумажки сильно отличаются друг от друга, и вопрос, нужно ли их перекладывать, совсем не очевиден, да и определить, какую ценность в результате работы сотрудника получила компания, очень не просто. Вот несколько советов, которые в этом помогут.
1. Рассматривайте вспомогательные подразделения как сервис
Крупные и средние российские компании уже автоматизировали свои основные бизнес-процессы: производственную деятельность – с помощью различных ERP и BPM-платформ, отделы продаж – с помощью CRM-систем. Благодаря их использованию обеспечивается значительно более эффективное управление компаниями. Эти системы частично годятся и для управления деятельностью бэк-офиса.
Но использование для управления бэк-офиса CRM, ERP или BPM, не поможет ответить на вопрос: действительно ли эффективность персонала его подразделениях находится на максимальном уровне? Сотрудники бэк-офиса всегда заявляют, что перегружены работой, а их руководители – что у них не хватает персонала. На самом деле это не так.
Резко повысить эффективность работы сотрудников бэк-офиса позволяют цифровые системы, основанные на идеологии SLA (от английского Service Level Agreement). SLA подразумевают, что вспомогательные подразделения оказывают сервисные услуги производственным или другим вспомогательным подразделениям внутри компании. Поэтому заказчики сервисных услуг имеют право рассчитывать на определенные скорость и качество выполнения поставленных ими задач.
Руководители подразделений договариваются о том, в какие сроки и какого качества должны быть выполнены те или иные операции, и их договоренности фиксируются руководством компании. К примеру, юридическая служба должна согласовывать договоры отдела продаж в течение 16 часов, а административно-хозяйственная часть должна менять перегоревшие лампочки в срок не более 30 минут. Затем эти договоренности фиксируются, описываются, формализуются и заносятся в цифровую информационную систему как каталог бизнес-процессов.
2. Составьте каталоги бизнес-процессов подразделений бэк-офиса
Сотрудники вспомогательных подразделений не привыкли к нормативам, и считают, что их «творческая работа» не поддается нормированию. На самом деле, это не так. 90% работ, которой занимаются бухгалтер, юрист, специалисты отделов безопасности, IT, HR или казначейства – стандартные. Большинство операций – атомарные, не требующие не только творчества, но и умственного напряжения. Нужно лишь вычленить эти простейшие атомарные операции и определить время их исполнения.
К примеру, отдел маркетинга компании занимается изготовлением рекламных материалов. Предложите руководителю перечислить все виды рекламных материалов, которые готовит отдел (визитки, бэйджи, ролл-апы, плакаты и пр.). Затем пусть он подробно, шаг за шагом, напишет, что должен сделать сотрудник, чтобы заказать изготовление каждого вида этих рекламных материалов. Процесс разложится на простейшие атомарные операции, время исполнения которых несложно определить хотя бы примерно.
Так возникает норматив. Сумма выполненных сотрудником нормативов в дальнейшем покажет его истинную загрузку. А описав все простейшие действия сотрудников подразделения, руководитель получит каталог его бизнес-процессов. Такой каталог полезен уже и потому, что при увольнении сотрудника или руководителя бизнес-процесс не придется «изобретать» заново. Новый сотрудник сможет просто делать то, что описано в каталоге.
3. Внедряйте цифровые системы управления офисом
Описав бизнес-процессы и проведя работу по нормированию труда офисных сотрудников, компания может получить большой массив цифровых данных. Осталось занести их в автоматизированную информационную систему. Она позволяют снимать статистику, на основании которой становится понятно, сколько времени реально необходимо на выполнение той или иной операции.
А если в такой автоматизированной системе имеется временной счетчик выполненных задач, можно перестраивать систему мотивации персонала. Ведь если сотрудники завязаны на качество и количество выполненных задач и имеют возможность заработать больше, а не сидеть на окладе, они начинают работать лучше. А тот, кто плохо работает, не будет получать тех денег, за которыми пришел в организацию. Он сам уйдет из компании, и его не нужно будет сокращать.
Так, в автоматизированной системе управления офисом Gandiva применяются каталоги офисных бизнес-процессов и имеются дополнительные инструменты, позволяющие резко снизить трудозатраты на «околоработу» – различные споры, совещания, планерки... Благодаря этим инструментам менеджеры всех уровней меньше отвлекаются на текучку и могут больше времени уделять совершенствованию работы своих подразделений.
А как замотивировать линейных руководителей активнее заниматься таким совершенствованием? Они ежегодно защищают планы на следующий год по количеству персонала, фонду оплаты труда и т.д. Если деятельность их подразделений не оцифрована, начальники подразделений легко манипулируют руководством, уверяя, что едва справляются с большим объемом работ.
Автоматизация процессов управления позволяет получать статистику истинной загрузки каждого подразделения и каждого сотрудника, а потому такие манипуляции становятся невозможны. Цифры, в отличие от людей, не врут. А потому, если мотивацию руководителей подразделений завязать на повышение производительности труда в их подразделениях, они начнут искать резервы, чтобы выполнять больше задач с меньшим количеством персонала, и сами выходят с предложениями сокращений.
Опыт показывает, что экономия фонда оплаты труда в офисных подразделениях может быть кратной. Так автохолдинг «Агат» использует автоматизированную информационную систему «Гандива» с 2013 года. За это время количество дилерских центров «Агат» в России выросло с 13-ти до 31-го. Количество продуктивных сотрудников увеличилось более чем в два раза: с 1476 до 3115 человек. А число сотрудников бэк-офиса почти не изменилось. Таким образом, компании удалось на своем примере доказать, что эффективность сотрудников в бэк-офисе можно увеличить в разы.
Испытываете сложности с описанием бизнес-процессов? На сайте Gandiva.ru можно оставить заявку и получить бесплатно каталог бизнес-процессов любого подразделения вместе с ориентировочными нормативами.
Партнерский материал
Да, это реально в "Маленьком принце" и других сказках для взрослых (например, Минцберга)
вот далееко не всегда распаралеливание приводит к сокращению времени.. Да и не факт, что быстро согласовывать договорны - это хорошо.. Если они не типовые.. А если типовые, то юристам там делать обос не чего..
ну как бы - какая система поощерений такие и сотрудники..
ну она делает систему несколько более прозрачной, но вы бритесь со следствием,а не с причиной.. Возможно, это и полезно. Возможно, что причины станут более ясными и с ними начнут бороться.. Впрочем это уже не ваше, как автора системы и вендора дело..
И уж тем более не мое
Вот не уверен.. Как поговаривал отец Кин:
"Не умом поразить тщился, — с достоинством ответил отец Кин. — Единственно, чего добивался, успеть в государственной пользе. Умные нам не надобны. Надобны верные."
Вообщем-то корпоративный мир не далеко ушел от Арканара.. Но уходит ;) И это радует..
..
Обычно в любой организации коллеги и заказчики хорошо представляют себе, кто, что и как именно делает - или не делает. Продвижение по карьерной лестнице напрямую с этим не связано, такие решения принимаются иначе.
Если линейный или вышестоящий менеджер не в состоянии провести обычный полугодовой или годовой ассессмент, используя - для начала - свои глаза и уши, никакая система ему не поможет.
Алексей, я с этим согласна.
Представьте, есть компания межрегионального, федерального или международного уровня. Бизнес компании - это сборка бумажных самолетиков: сотрудники из разных регионов собирают самолетики и отправляют в ящиках на склад. Когда на складе наберется 100 тысяч самолетиков, руководство объявляет конец проекта и начинает новый проект - по сборке следующей партии самолетиков.
Вы в этой компании руководите региональной командой (Волгоград, Астрахань) людей, собирающих бумажные самолетики.
Один сотрудник в день собирает 80 самолетиков. Рабочий месяц - это 22 дня.
Руководители компании подсчитали, что им рентабельно, чтобы сотрудники качественно и своевременно выполняли работу, не были перегружены. Они спустили план:
- руководителю подразделения "Саратов-Пенза" дали 8 сотрудников и план 14080 самолетиков в месяц.
- руководителю подразделения "Тверь - Псков" - дали 7 сотрудников и план 12320 самолетиков в месяц.
- еще другим руководителям дали планы 8-11 тысяч и по 5-6 сотрудников.
- Вам как руководителю подразделения "Волгоград - Астрахань" дали 4 сотрудников и поставили план 7040 самолетиков в месяц.
Чем такой расклад в перспективе может закончиться для Вас?
1. При смене стратегии компании, сопряженной с сокращением производства самолетиков, первым под сокращение попадает Ваше подразделение "Волгоград - Астрахань", потому что оно изначально не являлось стратегически важным для компании (именно поэтому ему дали самый маленький план).
Например, компания оставляет стратегически важные региона "Москва", "МО" и "Санкт-Петербург" и пару регионов, вырабатывающих много: в данном примере, это "Саратов-Пенза" и "Тверь-Псков". Остальных сокращают.
2. Если вы захотите, чтобы в рамках вашей компании вас повысили в должности, то руководство компании не поймет, почему они должны повышать именно вас.
Да, работаете нормально, план выполняете. Но руководители остальных подразделений тоже работают хорошо и выполняют план. Чем вы лучше?
3. Если вы вздумаете менять работу, то единственное достижение, которое вы можете вписать в резюме, - "в срок выполнял план".
При этом на рынке труда ваше резюме будет конкурировать с резюме других соискателей, содержащих такие достижения, как "в течение трех лет был в первой тройке подразделений с наибольшим количеством произведенной продукции". И ваше достижение - просто "выполнял план" - будет проигрывать достижениям "передовиков производства".
Теперь представим, что в Вашей команде путем переработок каждый работник делает не 80, а 150 самолетиков в день. За переработку сотрудникам делаются доплаты.
Таким образом, за месяц Ваша команда вместо 7040 делает 12760 самолетиков и в рейтинге команд вклинивается между "Саратовым-Пензой" и "Тверью-Псковом".
Что в этом случае происходит?
1. Ваше подразделение "Волгоград - Астрахань" повышает свою ценность в глазах руководства, потому что много вырабатывает.
Если компания принимает решение сокращать производство, то, помимо Мск, МО и СПб, оставляет подразделения "Саратов-Пенза" и Ваше, "Волгоград-Астрахань". Остальных сокращают.
Соответственно, организовывая переработки, Вы повышаете свою значимость и значимость своей команды для компании и уменьшаете риск быть сокращенным.
2. Так как у вашего подразделения очень высокие показатели, это весомый аргумент для повышения вас лично в должности, повышения вам зарплаты, перевода в московское или зарубежные подразделения компании в штаб-квартиру и так далее.
3. С достижением "на протяжении такого-то срока мое подразделение входило в топ-5 по объемам производства в компании" Ваше резюме становится конкурентоспособным на рынке труда - на случай, если вы решаете или вам приходится менять работу.
При таком раскладе людям в вашей команде тяжело перерабатывать, и вы как руководитель просите у высшего руководства увеличить бюджет на Ваше подразделение, чтобы нанять дополнительных работников и снизить нагрузку.
Но что отвечает руководство?
Оно отвечает: "То, что вы делаете 12760 самолетиков вместо 7040 - похвально, но вы можете их и не делать. Пусть работники не перегружаются - делайте свои 7040 по плану. У нас общий план компании выполняется и так".
То есть, интерес компании - чтобы суммарно всеми подразделениями в срок было сделано 100 тысяч. А то, чтобы в топ-команд вошло именно Ваше подразделение, - это интерес лично Ваш как руководителя подразделения, но не интерес компании.
(Вместо "бумажных самолетиков" можно подставить любой другой вид продукции или услуг.
Вместо "руководитель подразделения "Волгоград - Астрахань" можно подставить "генеральный директор российского филиала", "директор по продажам региона "СНГ - Ближний Восток" и тому подобное)
Елена, очень длинный пост, позвольте мне сократить его до мысли: " а как еще засветиться перед руководством если не демонстрировать превышение плановых показателей?".
В Вашем примере несколькорегиональных подразделений выполняли одинаковую функцию в разных регионах, окучивая некий производственный заказ. В этих подразделениях сидит линейный менеджмент который выполняет цели и задачи поставленные перед ними. Перейти с позиции линейного менеджмента выполняя хорошо или очень хорошо функционал линейного менеджмента практически невозможно. Ну к примеру классного токаря вряд ли переведут на должность начальника цеха, или хорошую операционную медсестру не сделают зав отделением, какие бы нормы они не делали.
Стратегия продвижения описанная Вами приведет только к тому что Вам либо поднимут план, оставив ресурсы на том же уровне, либо расширят немного территориальную зону ответственности. Вариантов с будущим повышенияем там не просматривается в принципе.
Елена, я неоднократно Вам подсвечивал: "модель мышления и поведения исполнителя, специалиста, линейного менеджера, среднего менеджера,и высшего отличаются и демонстрируя успешность на линейном уровне, ты на среднем воспринимаешься как однозначно "чужой"".
Считать людей затратами, которые нужно сокращать, мало похоже не уважение.
И к вашему сведению, 8-ми часовой рабочий день - это защита трудовых прав. Иначе я бы в ответ услышал что-то типа про отработку двеннадцатки или двадцатки. Я иду на работу для того, чтобы выполнять свои обязанности, а не отрабатывать барщину в виде восьмерок.
Повторю еще раз. Айтишников на пушечный выстрел нельзя подпусткать к управлению людьми. Они в большенстве своем не понимают, что это такое.
Я и не пытаюсь управлять людьми за исключением своих подчиненных. Мы лишь создали цифровой инструмент для управления, которым пользуются другие.
Барщина - это, когда крестьянин работал на барина бесплатно. Вы же продаете свой труд за деньги. Причем, точно знаете количество получаемых денег. GANDIVA - это многофункциональный цифровой инструмент, позволяющий работодателю, в том числе, определить точное количество труда, за который он заплатил точное количество денег. Все по честному.
Кстати, Гандива - инструмент обоюдопрозрачный. Сотрудник, продающий больше труда, может настаивать на большей его оплате.
Это еще раз подтверждает мой тезис - вы не понимаете, как управлять людьми. Вы почему-то думаете, что увеличение выполняемой работы обязательно ведет к увеличению оплаты или к повышению. Так бывает, но в основном это зависит от корпоративной культуры. Это раз. Во-вторых, в услугах количество работы и результат не связаны прямо пропорционально. Результат услуги очень часто не материальный. Мало того, вся ваша система построена на теории некоего Тейлора, ярким примером которой может служить сцена из фильма "Список Шиндлера", где секундомером замеряют производительность токаря. Так вот, в качестве ликбеза, нет НИ ОДНОЙ работы, в которой не было бы потерь времени. НИ ОДНОЙ. Это значит, что ответственность за качество работы подчиненных в основном лежит на тех, кто этот труд организовывают. А такие компании как ваше и распространяют мифы типа хочешь больше зарабатывать - больше трудись или отрабатывай восьмерки.
В работе важно отработать восьмерку или результат?
это было и будет всегда. Особенно в нашей бизнес-среде. Руководство, в условиях непрозрачности среды, делает ставку на лояльных.
Вы не уловили смысл сказанного мной. Вы идёте по простой схемы без попытки понять почему опора на лояльных и почему Ваша оптимизация будет иметь крайне ограниченный эффект. Есть такой фразеологизм - кто везёт, на том едут. Ваша система сама по себе не решит проблемы эффективности работы офисных сотрудников.
Являясь основным носителем Вашей бизнес-идеи, Ваше восприятие действительности существенно трансформировалось. Вы уверены, что таким образом можно добиться существенного снижения затрат, улучшить управляемость и т.д. На самом деле простыми решениями невозможно что-либо поменять. Ваше предложение может заработать только в том случае, если будет одним из элементов модернизации управления. Модернизация не может заключаться в формализации среды. Ваша система на самом деле одна из подсистем чего-то большего. Если Вы об этом не думаете, то, скорее всего, надсистемой будет простое удобство управления распределением задач в офисе. Тоже ничего, но мелковато.
Модернизация управления - цель гораздо более высокая. Информационное обеспечение, которое Вы предлагаете Заказчикам, в этом случае будет весьма полезно. Без таких высоких целей лежащих за пределом решаемых вами задач, Вы не сможете рассчитывать на серьёзное снижение расходов. Непрозрачность в управлении происходит не из-за информационного обеспечения процесса принятия решений. Непрозрачность в головах менеджеров принимающих решения. Если показатели менеджера Васи будут лучше, чем показатели Пети, но при этом Петя будет лоялен к любым поставленным задачам, то премию получит Петя. А на Васе будут воду возить.
Попробуйте преодолеть профессиональную деформацию восприятия действительности, посмотрите на проблему эффективности управления ширше;)