Как сократить затраты на сотрудников офиса

В любой компании есть сотрудники, занятые производством товаров или услуг, и есть работники, которые выполняют вспомогательные функции. Обычно они работают в бухгалтерии, отделах IT, HR, финансов, безопасности и т.п. Обойтись без них нельзя, а расходы на них могут быть высокими. Как понять, не переплачиваете ли вы за их содержание? Как снизить затраты на их оплату?

Ценность офисного труда не очевидна

Вопросы эффективности персонала, и соответственно, размеров фондов оплаты труда сегодня стали жизненно-важными – конкуренция на большинстве рынков растет, и побеждают те компании, которые умеют четко контролировать издержки. В основных, приносящих компании деньги, подразделениях обсчитать производительность сотрудников проще.

К примеру, с точностью до минуты известно, сколько нормо-часов потратит токарь на изготовление детали, каменщик – на метр кирпичной кладки, водитель – на перевозку груза. Известно, сколько компания выручила за их труд и сколько заплатила исполнителю.

А как рассчитать результативность труда людей, которые работают в обеспечивающих подразделениях (бэк-офисе): в бухгалтерии, юридическом отделе, службах безопасности, маркетинга и т.д.? Посчитать, сколько бумажек они переложили из одной стопки в другую?

Так ведь и бумажки сильно отличаются друг от друга, и вопрос, нужно ли их перекладывать, совсем не очевиден, да и определить, какую ценность в результате работы сотрудника получила компания, очень не просто. Вот несколько советов, которые в этом помогут.

1. Рассматривайте вспомогательные подразделения как сервис

Крупные и средние российские компании уже автоматизировали свои основные бизнес-процессы: производственную деятельность – с помощью различных ERP и BPM-платформ, отделы продаж – с помощью CRM-систем. Благодаря их использованию обеспечивается значительно более эффективное управление компаниями. Эти системы частично годятся и для управления деятельностью бэк-офиса.

Но использование для управления бэк-офиса CRM, ERP или BPM, не поможет ответить на вопрос: действительно ли эффективность персонала его подразделениях находится на максимальном уровне? Сотрудники бэк-офиса всегда заявляют, что перегружены работой, а их руководители – что у них не хватает персонала. На самом деле это не так.

Резко повысить эффективность работы сотрудников бэк-офиса позволяют цифровые системы, основанные на идеологии SLA (от английского Service Level Agreement). SLA подразумевают, что вспомогательные подразделения оказывают сервисные услуги производственным или другим вспомогательным подразделениям внутри компании. Поэтому заказчики сервисных услуг имеют право рассчитывать на определенные скорость и качество выполнения поставленных ими задач.

Руководители подразделений договариваются о том, в какие сроки и какого качества должны быть выполнены те или иные операции, и их договоренности фиксируются руководством компании. К примеру, юридическая служба должна согласовывать договоры отдела продаж в течение 16 часов, а административно-хозяйственная часть должна менять перегоревшие лампочки в срок не более 30 минут. Затем эти договоренности фиксируются, описываются, формализуются и заносятся в цифровую информационную систему как каталог бизнес-процессов.

2. Составьте каталоги бизнес-процессов подразделений бэк-офиса

Сотрудники вспомогательных подразделений не привыкли к нормативам, и считают, что их «творческая работа» не поддается нормированию. На самом деле, это не так. 90% работ, которой занимаются бухгалтер, юрист, специалисты отделов безопасности, IT, HR или казначейства – стандартные. Большинство операций – атомарные, не требующие не только творчества, но и умственного напряжения. Нужно лишь вычленить эти простейшие атомарные операции и определить время их исполнения.

К примеру, отдел маркетинга компании занимается изготовлением рекламных материалов. Предложите руководителю перечислить все виды рекламных материалов, которые готовит отдел (визитки, бэйджи, ролл-апы, плакаты и пр.). Затем пусть он подробно, шаг за шагом, напишет, что должен сделать сотрудник, чтобы заказать изготовление каждого вида этих рекламных материалов. Процесс разложится на простейшие атомарные операции, время исполнения которых несложно определить хотя бы примерно.

Так возникает норматив. Сумма выполненных сотрудником нормативов в дальнейшем покажет его истинную загрузку. А описав все простейшие действия сотрудников подразделения, руководитель получит каталог его бизнес-процессов. Такой каталог полезен уже и потому, что при увольнении сотрудника или руководителя бизнес-процесс не придется «изобретать» заново. Новый сотрудник сможет просто делать то, что описано в каталоге.

3. Внедряйте цифровые системы управления офисом

Описав бизнес-процессы и проведя работу по нормированию труда офисных сотрудников, компания может получить большой массив цифровых данных. Осталось занести их в автоматизированную информационную систему. Она позволяют снимать статистику, на основании которой становится понятно, сколько времени реально необходимо на выполнение той или иной операции.

А если в такой автоматизированной системе имеется временной счетчик выполненных задач, можно перестраивать систему мотивации персонала. Ведь если сотрудники завязаны на качество и количество выполненных задач и имеют возможность заработать больше, а не сидеть на окладе, они начинают работать лучше. А тот, кто плохо работает, не будет получать тех денег, за которыми пришел в организацию. Он сам уйдет из компании, и его не нужно будет сокращать.

Так, в автоматизированной системе управления офисом Gandiva применяются каталоги офисных бизнес-процессов и имеются дополнительные инструменты, позволяющие резко снизить трудозатраты на «околоработу» – различные споры, совещания, планерки... Благодаря этим инструментам менеджеры всех уровней меньше отвлекаются на текучку и могут больше времени уделять совершенствованию работы своих подразделений.

А как замотивировать линейных руководителей активнее заниматься таким совершенствованием? Они ежегодно защищают планы на следующий год по количеству персонала, фонду оплаты труда и т.д. Если деятельность их подразделений не оцифрована, начальники подразделений легко манипулируют руководством, уверяя, что едва справляются с большим объемом работ.

Автоматизация процессов управления позволяет получать статистику истинной загрузки каждого подразделения и каждого сотрудника, а потому такие манипуляции становятся невозможны. Цифры, в отличие от людей, не врут. А потому, если мотивацию руководителей подразделений завязать на повышение производительности труда в их подразделениях, они начнут искать резервы, чтобы выполнять больше задач с меньшим количеством персонала, и сами выходят с предложениями сокращений.

Опыт показывает, что экономия фонда оплаты труда в офисных подразделениях может быть кратной. Так автохолдинг «Агат» использует автоматизированную информационную систему «Гандива» с 2013 года. За это время количество дилерских центров «Агат» в России выросло с 13-ти до 31-го. Количество продуктивных сотрудников увеличилось более чем в два раза: с 1476 до 3115 человек. А число сотрудников бэк-офиса почти не изменилось. Таким образом, компании удалось на своем примере доказать, что эффективность сотрудников в бэк-офисе можно увеличить в разы.

Испытываете сложности с описанием бизнес-процессов? На сайте Gandiva.ru можно оставить заявку и получить бесплатно каталог бизнес-процессов любого подразделения вместе с ориентировочными нормативами.

Партнерский материал

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель группы, Москва
Алексей Уланов пишет:
В Вашем примере несколько региональных подразделений выполняли одинаковую функцию в разных регионах, окучивая некий производственный заказ. В этих подразделениях сидит линейный менеджмент который выполняет цели и задачи поставленные перед ними. Перейти с позиции линейного менеджмента выполняя хорошо или очень хорошо функционал линейного менеджмента практически невозможно. Ну к примеру классного токаря вряд ли переведут на должность начальника цеха, или хорошую операционную медсестру не сделают зав отделением, какие бы нормы они не делали.  Стратегия продвижения описанная Вами приведет только к тому что Вам либо поднимут план, оставив ресурсы на том же уровне, либо расширят немного территориальную зону ответственности. Вариантов с будущим повышенияем там не просматривается в принципе. 

Почему?

В одних случаях, конечно, бывает так, как вы описали.

В других случаях перейти на должность выше вполне можно в рамках одной компании, либо, наработав себе достижения в резюме, с этим резюме податься в другую компанию на повышение.

Например, если взять компании федерального уровня с головным офисом в Москве, то многие топ-менеджеры в этом головном офисе начинали в регионах и, демонстрируя высокие показатели, переезжали с повышением в Москву. А в международных компаниях по этой схеме переезжают и в штаб-квартиру куда-нибудь в США.

Но, конечно, не с позиции токаря на позицию технического директора. А с позиции, например, менеджера проектов на уровне города до позиции операционного директора на уровне страны или руководителя операционной деятельности на глобальном уровне (все страны, в которых работает компания).

Дизайнер, Москва
Максим Часовиков пишет:
Нормативы важны, если:1. Операции простейшие2. Внешние условия стабильные3. Процесс устоявшейся.. В остальном - это средняя температура по больнице.

Некоторые дебилы пытаются нормировать широкоизмеримые интеллектуальные вещи - разработку, создание чего-то и прочее...

Начальник участка, Москва
Елена Аронова пишет:
Алексей Уланов пишет:
В Вашем примере несколько региональных подразделений выполняли одинаковую функцию в разных регионах, окучивая некий производственный заказ. В этих подразделениях сидит линейный менеджмент который выполняет цели и задачи поставленные перед ними. Перейти с позиции линейного менеджмента выполняя хорошо или очень хорошо функционал линейного менеджмента практически невозможно. Ну к примеру классного токаря вряд ли переведут на должность начальника цеха, или хорошую операционную медсестру не сделают зав отделением, какие бы нормы они не делали.  Стратегия продвижения описанная Вами приведет только к тому что Вам либо поднимут план, оставив ресурсы на том же уровне, либо расширят немного территориальную зону ответственности. Вариантов с будущим повышенияем там не просматривается в принципе. 

Почему?

В одних случаях, конечно, бывает так, как вы описали.

В других случаях перейти на должность выше вполне можно в рамках одной компании, либо, наработав себе достижения в резюме, с этим резюме податься в другую компанию на повышение.

Например, если взять компании федерального уровня с головным офисом в Москве, то многие топ-менеджеры в этом головном офисе начинали в регионах и, демонстрируя высокие показатели, переезжали с повышением в Москву. А в международных компаниях по этой схеме переезжают и в штаб-квартиру куда-нибудь в США.

Но, конечно, не с позиции токаря на позицию технического директора. А с позиции, например, менеджера проектов на уровне города до позиции операционного директора на уровне страны или руководителя операционной деятельности на глобальном уровне (все страны, в которых работает компания).

Елена, Вы утверждали что назначают по результатам деятельности. Теперь Вы утверждаете что "некоторых". С позиции логики для доказательства тезиса Вам надо было приводить показатели "некоторых" в сравнении с показателями конкурентов. А в таком залоге как Вы аргументирует воспринимается толи меня считают за дурачка что можно такое "тулить" и это раздражает.

Вы вместо того что бы достроить картину мира там где у Вас слепые зоны, как баран бадаетесь защищая простую понятную Вам картинку мира в указанном секторе. Это не продуктивно. 

Руководитель, Москва
Андрей Бровко пишет:
Некоторые дебилы пытаются нормировать широкоизмеримые интеллектуальные вещи - разработку, создание чего-то и прочее...

пусть нормируют.. Только пусть несут ответственность за те управленческие решения, которые они примут на основе этого нормирования.

Дизайнер, Москва
Максим Часовиков пишет:
пусть нормируют.. Только пусть несут ответственность за те управленческие решения, которые они примут на основе этого нормирования.

Дык они ставят в зависимость от своего нормирования или планирования разработчиков. Успел за месяц разработать 2 таких-то проекта, 3 таких-то, 5 таких-то - получил з/п. Для каждого типа проекта - свой процентаж. При этом не учитывается сложность - только внешние параметры. Нужно успеть 100 процентов. А не успел - срезают ее. З/п черная процентов на 80. Поэтому, легко манипулировать и умывать руки. Это реальный пример!

Руководитель, Москва
Андрей Бровко пишет:
А не успел - срезают ее. З/п черная процентов на 80. Поэтому, легко манипулировать и умывать руки. Это реальный пример!

Только пусть потом не удивляются, когда разрабы уходят с кусками кода, и без комментариев и потом любой чих только за сильно отдельные деньги.. 
Или почему-то случайно в БД потом некоторым непостежимым образом данные меняются.. 

Дизайнер, Москва
Максим Часовиков пишет:
Только пусть потом не удивляются, когда разрабы уходят с кусками кода, и без комментариев и потом любой чих только за сильно отдельные деньги.. Или почему-то случайно в БД потом некоторым непостежимым образом данные меняются.. 

Ну, приблизительно... Только пример, не совсем из сферы IT - из сферы, которая сейчас не столь популярна и люди вынуждены пока оставаться не таких услових - пока что-то лучшее не подвернется (если подвернется). Вот такие у нас рабовладельцы бывают среди предпринимателей-капиталистов. Вообще говоря, социальная и моральная ответственность у наших капиталистов ниже плинтуса пока еще...

Руководитель, Москва
Андрей Бровко пишет:
Вот такие у нас рабовладельцы бывают среди предпринимателей-капиталистов.

ну на каком-то историческом периоде это было экономически оправдано.. Но этобыстро заканчивается.. Лучше думать о том, как сделать сотрудников своими сотрудниками, как не повернуться той частью тела, в которую они при случае могут что-нибудь острое вставить.. И повернуть.. 
И все-таки за 10 лет работодатели двигаются по этому пути... 

IT-менеджер, Красноярск
Антон Малов пишет:
Наталья Никитина пишет:

Не все могут сделать каталог бизнес-процессов работающим. Я работала в крупной компании, где были заплачены немалые деньги за то, чтобы прописать бизнес-процессы подразделений, но эта идея так и осталась мертворожденной. Для многих компаний эта идея осталась на уровне "бла-бла-бла", поговорили и разошлись, отсюда и скептическое отношение. Идея хороша. Вот какая будет реализация... 

Типичнейшая история для организаций "советского" типа, где руководители подразделений - что-то вроде чиновников. К ним приходят с "просьбами", а руководитель - он важный человек - сам решает, может выполнить эту просьбу или нет.
Когда такие руковоители понимают, что деятельность подразделения будет обсчитана и оцифрована, что он из "важного человека" превратится в плохого или хорошего менеджера, результаты деятельности которого невозможно толковать двояко, то начинает саботировать внедрение такой системы. От сили саботажа и воли высшего руководства зависит успех или неуспех.

Поэтому мы обычно рекомендуем начать внерение GANDIVA с того подраделения, руководитель которого меньше всего боится, что его деятельность измерят и оцифруют. И пусть коллеги не обижаются, но чаще всего таким подразделением бывает не бухгалтерия, юротдел или кадровая служба, а департамент ИТ.

Не пришла инструкция для бухгалтерии на почту. В чем может быть проблема? 

Преподаватель, Украина
Максим Часовиков пишет:
Андрей Бровко пишет:
Вот такие у нас рабовладельцы бывают среди предпринимателей-капиталистов.

ну на каком-то историческом периоде это было экономически оправдано.. Но этобыстро заканчивается.. Лучше думать о том, как сделать сотрудников своими сотрудниками, как не повернуться той частью тела, в которую они при случае могут что-нибудь острое вставить.. И повернуть.. 
И все-таки за 10 лет работодатели двигаются по этому пути... 

А Принцип Питера уже отменили или как?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии