Мотивация ритейл-команд: 4 ключевых показателя эффективности для звена закупки

Основными ошибками систем мотивации на предприятиях розничной торговли является, как правило, несбалансированная система ключевых показателей эффективности, что в конечном итоге не приводит к результативной работе ритейл-команд. Многие системы мотивации для различных подразделений или ключевых сотрудников компании одного бизнес-процесса противоречат друг другу. Это приводит к рассогласованности и незаинтересованности в достижении оперативных и стратегических целей компании.

Ниже рассмотрим основные бизнес-процессы компании, занимающейся розничными продажами по системе франчайзинга, и их взаимозависимость и влияние на итоговые финансовые результаты. Ключевыми бизнес-процессами являются:

система мотивации

Основные бизнес-процессы достаточно просты, однако для правильного построения системы мотивации и стимулирования труда необходимо рассматривать эти процессы взаимосвязанно, поскольку каждый предшествующий этап влияет на последующий. Игнорирование этой связи не позволяет компании максимизировать свои финансовые результаты, не создает вовлеченность сотрудников в формирование конечной прибыли, осознания индивидуальной причастности к финансовому успеху компании, эмоциональной привязки к своей команде. Все это в совокупности является не чем иным, как грамотным построением системы материальной мотивации и нематериального стимулирования труда сотрудников.

При построении системы мотивации генеральному директору необходимо подчеркнуть ориентированность не только на максимальное достижение результатов и стратегических целей компании, но и на достижение удовлетворенности сотрудников. Сделать это можно путем создания дополнительного внешнего стимула для сотрудников, поощрения их индивидуального вклада и причастности к успехам компании, а также учете их потребностей в самореализации и в уважении со стороны коллег и управленческого состава компании. Грамотная система мотивации и стимулирования труда призвана удовлетворять не только интересы компании, но и признавать важность каждого сотрудника для компании, а значит закрывать потребности более высокого уровня, ведь именно за счет них сотрудники готовы работать по ненормированному графику, в свои выходные и без дополнительной оплаты.

Рассмотрим бизнес-процесс закупки и оценим показатели эффективности для ключевых сотрудников ритейл-команды, а также взаимосвязи с последующими звеньями системы.

Мотивация звена закупки

Ключевой сотрудник бизнес-процесса «закупка», бренд-менеджер, не должен быть замотивирован на единственный ключевой показатель эффективности (Key Performance Indicator – KPI). Система мотивации и стимулирования труда данного сотрудника должна включать комплекс KPI’s, на которые он может непосредственно влиять. От профессионализма и мотивации этого сотрудника зависят финансовые результаты компании: оборачиваемость активов в виде товарных запасов, рентабельность торговых объектов, величина торговой надбавки, лояльность и приверженность к бренду через системы лояльности покупателей и маркетинговую активность, которую утверждает бренд-менеджер у головного офиса франчайзера.

1 KPI: показатель рентабельности продаж на сезон

Ключевой сотрудник бизнес-процесса «закупка» непосредственно может влиять на величину торговой надбавки, а, следовательно, и дохода от продажи продукции, поскольку он занимается калькуляцией и расценкой товара – установлением розничной цены для магазинов. Однако в розничной торговле присутствуют сильные сезонные и межсезонные колебания и распродажи, когда более старый товар уценивается, чтобы поддерживать нормальную оборачиваемость товарных запасов. Поэтому целесообразно вводить мотивацию для этого специалиста по относительному показателю за более длительный период (квартал, полугодие), когда завершается естественный цикл продажи товара: от поставки в магазины до сезонной распродажи и «слития» товарных остатков. Для каждого бренда или товарной категории присущи свои жизненные циклы. В fashion-retail (розничная торговля одеждой) этот период составляет, как правило, полугодие. Относительным показателем в данном случае будет рентабельность продаж, которая рассчитывается по следующей формуле:

Рентабельность продаж = Валовый доход/ (Товарооборот – НДС) (формула 1).

Таким образом, устанавливая плановый показатель рентабельности продаж на сезон (полугодие), как один из КPI в системе мотивации для ведущего специалиста по закупкам, прибыль на сезон прогнозируется более достоверно. Данный прогноз также облегчает процесс бюджетирования закупок.

2 KPI: товарные остатки на конец сезона или оборачиваемость товарных запасов

Ключевой сотрудник непосредственно может влиять на величину товарных остатков, что связано с его обязанностью проводить калькуляцию, устанавливая конкурентоспособный уровень цен, устанавливать сезонные уценки товара, запускать промо-акции, дисконтировать товар по специальным программам и т.д. Таким образом, следующим KPI в системе мотивации данного сотрудника будет показатель товарных остатков на конец сезона. Данный показатель может быть в абсолютном выражении. Постановка правильного значения товарных остатков на конец сезона предполагает анализ статистики продаж за предыдущие периоды. Для обсуждения данной величины необходимо узнать мнение самого ведущего специалиста по закупкам, что привлекает его к ответственности за установленные границы без финансовых потерь для компании. Ведь затоваренные склады нереализованной продукции уменьшают ликвидность оборотных активов компании в целом. Если статистика за прошлые периоды отсутствует, или для сезона невозможно установить временные границы, или реализация идет по товарной категории, а не в рамках отдельного бренда, целесообразным будет установить критерием KPI «оборачиваемость товарных запасов», рассчитывается по следующей формуле:

Оборачиваемость = Товарный остаток (шт.)/ Продажи (шт.) (формула 2).

Оборачиваемость товарных запасов необходимо рассчитывать еженедельно, поэтому продажи в единицах в формуле будут считаться за последнюю неделю. Таким образом, осуществляется оперативный учет остатков товара на складе, а также контролируется периоды «затоваривания» и острой нехватки товаров. В розничной торговле нормальным сроком оборачиваемости товара принято считать срок, за который товар импортируется или производится – время, которое необходимо для получения товара со склада изготовителя до склада продавца, включая время на предпродажную подготовку товара, а также бесперебойные продажи в течение 2-3 месяцев.

Нормальной оборачиваемостью в ритейле принято считать 16 недель. Таким образом, оборачиваемость может служить нормативом для еженедельного товарного запаса и устанавливаться для ведущего специалиста по закупкам как KPI в допустимом среднем значении за период от 3 до 6 месяцев.

3 KPI: достижение планового товарооборота розничной сети

Бренд-менеджер влияет своими непосредственными действиями на товарооборот розничной сети (запуск промоушн, акции, иные маркетинговые инструменты). В этом случае, имеет большое значение баланс увеличения товарооборота сети без потери прибыльности. Профессионализм ведения бренда заключается в правильном планировании проведения мероприятий по продвижению, а также контроле маржинальности товарных групп и бренда в целом. Принимая во внимание эти ключевые аспекты деятельности бренд-менеджера, его KPI также должны быть взаимосвязаны с товарооборотом розничной сети. На этой основе следующим KPI в его системе мотивации будет достижение планового товарооборота розничной сети. Причем, премиальная (переменная) часть должна быть прогрессивной от выполнения итогового плана розничного товарооборота по сети магазинов на 90% и выше. Эта граница, как правило, и есть та заведомо желаемая цифра, утверждаемая коммерческим или генеральным директором. Выполнение ежемесячного плана по товарообороту сети на 100% и более должно сопровождаться нестандартной активностью магазинов путем использования дополнительных стимулов привлечения покупателей. Здесь речь идет о маркетинговых приемах, которые способны резко увеличивать целевой трафик в магазины.

4 KPI: доля повторных покупателей

Успешность бренда на рынке определяется его привлекательностью для целевой аудитории. Согласно фундаментальному правилу Парето, 20% лояльных клиентов способны приносить бренду до 80% выручки. Чем больше лояльных клиентов, тем выше узнаваемость бренда на рынке, ведь лояльный покупатель является своего рода адвокатом бренда, который на бесплатной основе рекламирует продукты компании своему окружению. Бренд-менеджер, как лицо ответственное за успешность бренда на рынке, может влиять на уровень лояльности к бренду, поэтому показателем оценки эффективности работы в этом направлении может служить Return Customer Rate (RCR) или доля повторных покупателей.

Доля повторных покупателей – это процент покупателей, совершающих повторные покупки. Повторная покупка – это еще не показатель лояльности как таковой, но исследования показывают, что если клиент совершит покупки три раза у одного продавца, вероятность последующих покупок возрастает наполовину. Этот показатель должен быть не менее 1,5 для временного интервала 6 месяцев. Доля повторных покупателей считается по формуле:

RCR = Количество повторных покупателей/Общее количество покупателей (формула 3).

Подведем итоги

В предложенной системе мотивации для бренд-менеджера должны присутствовать три ключевых показателя эффективности на полугодовой основе, на основании которых можно говорить об успешности сезона:

  1. Рентабельность продаж (измеряется в %).
  2. Товарные остатки или оборачиваемость товарных запасов (измеряется в абсолютном выражении или коэффициентом).
  3. Доля повторных покупателей (измеряется как относительный показатель).

Четвертым показателем в системе мотивации для этого сотрудника, который взаимосвязывает работу бренд-менеджера и торговые объекты на достижение оперативных целей на ежемесячной основе, будет совокупный плановой товарооборот розничной сети бренда (товарной категории нескольких продуктов). Система мотивации премиальной части должна быть рассчитана при достижении 90% и выше плана по товарообороту розничной сети по следующей формуле:

Премия = фиксированная часть премии (в рублях)* процент (%) выполнения плана (формула 4).

Показатели оценки эффективности работы бренд-менеджера приведены в таблице ниже.

Должность

Производственные показатели премирования

Бренд-менеджер

Общий товарооборот по сети магазинов

Рентабельность продаж, %

Оборачиваемость товарных запасов, недель

Доля повторных покупателей

Х

Х

Х

Х

Ежемесячная мотивация вовлекает данного сотрудника в оперативную деятельность компании, позволяет быть в курсе KPI по каждому магазину, что отражается на финансовом результате всей сети. В свою очередь, показателями эффективности деятельности бренд-менеджера для компании можно считать ликвидность оборотных активов, маржинальность продаж, а также прирост клиентской базы. Эти результаты хорошо регламентируются в квартальной мотивации для бренд-менеджера. Отчетный период (квартал) выбран по причине осуществления в большинстве компаний квартальной отчетности, уплаты налогов, когда результат финансовой деятельности достаточно точно можно оцифровывать. Если квартальные KPI не достигаются, их можно оперативно пересмотреть на следующий квартал. Квартальные KPI утверждаются приказом генерального директора.

Читайте также:

Комментарии
Партнер, Москва

Если говорить о ключевых бизнес- процессах, то где процесс производства?
Для того, чтобы что- то продать, нужно сначала что- то произвести

Базовый вопрос: что производит Ритейл- компания?
поэтому и не сходятся концы в системе мотивации, потому что считается, что Ритейл- компания вроде как ничего не производит

 

Руководитель, Москва

Как построить сбалансированную систему мотивации для ритейл-компании? 

У компании не может быть системы мотивации, потому что нет личностей. Система мотивации может быть у людей и это их внутренний выбор.

материальной мотивации и нематериального стимулирования труда сотрудников

По моему как раз системой компенсций и стимулирования

 признавать важность каждого сотрудника для компании

Это начинается с понимания того, зачем сотрудник важен руководителю для достижение его, руговодителя, целей. 

не должен быть замотивирован

В современной реальности, скорее замАтивирован.. 

Консультант, Москва

1) Мотив и Стимул - у автора каша в понятиях, как правильно указал Максим Часовиков.

2) Указанный принцип стимулирования бренд-менеджера - это стимулирование 90годов. Когда почти все рынки были растущими. Сейчас бренд-менеджер должен ответить на вопросы - Чем наши магазины отличаются от других? Это отличие является ценностью для потребителя? Эта ценность устойчива во времени или это прикол? Эта ценность труднодостижима для конкурентов? Как мы будем развивать это ценностное отличие в течении 5-10лет? Ответы на эти вопросы должны быть в основе стимулирования бренд-менеджера. 

Бренд-менеджер, Минск
Александр Тимошин пишет:

Если говорить о ключевых бизнес- процессах, то где процесс производства?
Для того, чтобы что- то продать, нужно сначала что- то произвести

Базовый вопрос: что производит Ритейл- компания?
поэтому и не сходятся концы в системе мотивации, потому что считается, что Ритейл- компания вроде как ничего не производит

 

Александр, спасибо за Ваш комментарий. 

Ритейл-компания, действительно, не занимается производством товара, а закупает его для последующей продажи под своим или иным брендом по системе франчайзинга. Об этом есть упоминание в статье "...бизнес-процессы компании, занимающейся розничными продажами по системе франчайзинга". На этом основании первый ключевой бизнес-процесс такой компании и есть "закупка".

Руководитель, Москва
Александр Тимошин пишет:
Базовый вопрос: что производит Ритейл- компания?

на самом деле проризводит: 
Продает удобное место для покупки конечным потребителем.. 

Партнер, Москва
Volha Aleksiutovich пишет:
Ритейл-компания, действительно, не занимается производством товара, а закупает его для последующей продажи под своим или иным брендом по системе франчайзинга.

По имени не обращаюсь, потому что опасаюсь назвать Вас неправильно:)

Спасибо за ответ.
Относительно стартового процесса - Закупка - вопросов нет.
Мой вопрос был:
Почему нет процесса производства?
Потому что то, что закупила ритейл -компания - уже кто-то произвел.
Она продает с наценкой.
За что она берет наценку?

Партнер, Москва
Максим Часовиков пишет:
на самом деле проризводит: Продает удобное место для покупки конечным потребителем.. 

Максим, согласен.
Конечно производит.
Удобное место и  не только:)

Консультант, Москва

в статье "...бизнес-процессы компании, занимающейся розничными продажами по системе франчайзинга". - тогда вообще здесь не нужен бренд - менеджер, а закупать должна программма, а не закупщик - зачем человеческий фактор, если Вы работаете по франшизе. По франшизе работают те у кого нет ума, поэтому стратегия - лидерство по издержкам - минимум во всем закупщика нет, а есть программа.

Бренд-менеджер, Минск
Максим Часовиков пишет:

на самом деле проризводит: 
Продает удобное место для покупки конечным потребителем.. 

Максим, спасибо за комментарий.

Как Вы правильно отметили, ритейл-компания продаёт (в удобном месте для покупателя), и это бизнес-процесс "продажа". О системе мотивации и стимулирования труда для этого бизнес-процесса я также напишу в моих последующих публикациях.

Бренд-менеджер, Минск
Игорь Одинов пишет:

.. тогда вообще здесь не нужен бренд - менеджер, а закупать должна программма, а не закупщик - зачем человеческий фактор, если Вы работаете по франшизе. По франшизе работают те у кого нет ума, поэтому стратегия - лидерство по издержкам - минимум во всем закупщика нет, а есть программа.

Игорь, спасибо за комментарий.

Поделитесь, пожалуйста, о какой программе идет речь? За мою более 7-летнюю практику в бренд-менеджменте я не встречала программу, способную исключить бренд-менеджера из бизнес-процесса "закупка".

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии