Как разработать систему мотивации для отдела закупок

Перед тем как приступить к разработке системы мотивации отдела закупок, давайте сначала обсудим, какие функциональные обязанности данного отдела могут существовать. Стоит заметить, что у каждой компании свое видение, чем должны заниматься сотрудники отдела закупок. Самая упрощенная идеология – это закупать товар под потребности компании, поиск и управление поставщиками. Максимальная идеология, на мой взгляд, – это закупки, управление запасами и ценами, бюджетирование закупок и разработка новых брендов (здесь уже переплетается функциональность отдела закупок и маркетинга).

Итак, чтобы разработать определенную систему мотивации для ваших сотрудников, нужно изначально решить, а за что же они у вас отвечают. Ниже вашему вниманию предлагается схема, на которой максимально описаны функциональные обязанности отдела закупок. На основании этой схемы мы и опишем возможные показатели для составления системы мотивации отдела закупок.

мотивация

Возможные зоны ответственности отдела закупок. Кликните, чтобы увеличить картинку

Как видно из схемы, максимальный функционал менеджера по закупкам может быть определен следующими зонами ответственности:

Для описания системы мотивации часто используется понятие KPI, что в переводе означает «Ключевые Показатели Эффективности». Стоит заметить, что до недавнего времени при расчете мотивации обычно использовались экономические показатели, которые описывают эффективность управления брендом или товарной группой. Такими показателями могут быть: сумма продаж и закупок (выполнение плана), прибыльность продаж, прибыльность инвестиций в запасы, коэффициент оборачиваемости товарных запасов.

Со временем становится ясно, что по одним лишь экономическим показателям трудно определить эффективность работы каждого сотрудника. Да и к тому же уже существующие фактические экономические показатели отображают результат того стиля работы, как менеджер привык работать. Но далеко не всегда менеджер прикладывает к своей работе максимум усилий. Да, он может делать заказы и корректировать цены, но это далеко не все, что позволяет управлять брендом максимально эффективно.

Итак, что же такое KPI? Определение из Wikipedia: «Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ)».

К показателям KPI относятся не только экономические показатели (количественные), но и показатели деловой активности сотрудника (качественные). Это может быть:

  • своевременность оплат поставщикам (когда менеджер по закупкам отвечает за подачу информации по оплате в финансовый отдел),
  • своевременность размещения заказов поставщикам в соответствии с графиком размещения заказов,
  • проведение сравнения цен компании с ценами конкурентов в соответствии с графиком,
  • качественное наполнение складских запасов,
  • запуск новых брендов в соответствии с планом введения новых направлений, и так далее…

Перед тем, как рассмотреть пример системы мотивации, основанной на KPI-показателях, давайте рассмотрим определенные рекомендации по использованию KPI:

1) KPI показатели должны быть измеримыми. Например, если вы включили в мотивацию показатель удовлетворенности клиентов, то вы должны иметь четкий механизм и инструмент подсчета уровня удовлетворенности клиентов. Не может быть так, что какой-то клиент позвонил к вашему начальству и пожаловался, что в наличии на складе компании нет какой-то позиции, и руководство с радостью сообщает менеджеру по закупкам, что он лишается в этом месяце определенной доли бонуса из-за этого. Лучше всего, чтобы в учетной программе был реализован инструмент подсчета качественных показателей.

2) Количество KPI-показателей не должно превышать пяти. Если в мотивацию включено 10 показателей, тогда менеджеру по закупкам трудно все показатели отследить.

3) Периодически, например один раз в квартал, можно изменять KPI-показатели.

4) Возможность перепроверить правильность расчета KPI-показателей. Не стоит вписывать в учетную программу трехэтажную формулу, в которой никто не может разобраться. В этом случае вероятно сотрудники будут саботировать данные показатели.

5) Экономические показатели должны быть смоделированы с учетом сезонности, реалий рынка и тенденций. Если компания в январе никогда не делала оборачиваемость складских запасов шесть раз в год (приведено к годовому выражению), а только 2,5-3 раза в год, то требовать от сотрудников оборачиваемость в шесть раз – нет смысла, так как физически это неосуществимо. Часто на практике существует «хочу» определенного руководителя, не подкрепленное расчетами. Слово «хочу» нужно исключить при составлении мотивации.

Давайте рассмотрим определенный пример системы мотивации отдела закупок. На ближайший квартал мы определили, что приоритетными задачами отдела закупок есть:

1. Выполнение плановых экономических показателей бренда (направления) – коэффициент оборачиваемости запасов, прибыльность продаж, планы продаж,

2. Минимизация неликвидных (непродаваемых) запасов,

3. Контроль оплат поставщикам,

4. Качественное формирование складских запасов,

5. Регулярное проведение сравнений цен с конкурентами.

Таким образом, можно мотивацию сотрудников разбить на составляющие – ставка и бонус (пример расчета показан в таблице ниже). Например, ставка (ячейка G3) определенного сотрудника составляет 1 000 у.е., которая выплачивается вне зависимости от выполнения KPI-показателей. Бонусная часть мотивации (ячейка G4) также составляет 1 000 у.е., которая зависит от уровня выполнения KPI-показателей. Другими словами, если сотрудник выполнит все плановые KPI-показатели, тогда он получит в конце месяца 2 000 у.е.

Бонусная часть в свою очередь разбивается на пять частей (диапазон С3:С7 в таблице). Доля каждой бонусной части зависит от важности KPI-показателя. В нашем случае мы можем разбить бонусную часть на такие составляющие:

  • Выполнение экономических показателей – 30%.
  • Процент непродаваемых позиций – 20%.
  • Своевременность оплат поставщикам –10%.
  • Качество складских запасов – 20%.
  • Сравнение цен с конкурентами – 20%.

Таким образом, мы определяем суммы (у.е.) бонуса, которые будут участвовать в расчете мотивации (диапазон D3:D7).

мотивация

Пример расчета мотивации сотрудника отдела закупок. Кликните, чтобы увеличить картинку

Расчет выполнения экономических показателей бренда

Менеджер по закупкам управляет тремя брендами. Следовательно, сумма бонуса – 300 у.е., выделенная на данный KPI-показатель, разделяется равномерно по 100 у.е. на три части (ячейки D11, D15, D19). Каждый бренд имеет по три плановых экономических показателя – коэффициент оборачиваемости, прибыльность продаж (%) и сумма продаж (у.е.). Бонусная сумма каждого бренда разделяется также на три равные части в соответствии с количеством экономических показателей (для «Бренда 1» это ячейки D12, D13, D14). То есть, по каждому экономическому показателю каждого бренда можно максимально получить 33 у.е. В столбике «Плановый показатель» находятся плановые значения для каждого экономического показателя, которые менеджер по закупкам должен достичь для получения каждой бонусной суммы.

Давайте рассмотрим детальней экономические показатели «Бренда 1». Как видно из таблицы (диапазон ячеек E12:E14), плановый коэффициент оборачиваемости, приведенный к годовому выражению, в текущем месяце должен составить 3,5-4 раза в год. По истечению месяца стало известно, что фактически данный показатель составил 3,7 раза в год, попав в плановый диапазон 3,5-4 раза в год. Таким образом, по данному показателю менеджер получает 100% бонусной суммы – 33 у.е. (ячейка Н12 столбика «Начислено бонуса, у.е.»).

Руководство поставило плановую прибыльность продаж на уровне 28%-30% (ячейка Е13), а фактически было получено 25% прибыльности продаж (ячейка F13). Так как фактическое выполнение прибыльности продаж не в плановом диапазоне, следовательно менеджер по закупкам не получает бонусную сумму за данный экономический показатель (ячейки G13 и H13). Фактическая сумма продаж составила 220 тыс. у.е. (ячейка F14), что на 10% больше планового показателя (ячейка Е14). Следовательно, менеджеру начисляется к выплате сумма бонуса за данный показатель (ячейка Н14). В конечном итоге, за «Бренд 1» менеджер по закупкам получит 67 у.е. (ячейка Н11) из 100 у.е. возможных. 33 у.е. будут удержаны из-за того, что прибыльность продаж по данному бренду была ниже запланированной.

Аналогичный расчет производится и для двух остальных брендов. В конечном итоге, мы видим, что менеджер по закупкам за выполнение экономических показателей получит 187 у.е. (ячейка Н10) бонуса из 300 у.е. возможных.

Расчет выполнения планов по уровню непродаваемых позиций

Как видно из таблицы, сумма бонуса 200 у.е. также была разбита на три равные части между тремя брендами (ячейки D24, D25, D26). Только лишь по «Бренду 2» менеджер по закупкам достиг выполнения плановых показателей – на конец месяца был поставлен плановый показатель 10% непродаваемых позиций от общей суммы складских запасов бренда (ячейка Е25). Фактически, проанализировав долю себестоимости непродаваемых позиций по «Бренду 2» в конце месяца, было определено, что непродаваемые позиции занимают 9% (ячейка F25) от общей суммы себестоимости складских запасов данного бренда. Поэтому за данный бренд менеджеру начисляется бонус в размере 67 у.е. (ячейка Н25). По другим брендам плановые показатели не были выполнены. Следовательно за данные бренды менеджер не получает бонусных сумм (ячейки Н24 и Н26).

В итоге за выполнение показателей по уровню непродаваемых позиций в общей себестоимости складских запасов менеджер по закупкам получит 67 у.е. (ячейка Н23) из возможных 200 у.е.

Своевременность оплат поставщикам

Данный KPI показатель имеет наименьшую долю в сумме бонуса – 10%. Таким образом, менеджер по закупкам может получить 100 у.е. за своевременность подачи информации в финансовый отдел по оплате поставщикам. Данный показатель не разбивается на бренды. По всем брендам менеджера в анализируемом месяце было 10 оплат за приобретенный товар. По трем оплатам ответственный менеджер по закупкам отклонился от процедуры подачи информации в финансовый отдел. Менеджер должен подавать внутреннюю служебную записку с реквизитами поставщика и суммами платежа за 10 дней до даты оплаты. Только по семи оплатам служебные записки были своевременно поданы в финансовый отдел, поэтому менеджеру начисляется 70% (ячейка Н27) бонусной суммы за данный KPI показатель.

Уровень качества складских запасов

Компания приняла решение держать в наличии на складе не меньше 90% ходовых позиций (топ А и В, которые делают 80% продаж компании). Поэтому по каждому бренду подсчитывается количество рабочих дней в месяце, в течение которых наличие на складе ходовых позиций было меньше 90%. Например, если по «Бренду 1» всего 100 позиций топ А и В и при этом в течение пяти рабочих дней (всего в месяце 20 рабочих дней) наличие было меньше 90 позиций, тогда удовлетворительное качество складских запасов было только в течение 15 рабочих дней – то есть, 75% рабочего времени в месяце (ячейка G29). Таким образом, за данный бренд менеджер по закупкам получит только 50 у.е. (ячейка Н29) из возможных 67 у.е. (ячейка D29).

В конечном итоге за все бренды данного KPI показателя менеджеру будет начислена к выплате сумма бонусов в размере 160 у.е. (ячейка Н28) из возможных 200 у.е.

Сравнение цен с конкурентами

Руководитель отдела закупок совместно с менеджером по закупкам утвердили план проведения сравнений продажных цен компании по определенным брендам с конкурентами. Было запланировано, что в текущем месяце менеджер должен провести пять сравнений цен с конкурентами по вверенным ему брендам. По окончанию месяца было определено, что только три сравнения были произведены. Следовательно, за данный KPI-показатель менеджер по закупкам получит 120 у.е. (ячейка Н32) из возможных 200 у.е. В конечном итоге общая сумма бонуса, которую менеджер по закупкам получит за прошедший месяц – 603 у.е. (ячейка Н4) из возможных 1 000 у.е.

Итак, в данной статье мы рассмотрели подходы в создании системы мотивации сотрудников отдела закупок. Вам были представлены основные принципы по проведению расчетов. Адаптируйте данный подход под реалии вашей компании. И, конечно же, не забывайте о творчестве при составлении системы мотивации – вы можете домыслить ряд нюансов в предложенном варианте.

По ссылке вы можете скачать файл, в котором проводились расчеты предложенные в статье.

Статья впервые опубликована на сайте автора

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 29 декабря 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург

Ну хорошо, пусть так. Но почему у Закупщика мотивация от плановой прибыли продаж? в данном случае он может повлиять только на 1 составляющую этой прибыли - снижение закупочной цены. Причем снижая эту цену - он дает поле для торговли с клиентом менеджерам по продажам. Они могут выиграть у конкурентов там, где раньше проигрывали, потому что давали выше цену. Фактически, снижая закупочную цену, может происходить следующая ситуация: валовая прибыль по заказу будет оставаться неизменной, выручка от каждой конкретной сделки может падать, а кол-во сделок отдела продаж расти. Причем, чтобы оно начало расти - мало только выигрыша в "ценовой войне", Продавцы еще и должны не упускать текущих клиентов, а маркетологи давать поток Лидов продавцам, чтобы обороты могли расти.

Таким образом, ключевой материальный KPI Снабженца в статье, к сожалению, не раскрыт. Я не знаю ответа на этот вопрос и продолжаю его искать. Кто-нибудь может помочь?

Директор по продажам, Санкт-Петербург

"Максимальная идеология, на мой взгляд, – это закупки, управление запасами и ценами, бюджетирование закупок и разработка новых брендов (здесь уже переплетается функциональность отдела закупок и маркетинга)."

про максимальную не скажу, но исходя из простого соображения: "нельзя продать то чего нет и не будет" закупки управляют продажами через доступный к продаже ассортимент. Закупки обязаны обладать наибольшей квалификацией в продажах с точки зрения предвиденья потребностей клиентов.

Это же соображение является ответом на "почему у Закупщика мотивация от плановой прибыли продаж? в данном случае он может повлиять только на 1 составляющую этой прибыли - снижение закупочной цены."

Скажем, увеличив закупочную цену и получив товар в достаточном для продаж количестве, закупки увеличивают прибыль не просто за счет прямого увеличения объема продаж товара, не ставшего дефицитным, но и за счет косвенного увеличения объема продаж клиентам, пришедшими за этим товаром, дефицитным у конкурентов.

Вообще, мне принципиально не нравится разделение единого организма на специализированные отделы, хотя и без специализации не обойтись то же.

Хорошее лекарство - постоянное перемещение сотрудников между отделами.

Это и свежий взгляд, но это и привнесение понимание специфики своей работы и обретение понимания специфики работы другого, делающего твою же работу - но с другой стороны.


Консультант, Москва

Не может быть целей на период больше 2-3, иначе нет фокуса. Использование витрины бонуса правильно, но надо монимать, что идеального стимулирования не бывает. Опять автор путает мотивацию и стимулирование - мотивация не может быть материальной.

Аналитик, Нижний Новгород

Андрей, прекрасно что вы так глубоко погружены в тему по которой мало специалистов. Совсем недавно я работал с одной довольно крупной компанией по оптимизации закупочных операций. И таких команий у меня было довольно много. Среди них есть и гиганты. Опыт позволяет мне говорить предметно по теме.

Цитата: "Для хорошей прибыли важны не только продажи, надо также оптимально управлять запасами."

Я бы сказал шире. Основной производственный процесс включает в себя всю цепочку от закупок, до продаж. Упоминая продажи и запасы, Вы не упоминаете основной технологический процесс. А он так же влияет на то, что Вы закупаете. 

Несмотря на то, что я являюсь специалистом по оптимизации закупочных операций, я отвожу маркетингу основное место в этой цепочке создания ценности. 

Цитата: "Максимальная идеология, на мой взгляд, – это закупки, управление запасами и ценами, бюджетирование закупок и разработка новых брендов (здесь уже переплетается функциональность отдела закупок и маркетинга)."

Опять Вы связываете маркетинг и закупки, пропуская производство. А оно определяет что Вы можете, а что нет. Иногда информации о том что Вы можете недостаточно. Иногда без особых затрат можно значительно повысить можможности продвижения продукта по качеству, потребительским свойствам или цене, что влияет как на маркетинг, так и на закупки. Но.

Для начала необходимо отделить зёрна от плевел. Большой пласт закупок не требует особых усилий в плане эффективности затрат. Например, если Вы закупаете крепёж определённой марки качество которого указано в маркеровке в спецификации к изделию, то Вы просто его закупаете. Для таких "простых" закупок запасы определяются планами по производству, суточными, месячными нормами потребления, производительностью оборудования. Здесь надо отдать должное тем, кто занимается на предприятиях ТОС, ERP-, MRP-системами. Они определяют потребности производства. 

Свалить всё в кучу, значит объять необъятное. Маркетинг, производственные планы формируют потребность в закупках. Перекладывать их функции на отделы закупок контрпродуктивно. Но отделы закупок не должны только лишь выполнять спускаемые планы закупок. Здесь Вы правы на 100%. 

1. Закупки следует разделить на две основные категории - простые и сложные. Пример простых я уже привёл. Это может быть изделие из спецификации с маркировкой. Сложные закупки - закупки которые требуют предварительных изысканий свойств наиболее соответствующих решаемой задаче. Это может быть тот же самый крепёж, если на рынке он представлен несколькими производителями с разными свойствами по цене, качеству и потребительским свойствам. Но чаще это что-то более сложное. В любом случае, предмет закупки должен отвечать условию снижения стоимости владения объектом закупки. Эта формулировка заставляет проверять эффективность закупки. Например, технологическая линия по сборке автомобиля включает связку 120-ти сильного мотора и 4-хступенчатого автомата. Мотора не хватает для корректной работы коробки. Сама коробка не отличается надёжностью. В результате сервисы вынуждены по гарантийному ремонту устранять недочёты, продажи падают, рентабельность тоже. Содержание технологической линии становится убыточным. Здесь предметы закупок - агрегаты. Объект закупок - технологическая линия. Замена мотора на 150-тисильный агрегат и проверенную шестиступку позволяет выпустить на рунок резвую комфортную машину способную продержаться гаратнийный срок без поломок. Удельный вес затрат на обеспечение производства снижается несмотря на более дорогие комплектующие. 

2. Закупки, это ВСЕ закупки. Отделы закупок, как ни странно, не являются на предприятиями отделами ведающими всеми закупками. Мы привыкли рассматривать калькуляции затрат на производство, где затраты обезличены. Так там обычно выделены внутрицеховые, внутризаводские затраты. Но что в себя они включают? Часто не понятно как осуществляется оценка эффективности инвестиций. Инвестиции - тоже закупки. Сложные закупки. Но отделы закупок к ним отношения обычно не имеют. На одном крупном предприятии принадлежащем японской корпорации мы попытались изменить такой подход. Пошли от центров затрат. Кто и за что платит. Передали все расходы в ведение отделов закупок. Результат заставил менять отношение к закупкам в корне. Такой подход позволил снизить зартары в среднем на 30%. Отдел закупок стал осуществлять следующие закупочные операции: строительные и ремонтно-строительные работы, инфраструктура, повышение энергоэффективности, поиск и подбор технологического обрудования по заданным критериям, выделение отдельных производственных процессов на аутсорсинг и т.д.

3. Эффективность производств зависит от эффективности закупок. Снижение затрат на 30% это не самое главное достижение. Главное, это то, что неуклонное соблюдение трёх основных этапов сложных закупочных операций (исследование свойств предметов закупок на соответстве основному критерию снижения стоимости владения, проведение процедуры отбора поставщиков с одновременным выстраиванием отношений с ближайшими конкурентами выбранного, контроль над закупкой на предмет неизменности условий контрактов до окнчания обязательств) позволил закупать именнго то, что нужно, а не приблизительно что нужно. Представляете, можно добиться снижения на 50% (бывало и больше), а то что купили не оптимально или даже не нужно.

Андрей, с позиций теории сложных закупочных операций, Статья хоть и интересна но довольно наивна.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Что раздражает россиян при поиске работы: исследование Kelly Services

Самыми раздражающими факторами для большинства работников стали молчание работодателя после отклика на вакансию и отсутствие обратной связи.